1、非人力资源经理人力非人力资源经理人力资源管理培训教材资源管理培训教材第一单元直线经理的人力资源管理l将组织内的所有人力资源作最适当的获将组织内的所有人力资源作最适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业的人与事作最适切的配合，发挥最有企业的人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展；效的人力运用，促进企业的发展；l简单的说，即人与事配合，事得其人，简单的说，即人与事配合，事得其人，人尽其才。人尽其才。何谓人力资源管理企业人力资源管理的系统模型招聘配置体系招聘配置体系
2、薪酬福利体系薪酬福利体系培训开发体系培训开发体系绩效管理体系绩效管理体系人力资源规划人力资源规划职位说明书职位说明书与素质模型与素质模型人力资源管理机制人力资源管理机制人力资源价值链管理人力资源价值链管理5 经营人才 经营客户企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客顾客忠诚忠诚顾客顾客满意满意为顾客为顾客创造价值创造价值带来利益带来利益优异的优异的产品与产品与服务服务员工生产员工生产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得员工需求得到满足与个到满足与个人价值实现人价值实现企业人力资企业人力资源产品服务源产品服务的提供的提供企业企业人力资源开发人力资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链人
3、力资源如何为企业创造价值 直线经理懂得人力资源管理的好处l你将会有能力招聘到好员工你将会有能力招聘到好员工l你将会培育出有能力的下属你将会培育出有能力的下属l你能够做出很好的团队绩效你能够做出很好的团队绩效l你可以创造和谐的工作氛围你可以创造和谐的工作氛围l你将会有能力留住核心人才你将会有能力留住核心人才7直线经理的管理角色认知管理经典：管理经典：彼德原理彼德原理 “由员工到经理的角色转变由员工到经理的角色转变”做事 管事 管人直线经理人力资源能力的三项修炼l 由一个人做事到带领一个团队做事由一个人做事到带领一个团队做事l 有做事管人到调动员工积极性并带领员工成长有做事管人到调动员工积极性并带
4、领员工成长l 由管人到运作一个团队，成为一个优秀的领导由管人到运作一个团队，成为一个优秀的领导9企业人力资源管理责任的分解承担高层管理者高层管理者的角色与责任中层管理者中层管理者的角色与责任人力资源部门人力资源部门的角色与责任员工员工自我开发与管理的责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，随担人力资管理责任角色定位：人力资源战略的倡导者战略的倡导者，人力资源政策的制定者政策的制定者，领导团队的建设者团队的建设者，人力资源政策导向的把握者政策导向的把握者，自我管理者。部门经理是人力资源管理应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者政策和
5、制度的执行者，人力资源具体措施的制定者具体措施的制定者，人力资源管理工作氛围的营造者工作氛围的营造者。人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案方案的制定者的制定者。人力资源管理人员的专业化。由他律到自律自律，自我开发与管理自我开发与管理。心理契约心理契约，团队管理，学习型人学习型人才才与学习型组织。职业生涯职业生涯管理，跨团队跨职能的合作跨团队跨职能的合作。10直线经理的人力资源职责评估现有员工评估现有员工选拔员工选拔员工管理新员工管理新员工任务与目标管理任务与目标管理工作辅导工作辅导考
6、评及反馈考评及反馈团队士气团队士气薪酬等物质激励薪酬等物质激励非物质激励非物质激励甄选员工甄选员工培养下属培养下属u工作流程和标准工作流程和标准u工作重点工作重点/目标目标/计划计划团队内部学习团队内部学习 组织策划培训组织策划培训 教练指导工作教练指导工作 u职位设计职位设计u职位任职要求职位任职要求考评下属考评下属激励下属激励下属工作重点和目标工作重点和目标职务及人员安排职务及人员安排制订部门计划及任务制订部门计划及任务直线经理与人力资源部门的配合l了解公司的人力资源管理规章制度了解公司的人力资源管理规章制度l遵照现行的人力资源管理作业流程遵照现行的人力资源管理作业流程l明白公司人力资源管
7、理部门的功能明白公司人力资源管理部门的功能l了解公司对部门人力资源管理的要求了解公司对部门人力资源管理的要求l确定人力资源管理部门可给予的资源确定人力资源管理部门可给予的资源直线经理的日常人力资源管理l 创造良好环境创造良好环境l 确实了解员工确实了解员工l 经常教导员工经常教导员工l 及时纠正员工及时纠正员工l 公平合理分工公平合理分工l 保持双向沟通保持双向沟通以人为本是直线经理的成功之道l了解员工的期望了解员工的期望l满足必要的需求满足必要的需求l基于员工的决策基于员工的决策l支持员工的发展支持员工的发展第二单元人才甄选标准制定与招聘渠道人与事的匹配人与事的匹配人的条件 适才适所 事的要
8、求专业知识技术能力工作态度个人特质？知识条件技能资格态度要求发展前景人才甄选工作的实质人才甄选的五大圈层学历学历经历经历性格特质性格特质自信心自信心精力精力爆发力爆发力策划力策划力 执行力执行力协助力协助力 敏锐度敏锐度决策力决策力 人才甄选标准的“冰山模型”表面公开的（硬性技能）知识、技能知识、技能内在隐藏的（软性技能）（软性技能）态度、个性态度、个性交往模式交往模式与人沟通与人沟通团队合作团队合作承受力、适应力承受力、适应力 人才的人才的最低最低标准标准人才的人才的基本基本标准标准人才的人才的最高最高标准标准人才甄选应考虑的因素l要与企业的战略目标相匹配要与企业的战略目标相匹配l要与行业环
9、境和企业地位相适宜要与行业环境和企业地位相适宜l要与地域的经济水平和人文环境相结合要与地域的经济水平和人文环境相结合l要考虑人才市场的供应现状要考虑人才市场的供应现状l要兼顾短期和长期人才需求要兼顾短期和长期人才需求l要考虑人力资源成本要考虑人力资源成本人力资源部和其他部门的职责人力资源部的职责人力资源部的职责其他部门的职责其他部门的职责设计流程与工作表格设计流程与工作表格组织面试组织面试实施测试实施测试背景调查背景调查参与雇佣决定参与雇佣决定培训和咨询培训和咨询确定职位所需要的能力确定职位所需要的能力评估候选人评估候选人 直接做雇佣决定直接做雇佣决定招聘渠道的选择内部招聘内部招聘外部招聘外部
10、招聘优优点点对人员了解全面，选择准确性高对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强鼓舞士气，激励性强费用较低费用较低来源广，有利于招聘高质量人员来源广，有利于招聘高质量人员有利于组织创新，并会从而产生有利于组织创新，并会从而产生“鲶鱼效应鲶鱼效应”缺缺点点来源少，难以保证招聘质量来源少，难以保证招聘质量容易抑制创新，造成容易抑制创新，造成“近亲繁近亲繁殖殖”或或“团体思维团体思维”现象现象会因操作不公等造成内部矛盾会因操作不公等造成内部矛盾筛选难度大，时间长筛选难度大，时间长进入角色慢进入角色慢了解少，决策风险大了解少，决策风险大招聘成本大招聘成本大
11、影响内部员工积极性影响内部员工积极性六种基本的招聘方法第三单元部门职位管理与人才需求规划24工作分析方法n 观察法观察法n 面谈法面谈法n 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）n 工作实践法工作实践法n 典型事例法典型事例法工作分析方法工作分析方法l工作分析的定义：指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为工作分析的定义：指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为管理活动提供有关管理活动提供有关 职位方面的信息，而进行一系列工作信息的收集、职位方面的信息，而进行一系列工作信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。分析和综合的人力资源管理的基础
12、性活动。工作分析程序26基本信息基本信息职位名称、部门、编号、薪酬等级、编制等职位名称、部门、编号、薪酬等级、编制等职位目的职位目的该职位存在的主要目的和价值该职位存在的主要目的和价值主要应负责任主要应负责任职位的关键责任和产出成果职位的关键责任和产出成果职位工作权限职位工作权限根据职位应负的责任，赋予该职位相应的根据职位应负的责任，赋予该职位相应的 权利，人、财、务权利，人、财、务涉及的关键流程涉及的关键流程 本职位工作涉及到的主要流程及其子流程本职位工作涉及到的主要流程及其子流程工作关系工作关系该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现；内外部沟通关
13、系现；内外部沟通关系职位晋升方向职位晋升方向 本职位的发展晋升方向和通路本职位的发展晋升方向和通路任职要求任职要求通常指担任该职位需要的资格和素质要求通常指担任该职位需要的资格和素质要求27基本信息（与职位相关的信息）基本信息（与职位相关的信息）职位名称职位名称职位编号职位编号所属部门所属部门定员人数定员人数职位职位类别类别职位等级职位等级任职者任职者所辖人数所辖人数上级上级职位职位上级姓名上级姓名职位目的（该职位存在的主要目的和价值）职位目的（该职位存在的主要目的和价值）主要应负责任主要应负责任（职位的关键责任和要达到的成果（职位的关键责任和要达到的成果）序号序号主要应负责任主要应负责任衡量
14、标准衡量标准1 12 2职位工作权限（根据该职位应负的责任，所赋予的相应工作权限职位工作权限（根据该职位应负的责任，所赋予的相应工作权限，人财物等方面，人财物等方面）涉及的涉及的关键关键流程流程 （本职位工作涉及到的主要流程及其子流程）本职位工作涉及到的主要流程及其子流程）工作关系（该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现工作关系（该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现，内外部沟通关系，内外部沟通关系）职位晋升方向职位晋升方向（本职位的发展晋升方向和通路本职位的发展晋升方向和通路）任职要求（通常指担任该职位所需的任职条件和素质要求）任职要求（通常指担任该职位所需的任职条件和素质要求）l教
15、育背景：（学历和专业背景方面的要求）l专业知识技能：（指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识或技能）l工作经验：（工作时间长短和工作经验的类型，社会经验、专业经验、管理经验）l应具备的其他素质和技能：（计算机操作技能、外语水平、沟通交流、语言表达等方面的素质能力要求）撰 写 人时 间审 核 人时 间审 批 人时 间生效日期28职位职位-清晰表达本职位在什么条件下，要做什么，以及职位为什么要存在。清晰表达本职位在什么条件下，要做什么，以及职位为什么要存在。“为为”（组织贡献）（组织贡献）“在在”（约束条件）（约束条件）“做做”（主要活动）。（主要活动）。职位目的职位目的（该职位存在的主要目
16、的和价值）（该职位存在的主要目的和价值）为有效配置、合理开发及管理公司人力资源为有效配置、合理开发及管理公司人力资源,在公司经营战在公司经营战略和政策规定指导下略和政策规定指导下,制定制定人力资源规划和策略，人力资源规划和策略，建立建立人力资源人力资源管理体系，管理体系，组织和指导组织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。利管理、员工激励、培训与开发。29“为为/目标目标”市场业绩 利润 效率 生产率质量 服务期限安全持续性 价值观法律原则 政策 策略 方针 模型 方法 技术 体系 作法 习惯 程序条件模式 规定 常规 指示 规
17、则 准则“在在/条件、限制条件、限制”搜寻分析评估发展建议说服推动参与支持推荐计划组织推行执行实现指导管理控制监督修改维护更新批准指派授权审核提议建议做什么做什么30职位应负责任职位应负责任（职位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点（职位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点 ）序号序号主要应负责任主要应负责任衡量要点衡量要点按照各项工作的重要性排序应负责任：为实现应负责任：为实现职位目的，该职位任职者需要在该职位任职者需要在哪些哪些主要领域通过哪些主通过哪些主要活动获得什么样的要活动获得什么样的最终结果应负责任的分析要点：分析着重于该职位所产分析着重于该职位所产出的最终结果出的最终结果
18、分析着重于达到最终结分析着重于达到最终结果所采取的主要活动果所采取的主要活动衡量要点：对职位主要活动及其结果的评价角度，与对职位主要活动及其结果的评价角度，与应负责任相对应，重在牵引性。可以定性，应负责任相对应，重在牵引性。可以定性，也可以定量。也可以定量。衡量要点一般包括：时间（及时完成率、开发周时间（及时完成率、开发周 期等）期等）质量（故障率、出错率、一次合格率、质量（故障率、出错率、一次合格率、客户满意度、有效投诉率、可操作性等）客户满意度、有效投诉率、可操作性等）成本（投入产出比等）成本（投入产出比等）数量数量31l 书写格式：行动（动词）书写格式：行动（动词）+具体对象（名词）具体
19、对象（名词）+职责目标（目职责目标（目标），如：组织拟订、修改和实施公司人力资源管理政策、制标），如：组织拟订、修改和实施公司人力资源管理政策、制度，以提高公司的人力资源管理水平。度，以提高公司的人力资源管理水平。l 书写的注意事项：书写的注意事项：尽量不出现模糊性的动词，如尽量不出现模糊性的动词，如“负责负责”、“管理管理”、“领导领导”等等 通俗易懂，尽量避免采用任职者或上级不熟悉的专业术语通俗易懂，尽量避免采用任职者或上级不熟悉的专业术语l 按职责的重要性或职责的内在流程的逻辑关系进行排序按职责的重要性或职责的内在流程的逻辑关系进行排序l 关于关于“完成领导交办的其它工作完成领导交办的其
20、它工作”32l 职位工作权限指的是，为了充分达成职位目的，职位所应享有的权职位工作权限指的是，为了充分达成职位目的，职位所应享有的权限范围。限范围。l 权限分类权限分类工 作 权 限经 济 权 限人 事 权 限权 限针对工作任务方面针对工作任务方面针对经济费用方面针对经济费用方面针对人事方面针对人事方面33工作关系工作关系（该职位在组织中的位置及其与内外部客户的关系（该职位在组织中的位置及其与内外部客户的关系 ）直接主管直接主管本职位本职位外部联系外部联系(内部客户内部客户外部客户外部客户)同级同同级同事事直接下属直接下属直接下属直接下属直接下属直接下属表达方式表达方式1：图示法：图示法表达方
21、式表达方式2：表格法：表格法直接上级职位同级职位直接下级职位内部客户外部客户34任职要求任职要求（通常指基本的任职条件和任职素质要求）（通常指基本的任职条件和任职素质要求）应具备的知识、技能、经验和其他素质和技能 教育背景学历和专业背景方面的要求学历和专业背景方面的要求，不能要求过高或过低，也不是条，不能要求过高或过低，也不是条件越多越好件越多越好 专业知识技能指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识和技能指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识和技能工作经验工作经验的长短和工作经验的类型，社会经验、专业经验、管工作经验的长短和工作经验的类型，社会经验、专业经验、管理经验理经验 应具备
22、的其他素质和技能计算机操作技能、外语水平、沟通交流、语言表达等方面的计算机操作技能、外语水平、沟通交流、语言表达等方面的素素质能力质能力要求要求35职位说明书职位说明书（角色）（角色）招聘配置招聘配置任职要求任职要求的依据的依据 绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核的重点的重点 薪酬管理薪酬管理员工报酬员工报酬的基础的基础培训培训培训需求培训需求继任计划继任计划继任要求继任要求职业职业发展发展员工任职员工任职资格管理资格管理36人力人力需求需求规划的主要内容规划的主要内容v 人力需求规划以实现部门业绩目标，支撑人力需求规划以实现部门业绩目标，支撑公司战略为导向，主要关注两个内容公司战略为导向，主要
23、关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？包括质量、结构和数量等 为了实现本年度的部门业绩目标，需要多少人，这些人应该具备什么能力与素质？v 进行进行部门部门人力人力需求需求规划的前题条件是公司规划的前题条件是公司具有基本具有基本明确的战略规划明确的战略规划、对部门有明确的业绩目标和经营预算。、对部门有明确的业绩目标和经营预算。战略规划战略规划部门业部门业绩目标绩目标部门经部门经营预算营预算人力需人力需求规划求规划37部门经营预算部门业绩目标公司战略信息、数据收集部门人力数量结构分析部门人员能力水平诊断人力资源现状分析人力需求规划人力资源管理与开发数量结构预测人员能力预测获取需求信息？获取
24、需求信息？现状与问题分析？现状与问题分析？员工激励人才培养人才甄选需要什么样的人？需要什么样的人？如何满足需要？如何满足需要？部门业务对人力的需求人力需求规划模型人力需求规划模型38部门人力需求规划部门人力需求规划公司战略规划及公司战略规划及年度业务目标年度业务目标确定业务人员确定业务人员财务指标财务指标确定职能部门确定职能部门人员数量人员数量确定业务确定业务人员数量人员数量确定管理确定管理人员数量人员数量确定人员总数确定人员总数按照部门职责按照部门职责分配员工分配员工根据战略、流程根据战略、流程变化调整编制变化调整编制需求需求供给供给哪些职位要人？哪些职位要人？要多少人？要多少人？要多能干的
25、人？要多能干的人？第四单元直线经理如何实施招聘面试面试准备面试准备面试计划面试计划面试地点面试地点自我检查自我检查熟悉资料熟悉资料如何阅读简历并发现问题l 学历、经验和技能水平是否符合岗位要求学历、经验和技能水平是否符合岗位要求l 经历中是否参加过进修、培训，或是否取得经历中是否参加过进修、培训，或是否取得有职业资格证书有职业资格证书l 职业生涯发展趋势，即求职者任职是否稳定职业生涯发展趋势，即求职者任职是否稳定l 所填信息是否完整，阅历的事实依据如何所填信息是否完整，阅历的事实依据如何l 自我评价是否适度（非常、特别等词过频的自我评价是否适度（非常、特别等词过频的求职者不成熟）求职者不成熟）
26、l 书写格式是否规范，语言是否简洁流畅书写格式是否规范，语言是否简洁流畅l 联系方式及求职者的自由度如何联系方式及求职者的自由度如何面试的维度l销售代表的维度销售代表的维度会自我指导和自我激励会自我指导和自我激励有良好的沟通技巧有良好的沟通技巧有说服力、影响力有说服力、影响力交流技术信息交流技术信息专业的行为举止专业的行为举止行为性问题设计的STAR方法目标目标 T Target arget 行动行动 A Actionction结果结果 R Resultesult情景情景 S Situationituation怎样根据维度设定面试计划候选人排序候选人排序 姓姓 名名应聘职位应聘职位 面试主持人
27、面试主持人从简历中发现的尚需进一步核实的问题：从简历中发现的尚需进一步核实的问题：(1)(1)出现工作空档的真正原因出现工作空档的真正原因 (2)(2)他为什么频繁地变换工作他为什么频繁地变换工作 (3)(3)最近有没有学习新的技能最近有没有学习新的技能 (4)(4)他离职的真实意图是什他离职的真实意图是什么么 需考察的维度需考察的维度针对性问题针对性问题受试者的回答纪录受试者的回答纪录(1)(1)A A、B B、C C、(2)(2)A A、B B、C C、(3)(3)A A、B B、C C、第一次面试综合评价：第一次面试综合评价：面试的内容工作经历工作经历面试内容面试内容求职意向求职意向人际
28、关系能力人际关系能力个人素质个人素质专业技术能力专业技术能力结构化面试的实施技巧l面试开始的技巧面试开始的技巧l面试提问的技巧面试提问的技巧l面试聆听的技巧面试聆听的技巧l面试观察的技巧面试观察的技巧l面试记录的技巧面试记录的技巧l 掌握进度的技巧掌握进度的技巧l 建立信任的技巧建立信任的技巧l 结束面试的技巧结束面试的技巧l 面试评估的技巧面试评估的技巧直线经理必备的招聘面试技能l 描述公司的主营业务要口径一致描述公司的主营业务要口径一致l 明确可否告知的有关事实及数据明确可否告知的有关事实及数据 l 描述公司的历史要使用统一年数描述公司的历史要使用统一年数l 空缺岗位的职位描述要详实专业空
29、缺岗位的职位描述要详实专业l 描述工作环境与条件要实话实说描述工作环境与条件要实话实说l 描述职业生涯发展的机会勿随意描述职业生涯发展的机会勿随意如何识别事实和谎言l 如果应聘者提供的信息是事实，他将：如果应聘者提供的信息是事实，他将：用第一人称用第一人称说话很有信心说话很有信心明显的和其它一些已知的事实一致明显的和其它一些已知的事实一致l 如果应聘者说的是谎言，他将：如果应聘者说的是谎言，他将：很难一针见血很难一针见血倾向于夸大自我倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书语言流畅，但像背书面试时需提请注意的问题l 简历并不能代表本人能力简历并不能代
30、表本人能力l 工作经历比学历更为重要工作经历比学历更为重要l 勿忽视应聘者的个性特征勿忽视应聘者的个性特征l 让应聘者更多地了解公司让应聘者更多地了解公司l 给应聘者更多的表现机会给应聘者更多的表现机会l 要注意欠缺诚意的应聘者要注意欠缺诚意的应聘者l 关注特殊人员，慎做决定关注特殊人员，慎做决定l 面试官要注重自身的形象面试官要注重自身的形象第五单元直线经理如何有效培育下属衡量优秀直线经理的标准是否为企业是否为企业的持续发展的持续发展培养了有用培养了有用的人才的人才团队的团队的直接成直接成果果直线经理在培训中的角色直线经理在培训流程中的职责培训需求培训需求计划制定计划制定课程设计课程设计组织
31、实施组织实施评估建档评估建档培育辅导的ASKH员工工作技能掌握层次培育下属的五个流程步步 骤骤内内 容容学习工作的准备学习工作的准备 使下属放松使下属放松 了解下属对工作的认知程度了解下属对工作的认知程度 保证培训和业务不冲突：保证培训和业务不冲突：确认工作划分确认工作划分 确认整个工作内容包含哪几个项目确认整个工作内容包含哪几个项目 对工作内容做适当的划分对工作内容做适当的划分 作业及知识的演示作业及知识的演示 以告知、展示、举例说明及询问方式解释新知识与作业以告知、展示、举例说明及询问方式解释新知识与作业 缓慢、清楚、完整及耐心地教导缓慢、清楚、完整及耐心地教导 核对、询问及重做核对、询问
32、及重做 确认下属已了解确认下属已了解执行测试执行测试 以实际执行工作来测试下属以实际执行工作来测试下属 以以5W2H5W2H等问题询问下属等问题询问下属 直到下属能胜任工作为止直到下属能胜任工作为止 追踪追踪 让下属独立工作让下属独立工作 经常检查以确认下属遵循教导经常检查以确认下属遵循教导寻找辅导能增值的信号或情境下列情況下下列情況下,你可以你可以考虑考虑給他人辅导給他人辅导:v 有人请你給予建议、帮助、意见和支持有人请你給予建议、帮助、意见和支持v 有人正在艰难地完成一件任务有人正在艰难地完成一件任务v 有人正开始一項新的工作或担負起一份新的任务有人正开始一項新的工作或担負起一份新的任务v
33、 有人感到挫折或有人感到挫折或迷茫迷茫v 有人犹豫不决或一筹莫展有人犹豫不决或一筹莫展v 有人表現反复无常有人表現反复无常v 有人对自己的能力沒有把握有人对自己的能力沒有把握v 有人表达了要改进的愿望有人表达了要改进的愿望v 有人表现低于一般要求有人表现低于一般要求v 有人态度消极有人态度消极,影响工作影响工作员工需要帮助，并且他本人也这样认为！员工需要帮助，并且他本人也这样认为！如何进行针对性辅导为改进而辅导为改进而辅导为成功而辅导为成功而辅导业务表现业务表现令人满意令人满意需要指引需要指引鼓励鼓励帮助员工采取有助于帮助员工采取有助于他们达到目标的行动他们达到目标的行动以技能辅导为主以技能辅
34、导为主以启发和传授为主以启发和传授为主认可员工的行为，信认可员工的行为，信任员工任员工表扬员工的出色业绩表扬员工的出色业绩挖掘潜能，培养员工挖掘潜能，培养员工的能力的能力业务表现业务表现尚可尚可业务表现业务表现较差较差第六单元直线经理如何做好绩效管理60直线经理与人力资源部在考核中的角色分工人力资源部门的工作部门经理的工作职能n开发绩效考核工具并进行培训开发绩效考核工具并进行培训n制定考核制度与流程，组织实制定考核制度与流程，组织实施考核，汇总考核结果并排序施考核，汇总考核结果并排序n绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用n保存考核记录保存考核记录n进行全公司绩效工作总结进行全公司绩效工作总结n
35、为员工设置工作目标和任务为员工设置工作目标和任务n辅导员工完成工作辅导员工完成工作n考核员工绩效考核员工绩效n反馈结果，帮助员工寻找差反馈结果，帮助员工寻找差距进行绩效改进距进行绩效改进n带领员工完成部门工作任务带领员工完成部门工作任务绩效绩效管理管理直线经理应掌握的绩效管理工作流程 5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和方法提高组织或个人工作绩效的措施和方法 4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成
36、共识鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识 3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容、提采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容、提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩 2、观测实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估、观测实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标 1、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划6
37、2部门经理如何为下属设定任务和选择目标1 1）绩效目标的来源）绩效目标的来源2）制定绩效目标的制定绩效目标的SMART原则原则u 个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）u 对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）u 对相关部门绩效的贡献（从业务流程分析确定重点）对相关部门绩效的贡献（从业务流程分析确定重点）绩效目标必须符合绩效目标必须符合SMART原则原则:q 具体的具体的(Specific)q 可衡量的可衡量的(Measurable)q 可以达到的可以达到的(Attainable)q 相关的相关的(
38、Relevant)q 以时间为基础的以时间为基础的(Time-based)63直线经理如何为下属设计KPI绩效指标u第一步：第一步：阅读部门阅读部门KPI指标，寻出与你的职位指标，寻出与你的职位相关相关的指标，的指标，分解细化分解细化u第二步：第二步：审读你的职位说明书，找出审读你的职位说明书，找出主要主要且且结果可控结果可控的职责的职责u第三步第三步：针对每项主要且结果可控的职责，从针对每项主要且结果可控的职责，从数量、质量、数量、质量、时间、成本时间、成本四个方面设四个方面设KPI指标指标u第四步第四步：考虑客户类和培训类指标考虑客户类和培训类指标u第五步第五步：从已做出的从已做出的KPI
39、指标中选择最重要的指标中选择最重要的4-6项做为考核指标项做为考核指标 注意：最后的KPI指标应能够衡量该职位80的工作目标64设置职位KPI的注意事项l 两种方法：两种方法：各个部门经理为下属设置各个部门经理为下属设置KPI,KPI,必须与员工沟通，对初稿必须与员工沟通，对初稿征求意见征求意见 让员工先自行设计让员工先自行设计KPIKPI，之后部门经理再审核沟通定稿，之后部门经理再审核沟通定稿l 每个职位的指标应在每个职位的指标应在4-64-6个左右个左右l 虽然没有任何两个职位的工作内容是完全相同的，但同虽然没有任何两个职位的工作内容是完全相同的，但同性质的职位可以背负相同的性质的职位可以
40、背负相同的KPIKPI。如果因能力和素质水。如果因能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标值平不同，可以制定不同水平的目标值 。65l如何考核不能用如何考核不能用KPIKPI设计的职责与工作设计的职责与工作l如何考核不能量化的下属工作如何考核不能量化的下属工作KO（关键任务）（关键任务）方法方法u 尺度评价法尺度评价法u 工作任务计划评分法工作任务计划评分法行为考核法行为考核法u行为瞄定等级评价法行为瞄定等级评价法u行为观察量表法行为观察量表法66第第 季度绩效考核表季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：67第 季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：工具分享：行动计划单工
41、具分享：行动计划单绩效计划的沟通内容l 考核者需要解释说明的内容：考核者需要解释说明的内容：组织的整体绩效目标和计划是什么？组织的整体绩效目标和计划是什么？被考核者的工作标准是什么？被考核者的工作标准是什么？完成期限如何确定？完成期限如何确定？l 被考核者需要表达的内容：被考核者需要表达的内容：自己对工作目标的认识是什么？自己对工作目标的认识是什么？自己设想将如何完成工作？自己设想将如何完成工作？自己对所承担工作的疑虑是什么？自己对所承担工作的疑虑是什么？自己需要哪些资源和支持？自己需要哪些资源和支持？绩效沟通的技巧l营造宽松环境、建立良好气氛营造宽松环境、建立良好气氛l初步沟通不利，不要试图
42、劝导初步沟通不利，不要试图劝导l听取对方意见，双方互为尊重听取对方意见，双方互为尊重l达成双方共识，一起做出决定达成双方共识，一起做出决定l肯定下属表现，真诚赞美员工肯定下属表现，真诚赞美员工70反馈的两种类型反馈的两种类型工具分享：工具分享：反馈的目的：反馈的目的：为了进行下个周期的绩效改进为了进行下个周期的绩效改进绩效面谈与反馈71战略规划绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励经营管理目标与计划绩效考核培训管理晋升与调配工资管理 奖金分配有效运用绩效结果激励下属第七单元直线经理如何用好薪酬激励员工激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人
43、有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程通俗地讲，即变“要我工作”为“我要工作”从马斯洛需求层次论看员工需求75了解员工对薪酬最在意的三个方面n工资基数是否公平合理工资基数是否公平合理和自己的职责与工作付出相比较和自己的职责与工作付出相比较和同职位的其他同事相比较和同职位的其他同事相比较与外部同类职位的工资水平相比较与外部同类职位的工资水平相比较n工资是否及时发放工资是否及时发放n绩效工资与奖金的发放是否合理绩效工资与奖金的发放是否合理76总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项
44、目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励激励体系全貌激励体系全貌薪酬设计的三个原则78B、幅度范围、幅度范围C、重叠范围、重叠范围 050001000015000200002500030000350004000045000IPE Gradesa2a1abcdeSalary Policy Line工资曲线工资曲线cs2s1以市场数据和现行工资为参考，以市场数据和现行工资为参考，与公司薪酬战略保持一致与公司薪酬战略保持一致A、工资线、工资线薪酬设计相关概念79积极参与评估确认部门各职位价值1 1）公司薪酬设计
45、通过职位价值评估保证对内公平性）公司薪酬设计通过职位价值评估保证对内公平性2 2）咨询公司职位价值）咨询公司职位价值评估模型介绍评估模型介绍3 3）为什么要自己设计职位评估要素模型？为什么要自己设计职位评估要素模型？4 4）如何为评估要素划分维度并附分值如何为评估要素划分维度并附分值5 5）职位价值评估结果形成职级图）职位价值评估结果形成职级图80直线经理如何为下属确定薪酬标准1 1）设计适岗度评估要素模型）设计适岗度评估要素模型u什么是适岗度评估？什么是适岗度评估？依据某些评估要素，将同一岗位上的不同任职人划分出 不同适岗程度的评估方法。2 2）下属适岗度评估）下属适岗度评估3 3）与下属沟
46、通职位等级和确认薪酬标准）与下属沟通职位等级和确认薪酬标准4 4）与下属沟通确认绩效薪酬比例）与下属沟通确认绩效薪酬比例5 5）遵循）遵循“以岗定级、以级定薪、以人定档、以业绩以岗定级、以级定薪、以人定档、以业绩 定奖金定奖金”的的“四定原则四定原则”81直线经理如何对下属进行调薪1）通过）通过年度统一年度统一调薪，解决调薪时间的问题；调薪，解决调薪时间的问题；2）通过根据）通过根据绩效考核成绩绩效考核成绩/能力认证评估能力认证评估/职位调整职位调整调薪，调薪，解决给谁调薪的问题；解决给谁调薪的问题；3）按照）按照职位等级对应的薪档或者薪资比例职位等级对应的薪档或者薪资比例调薪，解决调薪，解决
47、 给谁调多少的问题。给谁调多少的问题。82直线经理如何给下属分配奖金制度性激励与非制度性的激励 加薪加薪 津贴津贴 奖金奖金 提成提成 股票股票 晋升晋升 授权授权 评优评优 假期假期 职务消费职务消费 公布、命名公布、命名 树为榜样树为榜样 参与管理决策参与管理决策 接班人计划接班人计划-小礼物小礼物-生日祝福生日祝福-就餐、请客就餐、请客-旅游旅游-面谢面谢-感谢信感谢信-办公条件办公条件-弹性时间弹性时间-高管亲自感谢高管亲自感谢-一封家书一封家书制度性激励制度性激励 非制度性的激励非制度性的激励第八单元直线经理如何留住优秀人才规划好员工的职业生涯生涯路线确定职业取向能力取向机会取向目标
48、取向自己人生目标分析机会与挑战分析与他人优劣势分析我往哪条路走？价值/理想成就动机/兴趣我适合往哪走？智慧/技能情商/性格我可以往哪条路走？组织环境/社会环境经济环境/政治环境员工职业发展的途径基层优秀人才业务通道管理通道教教练练通通道道做好人才梯队建设l制定人才梯队规划制定人才梯队规划l规定管理技能要求规定管理技能要求 l评估现有管理潜力评估现有管理潜力 l确定职业生涯路径确定职业生涯路径l落实分层分级培养落实分层分级培养 工作轮岗用活人才l制定员工轮岗的条件制定员工轮岗的条件l明确员工轮岗的时间和比率明确员工轮岗的时间和比率l轮岗接收部门的选择轮岗接收部门的选择l轮岗申请的提出轮岗申请的提出l轮岗员工的管理轮岗员工的管理l轮岗工作的评估轮岗工作的评估建立高效的留人激励机制l 塑造魅力塑造魅力领袖品格留人领袖品格留人l 愿景激励愿景激励企业文化留人企业文化留人l 用用“心心”激励激励感情留人感情留人l 物质激励物质激励待遇留人待遇留人l 规矩方圆规矩方圆制度留人制度留人l 沟通无阻沟通无阻环境留人环境留人l 优者有股优者有股事业留人事业留人讲完了！讲完了！谢谢！谢谢！2020/11/591谢谢观赏！
