1、管理业务流程简介与流程图的设计管理业务流程简介与流程图的设计 环环环环市市场场境境境境业业行行什么是流程什么是流程？在影响企业发展的诸多环节中在影响企业发展的诸多环节中中，高效率的流程是一个不可中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素或缺的强有力的推动要素p清楚定义的客户（内部或外部）p明确的目标p逻辑合理、依序排列的活动p对工作有重大影响的决策点p明确的输入和输出p合理的权责设计，每个动作都有相关的人为结果负责流程是一系列相互联系的管理流程是一系列相互联系的管理业务活动，通过执行这些活业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成动可达到期望的管理或业务成果果产品定价产品定价渠道
2、管理渠道管理年度预算管理年度预算管理企业的企业的5 5年发展规划年发展规划产品定位产品定位人力资源原则的确定人力资源原则的确定生产计划生产计划/管理管理物料计划物料计划/管理管理库存计划库存计划/管理管理配送计划配送计划/管理管理需求计划需求计划/管理管理客户服务客户服务以项目为主的新产品以项目为主的新产品研发研发/推广推广决策层面决策层面操作层面操作层面有重复性有重复性没有重复性没有重复性业务流程业务流程核心业务流程核心业务流程n满足外部客户的需求n在流程的两端都面对外部客户n对于业务的成败有关键影响n注重于成果的体现n能带来竞争的优势业务流程有多种形式，核心业业务流程有多种形式，核心业务流
3、程是企业管理过程的关键务流程是企业管理过程的关键 流程展望及远景目标流程展望及远景目标决定性成功因素决定性成功因素(CSF),CSF),关键绩效指标关键绩效指标(KPI)KPI)及约束条件及约束条件子流程子流程,行动及决策点行动及决策点文件记录文件记录系统支持系统支持输入及输出输入及输出一个完善的流程是由以下部分一个完善的流程是由以下部分组成组成流程负责人肩负的职责包括：流程负责人肩负的职责包括：创新创新:创造达到高绩效的环境创造达到高绩效的环境 n确定流程绩效的要求n设计、改善流程n设计计量和培训系统n回顾、解释绩效计量的标准n管理自动化和变革指导指导:把自己作为资源去支持员工，把自己作为资
4、源去支持员工，而不是监督员工而不是监督员工n指导流程技术n管理期望、解决操作问题n协助解决争端n重新安排资源宣传宣传:在机构中代表流程在机构中代表流程 n进行绩效要求谈判n确定与其它流程的界面n参加流程管理委员会n在需要时，推动主要变革n与其它部门谈判还需要有专门的人负责监督还需要有专门的人负责监督流程的整体表现流程的整体表现传统组织结构传统组织结构流程化组织流程化组织客户追求管理的效率要求传统组织追求管理的效率要求传统组织结构中相互独立的职能部门向结构中相互独立的职能部门向流程化业务组织改变流程化业务组织改变 产品营销产品营销 研究与开发研究与开发需求产生与管理需求产生与管理供应支持供应支持
5、企业支持服务企业支持服务 销售及客户开发销售及客户开发 对分销商和零售商的客户服务对分销商和零售商的客户服务 采购采购 计划计划 生产生产/资源平衡资源平衡 发送至仓库和配送发送至仓库和配送 财务与行政财务与行政 信息技术信息技术 人力资源人力资源 健康及安全健康及安全产品营销产品营销研究与开发研究与开发销售销售客户服务客户服务采购采购计划计划生产生产配送配送财务财务信息技术信息技术人力资源人力资源建立了核心流程的流程化的组建立了核心流程的流程化的组织能促使公司更好地服务顾客织能促使公司更好地服务顾客与消费者与消费者总经理总经理产品研发产品研发客户服务客户服务配送配送库存库存市场营销市场营销销
6、售销售采购采购生产生产产业营销产业营销研究与开发研究与开发销售销售采购采购生产生产库存与配送库存与配送财务财务人力资源人力资源信息系统与信息系统与支持支持财务管理与决策支持财务管理与决策支持人力资源管理人力资源管理信息技术支持信息技术支持客户服务客户服务业务流程将企业中的职能部门业务流程将企业中的职能部门与企业的业务价值链有机地结与企业的业务价值链有机地结合起来，冲破了传统的部门藩合起来，冲破了传统的部门藩篱篱第层第层业务基本流程框架业务基本流程框架 第层第层1.11.21.3业务业务/企业企业操作层操作层1第第0 0层层层次中的层次中的细节细节不断增加不断增加流程化管理的企业用流程图来流程化
7、管理的企业用流程图来描述企业的核心流程描述企业的核心流程流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后次序。它应包括以流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后次序。它应包括以下组成部分：下组成部分：n主要的输入和输出n任务描述n关键决策点n相关文档n任务责任n任务资源需求(时间、人力等)n其他与现有或期望表现相关的考评方法流程图的组成部分流程图的组成部分流程流程流程是一系列逻辑相关且连续开展的业务活动或更低层流程的集合。流程由业务事件(如，客户订单)触发，可产生具体的输出。业务活动业务活动被用来执行具体的业务功能(如，实施客户信用检查)。业务活动是低层的具体的业务操作，一个流程中可包括一
8、个或多个的业务活动。一个业务活动负责将实体转移到下一个业务活动。实体实体实体是在业务流程中流动并被处理的物质或事件，如客户订单。工作流图表工作流图表工作流图表是流程设计中的关键部分，是低层流程、业务活动或任务的内容和关系的图型表述。工作流图表可被用来描述任何一级的业务流程。流程层面流程层面根据项目的目标和需要，流程可被分解到不同的层面。以后如有需要，还可将高层流程继续向下分解。流程图关键名词定义流程图关键名词定义流程图关键名词举例流程图关键名词举例任务任务流程流程实体实体工作流图表工作流图表流程层面流程层面业务活动业务活动业务活动业务活动任务任务图表符号图表符号流程触发者是启动流程的一种输入。
9、它同时也是流程所处理的主要实体。触发者触发者流程最终结果流程最终结果流程最终结果是执行业务流程的最后成果和输出。它表示流程对触发者的处理已经结束并已获得期望的目标。高层流程高层流程高层流程是流程在最高层面的表述。如“产生需求”流程步骤流程步骤流程步骤代表流程在执行过程中所采取的一个具体行动。通过同时或有序的执行这些独立的步骤可以获得期望的业务目标。决策决策决策步骤被用来决定实体应通过哪个可能的路线到达下一个步骤或业务活动。图表符号图表符号(续续)公共流程步骤代表可在不同流程中被执行的同一系列步骤。(如，更新个人数据)。公共流程步骤使用同一名称和标识。公共流程步骤表示流程中使用或产生的文档和报表
10、。退出流程符号表示实体从该点已无法达到流程最终结果。退出流程连接器是连接不同流程和决策步骤的“路径”。在某些流程中需要对一个步骤具有多个连接器。连接器存储表示实体在流程中临时存放的地点。存储报表编号标准编号标准流程步骤的编号标准采用流程步骤的编号标准采用“工作分解结构工作分解结构”，它使用对象的层面和顺序来明确其，它使用对象的层面和顺序来明确其在流程中的具体位置。举例如下：在流程中的具体位置。举例如下：1.产生需求1.1-1.1.1-1.1.2-1.1.3-1.1.4-1.2-1.3-1.3.1-1.3.2-1.3.3-1.4-1.5-n由于图形方式在描述具体细节方面有局限，为了完整而准确的描
11、述流程及其运作，必须用流程文档来提供其他信息。这些文本信息包括附加数据、假定和业务规章等。n例如对流程步骤、业务活动和任务需要采集以下信息：描述对流程步骤的简单描述资源需求对应步骤所需的资源种类和数量实际操作时间最大/最小/一般操作时间业务规章制度规定操作方法的决策标准重复工作由于执行错误或不完整所占用的时间转移转移的方法/平均转移时间流程文档流程文档请注意收集！请注意收集！通过采集流程绩效基准信息来建立流程绩效考评机制通过采集流程绩效基准信息来建立流程绩效考评机制n采集基本流程考评信息-流程涉及人数-流程步骤数-处理时间-总消耗时间(处理时间+等待时间)-资源占用水平-转移距离n采集与目标用
12、户服务相关的特殊流程度量n使用绩效考评信息来设定改进目标和测量改进情况内容内容?数量数量?时间时间?地点地点?流程绩效基准信息举例流程绩效基准信息举例流程图是一种记录现有和将来业务流程的简单而有效的方法。流程图是一种记录现有和将来业务流程的简单而有效的方法。泳道式流程图是描述业务活动与业务能力间交互关系的图表模型。它泳道式流程图是描述业务活动与业务能力间交互关系的图表模型。它根据业务流程设计，拓展了工作流图表，使其能够细致描述业务流程根据业务流程设计，拓展了工作流图表，使其能够细致描述业务流程和其他能力元素的关系并明确项目实施对能力的需求。和其他能力元素的关系并明确项目实施对能力的需求。它被用
13、来辅助：n明确完成业务流程所需的步骤n明确流程中的关键决策点n明确与流程相关的文档记录n明确相关任务的负责人n实现现有流程可视化n将复杂流程分解为简单步骤n发现改进机会n发现改进的障碍n便于沟通新的流程设计n评价可能的流程变化和改进业务流程记录工具业务流程记录工具-泳道式图泳道式图表表 1.理解工作流图表理解工作流图表。通过阅读所有辅助文档理解任务间的相互关联、为何如此联接以及对业务流程有重要影响的规章制度2.决定每一泳道的归属决定每一泳道的归属。一般来说，泳道的归属基于“角色”(即具体任务的执行者)。每条泳道代表一个角色3.依次将任务放入恰当的泳道依次将任务放入恰当的泳道(确保任务间的次序和
14、联接与工作流图表中完全一样)4.添加附加泳道来描述支持信息添加附加泳道来描述支持信息5.将完成的泳道式图表与工作流将完成的泳道式图表与工作流图表作比较图表作比较，确定两者在任务的联接和相互关系方面完全一致制作泳道式图表制作泳道式图表泳道型流程图举例泳道型流程图举例部门部门流程图人力资源部（人力资源部（总部负责总部负责/分分公司执行）公司执行）各部门各部门/分公司分公司行政行政副总副总/总经理总经理初步筛选-履历表初步拟定职位等级及薪資范围合格否是主导或协调部门进行面试提出人員招聘需求及资格条件执行招聘计划签订聘用合同将这些优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信 总部审核通过否是发布招聘信息決定人选及 最终薪资、职位等 核准否是进行体检合格否是相关录用作业关于人选薪资、职称等级的建议开始结束n修改和复查相关流程信息n确定面试对象n准备面试或重点团体会议n进行面试或重点团体会议n如有可能，观察现有流程n列出流程组成部分n将流程组成部分排序n准备绘制流程图n记录每个步骤的相关考评方法n记录不同步骤间的相互关系n从目标业务专家处获得反馈n如有需要，修改流程图n记录发现的问题n寻找可改进的机会n应用指导原则制作流程设计图的具体步骤制作流程设计图的具体步骤
