1、管理学基础案例分析第一章 管理通识案例1：从孙子兵法看企业管理孙子兵法被全世界公认为东方谋略的宝典。战争指导离不开孙子兵法。据说海湾战争期间，当时美国总统老布什办公桌上就放着一本孙子兵法，而美国海军陆战队的官兵也是人手一册。因为孙子兵法所论述的战争基本原理和原则都没有因为时代的改变、战争条件的改变而改变。英国著名战略家哈特在孙子兵法英译本序言中说：2000年前中国古代兵法家的思想，对于研究核时代的战争是很有帮助的。”商场是看不见硝烟的战场，营销活动已被称作“营销战”，市场竞争即战争。日本企业家大桥武夫所著兵法经营全书指出：“采用中国的兵法思想指导企业经营管理，比美国的企业管理方式更合理、更有效
2、。”美国著名经济学家霍吉兹在企业管理一书中指出：孙子兵法“揭示的许多原理原则，迄今犹属颠扑不破，仍有其运用价值。”其实，第二次世界大战后，日本人就已把孙子兵法广泛运用于经营管理、市场营销等领域，并取得了令世人瞩目的成就。哈佛大学和哥伦比亚大学商学院也都把孙子兵法列为经理人员的必读书，并要求背诵部分章节。西方的许多大公司都十分重视从孙子兵法中寻求竞争制胜的方略。千百年来，孙子兵法之所以备受人们的推崇，影响遍及世界、遍及社会各个领域特别是企业经营管理、市场营销领域，主要原因就是孙子兵法提出了一系列符合客观规律的“善战”思想。而所谓“善战”，就是以最优的方法夺取战争的胜利。在营销上，就是以最有效的手
3、段战胜竞争对手，占领市场，赢得顾客，夺取市场竞争中的胜利。讨论：孙子兵法对于企业的经营管理作用体现在哪些方面？案例分析要点：从孙子兵法中我们可以得出以下七条企业经营管理的原则：（1）多算胜，少算不胜“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”（孙子兵法计篇）庙算是做出正确决策的前提，庙算应包括四个环节：确定问题，调查分析，提出方案，指导实施。庙算就是营销策划，其前提是市场调研、市场分析、市场预测。（2）兵贵胜，不贵久“其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚贷，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不
4、能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也故兵贵胜，不贵久。”（孙子兵法作战篇）战争的目的，是要求胜，而且是易胜、速胜、全胜。战争是最讲效益的，如何才能以少胜多，以小搏大呢？只有以速胜为目标，先发制人，出敌意外。企业经营上也要善于以快制胜，在以时间和速度作为主要竞争手段的商场上，谁能快速收集、分析信息，快速更新产品，快速投放市场，谁就能快速获利，从而在激烈的市场竞争中保持主动。（3）取用于国，因粮于敌“善用兵者，役不再籍，粮不三载。取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”（孙子兵法作战篇） 在企业经营中，“借术”的运用是很重要的，善于借用其他企 业的网络和竞争对手的资源来为己所
5、用，可以大大提高效率。“借”是需要胆识，更需要技巧的。“借力”营销也是一种新的营销组合概念，即利用别人的力量来取得营销成功。比如说，牙刷 生产厂商可以借牙膏厂商的销售网络展开销售。（4）知彼知己，百战不殆“知彼知己，百战不殆。不知彼而知己，一胜一负。不知彼，不知己，每战必殆。”（孙子兵法谋攻篇）“知彼知己，百战不殆”已成千古名言，是孙子兵法的精髓之一。前面讲及的“庙算”，就是在“知彼知己”的基础上进行的，这是商战中独一无二的“胜经”，是确保成功经营的大前提。（5）兵不顿而利可全“是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非
6、久也，必以全争于天下。故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（孙子兵法谋攻篇）“兵不顿而利可全”，意思是通过施计用谋，兵不血刃，军队不疲惫，即可取得圆满的胜利。在经营上，就是要通过企业人员的主观能动性，以最小的代价，获取最大的利益。要想达到这个目标，并不容易，它需要各级人员特别是市场营销人员具有敏锐的眼光、高超的商机把握能力与过人的谋略水平。（6）以正合，以奇胜“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。终而复始，日月是也。死而复生，四时是也。声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相
7、生，如循环之无端，孰能穷之哉？”（孙子兵法势篇）企业经营的一大挑战是在市场上的短兵相接。“与人相对而争利，天下之难也。”如何解决这个难题？势篇说：“三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也。”“凡战前，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”按照孙武的观点，不论是用兵作战，还是经营管理、市场营销，其常胜不败的关键，就在于“奇正”策略的运用得当。要用正兵挡乱，而用奇兵去争取胜利。营销上，出奇制胜就是运用特殊手段，以出人意外、变化莫测的竞争谋略与方法取胜于对方。（7）合于利而动，不合于利而止“非利不动，非得不用，非危不战。主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。合于利而动，不合于利而止。”
8、（孙子兵法火攻篇）这一条说明如何看待经营中的收益与风险。用兵打仗有利于我则与之交战，不利于我则不交战。企业经营上，有利就可坚决行动，条件不利则立即停止。任何一项经营决策、市场策划、促销活动，都有一个时间限制，并随时分析是否“合于利”案例2：透过纽曼公司的经营观看管理纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。杰克先生说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数
9、看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有效的，我认为还没必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”张先生开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的
10、产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克先生继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”讨论：你认为科学管理理论在当今的管理实践中有何现实指导意义？案例分析要点：该案例重在引导我
11、们纵观全局，从管理学思想理论的不断演进来看待问题。先前的理论对现在的实践往往是有现实指导意义的。总体上来看，管理实践和管理思想发展的历程，是组织生活、管理过程中发现因素越来越多，内容日益丰富、完善的过程。工业革命以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。对效率、效用、科学、理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。科学化和理性化本身并没有错，20世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的，有时甚至是唯一的逻辑，产生一定程度的偏离，组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。到目前为止，整个管理发展过程中始终得到不断强化和重视的，是科学化、理性化。狭义上，由泰罗发端，直到战后运筹学应用，当代的
12、信息技术应用，是科学管理发展的主要线索。从梅奥把人当作“社会人”，巴纳德把人当作“独立的个体”开始，研究人的需要和行为，尊重人，重视认得发展成为管理研究当中的一个主题。伺候行为科学发展，组织管理理论的发展，对管理过程中如何尊重人，如何为人的发展创造条件，提出很多探索性的理论和切实可行的方法。“回到管理学的第一个原则”，是针对企业在管理中出现的另一个极端，也就是把企业当作乡村俱乐部，只注重员工的需求，而忽视了生产率的提高和利润的增长，殊不知追求利润最大化是任何企业的共同目标。管理学家们提出的“经济人”、“社会人”、“文化人”等等理论，都是为了让员工更好的实现组织目标，提高生产率、增长利润。这个案
13、例提醒大家分析问题要全面，不可一叶障目。案例3：张经理的问题在哪？下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某公司的制造分公司总经理林刚和财务部经理张力之间进行的。林刚：谢谢你提供这些数字，这正是我们需要的。但你为什么没在总部所要求的星期一就准备好呢？张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了！这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。由于核对这些数字，今天凌晨2点我才上床睡觉。你知道，实际工作的人对这里的了解不是很
14、多；总部想要的东西，我不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都忙着，找不出一个工作比我还努力的人了。林刚：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部去的。你曾经说过在星期一上午准备好，接着又说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？张力：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等）林刚：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了！张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我?我真不知
15、道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能多做什么?！从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林刚和财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生？案例分析要点：就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。从表面上看，张力认为林刚是要他加倍努力工作，以准时完成任务。但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力的工作努力与否，而在于他努力的方向。即他是否做了他作为管理者应该做的本职工作。而恰恰是因为他自己过分忙于去做事，而不懂得他作为一位管理人员的主要工作是设法通过他人来把事情办成。张力如果还是按老思路设法使自己怎么加倍努力地工作，
16、那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，张力自己也永远无法成为一名有效的管理者。解决问题的关键是，张力的主管林刚要积极帮助张力从这次拖延交报表事件中吸取教训，使之明白管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作。张力应认清自己作为部门经理的职责，如何促进部门下属的素质和能力的提高，如何协调下属的工作，并共同完成任务。案例4：如何看待两个企业家的管理经在一个管理经验交流会上，有二个厂的企业家分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A企业家认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理
17、者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，企业家应亲自送上贺礼。在A企业家厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。B企业家则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B企业家厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。你认为两
18、个企业家谁的做法正确？案例分析要点：1两个企业家的做法并不存在谁对谁错的问题，应该是各有所长，也有所短。2两个企业家的做法分别代表了两种不同的管理思想。A企业家的做法体现了行为科学理论的思想。这一管理理论的特点是：力图克服科学管理理论的弱点，重视从社会学、心理学、人类学的角度出发，强调人的需要、人的相互关系对生产经营活动的影响。B企业家的做法体现了科学管理理论的思想。这一管理理论的特点是：主张用科学的方法来代替经验的方法；强调用科学的观点分析管理中的问题，并制定各种标准和制度，从而提高劳动生产力。3正确的做法应该是两个企业家相互学习。将两种管理思想有机的结合起来。有效的管理即需要以人为本，也需
19、要规范的规章制度和岗位责任制。第二章 科学决策 案例1：“沙格型”汽车的决策 1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的
20、好梦，只是昙花一现而已。讨论：“沙格型”汽车为什么会昙花一现？案例分析要点：正确的决策决胜千里，错误的决策南辕北辙。科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。“沙格型”汽车昙花一现，就是由于在目标市场决策中出现失误。案例2：阿迪达斯与耐克阿迪达斯（Adidas）是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在 1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有 82% 的获奖者穿的是阿迪达斯的运动鞋。阿迪达斯的优势在于使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯
21、在 20世纪 70年代中支配了这一领域的国际竞争。20世纪 70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万的人们对体育产生了兴趣，成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有 2 500万 3 000万美国人加入了慢跑运动，还有 1 000万人是为休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。20世纪 70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma）、布鲁克斯（Brooks）、新布兰斯（New Balance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司更富有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。它由前俄勒冈大学的一位长跑运
22、动员创办，在 1972年举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相，穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自 1975年的“夹心饼干鞋底”方案。方案中鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，“夹心饼干鞋底”的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司 1976年的销售额达到 1400万美元，而在 1972年仅为 200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了 35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场 26% 的份额。耐克公司的成功源于两点：研究和技术改进；风格式样的多样化。公司有将近 100名雇员
23、从事研究和开发工作，包括人体运动调整摄影分析，对 300个运动员进行的试穿测验，以及对改进的鞋和材料的不断试验和研究。耐克公司为消费者提供了最大范围的选择，吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到 20世纪 80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“荣誉称号”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到 20世纪 90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的 4% 。（案例来源：美斯蒂芬P.罗宾斯著：管理学（第四版），黄卫伟译，北京，中国人民大学出版社
24、，1997年。）讨论：1.到20世纪中期，是什么导致了阿迪达斯市场份额的极大减少？案例分析要点：市场的不确定性确实有一定影响，但是更重要的是阿迪达斯公司没有准确预计市场的变化，导致不能生产出适合市场需要的产品。2.在20世纪70年代，阿迪达斯的决策制定并不是围绕群体进行的，委员会结构会导致不同的结果吗？案例分析要点：在关于企业发展的战略性的决策上，委员会结构的决策机制可以综合群体智慧，能够有效避免个人决策带来的风险。3.耐克公司制定了什么决策使它如此成功？案例分析要点：进行准确的市场预测，预计到健康运动的发展将会对运动鞋市场产生的影响。在技术方面持续进行改进，向顾客传递最完美的旅游鞋制造商形象
25、。4.阿迪达斯管理者应该采用什么措施纠正以前的错误？总之，要紧跟市场变化，改变原有的产品单一化模式，注意进行多样化生产。案例3：Google 的未来发展规划Google 网站的极端实用主义风格给人印象深刻：首页上只有一个搜索框，别无他物。网页内见不到广告横幅，也没有动画图片，所有的广告都是文字格式的，而且这种文字广告只有 15%的搜索结果页面上才有。然而，这种备受用户欢迎的简约风格也许在不久的将来会发生变化。据互联网市场调查公司Jupiter Media Metrix的报告称，自去年4 月份起，G oogle就已经坐上了互联网搜索引擎的头把交椅。这同时意味着，Google 面对的挑战会更严峻如
26、何保持搜索服务优势而力保江山不失。在 Google 创始人佩奇和布林看来，要保住已有的江山，应该采取以攻为守的策略，通过自己的技术优势加强扩张。首先，Google 现在正在完善其语言翻译功能。目前他们已经能搜索50种语言的网页，其翻译软件所能处理的语言则达到了26种。其次，Google 于去年二月收购了以新闻组而闻名的网站 D，要为后者的数百万名用户提供新闻组搜索服务。此外，Google 还加强了现有的搜索功能，现在他们已能搜索 Adobe 公司的PDF格式的文件，图片搜索功能也已开始试运行。再加上原先就有的目录、电话号簿、地图查询等等服务，Google 越看越像是要成为一个门户网站。除了搜索
27、服务，Google积极参与了无线应用等新技术的开发。现在 Google 已成为掌上电脑的两大品牌 Handspring和Palm 的默认搜索引擎，此外，他们也与欧洲的沃达丰和日本的DoCoMo 签署了合作协议。同时，Google的技术人员还和德国宝马公司的人一起开发Google的语音搜索系统，至于一边开车一边搜索互联网的意义何在，布林和佩奇都没有给出答案。如果说上面那些发展计划都还停留在技术层面上的话，那么 Google 的海外扩张恐怕就超出了这一意义。Google 的英国、德国、法国、意大利、瑞士、加拿大、日本和韩国站点已经不事声张地悄悄开通(除Google的中文搜索服务开通时，布林和佩奇在
28、北京进行了颇为隆重的新闻发布会)，布林指望它们能打破Google局限在美国一地的不利之处，更好地实现公司的收益平衡，因为 Google 超过一半的流量来自于美国之外的世界各地。然而，对于一个到目前为止还只有技术优势的公司，要想控制好 Google 帝国的扩张远非技术所能解决。为了支持进攻与扩张，最大限度地获取收入就成了 Google 的首要目标。 2004 年 1 月17 日，Google公司向外界宣布，它将在未来不久开通自有品牌的e-mail 服务，借此打造自己的固定用户群，以吸引更多的广告客户。另 外Google已经制定了在 2004 年4月上市的计划，保守估计融资额为 120 亿美元。所
29、有这些，使我们有理由相信，届时Google 网站上充斥的大量广告将一改其往日的清纯形象。布林也承认他们越来越有难处：“我们的功能在日益增加，可是却都无法表现在首页上。”或许现阶段最令 Google 得意的是，就 Goolge 的形象而言，没有几个人注意到 Goolge上面越来越多的广告。但 Jupiter Media Metrix 的keane预测说，随着Google不可避免地显现出越来越浓厚的商业气息，Google 将不得不面对一些非常重要的问题。他强调，Google作为一个搜索引擎所取得的成功已最终对其企业客户构成竞争威胁（这些企业客户使用的就是Google的搜索技术，Google 则按照
30、搜索的次数来收取授权使用费）。换句话讲，熟悉Google品牌的用户通常不会使用雅虎等Google帮助建立的搜索引擎，而是直接访问Google的站点，这样一来，Google 实际上剥夺了雅虎等客户的潜在广告收入，在它们之间形成了一个扭曲变形的不对等关系。最明显的例子就是几个月前，雅虎终止了与 Google 的盟友关系，斥资20多亿美元收购了两个搜索引擎公司，并准备在2004 年第一季度正式推出自己的搜索技术。由于互联网广告市场不甚景气，争取广告收入的战斗必将愈演愈烈。他补充说，如果 Google成功上市，那么它还将自己置于来自投资者要求收入最大化的压力之下。除了这些来自外围的威胁，Google
31、还将面临来自内部的压力。凭借其第一大投资人的地位，施密特于 2001 年3月份入主Google 成为 CEO。“公司毫无结构可言。”施密特甫一上任就说。除此以外，施密特说他迫在眉睫的任务还有规范公司的收入预期、培养公司的管理层，以及建立更完整的管理信息体系。他曾表示，第一次与 Google 的创始人谋面时，“ 他们在各个方面的看法都与我不尽相同”。施密特表示“不清楚他们的看法是能够令人耳目一新的远见还是单方面的单纯天真。”佩奇和布林的咄咄逼人的精明目前为止使 Google 受益匪浅，但现在的问题是，在对手纷纷落马之际取得了巨大成功的公司能否继续保持其领先优势？如何将Google 的辉煌过去与其
32、商业未来有机地结合起来，这是Google能否顺利前进的关键；从这个意义上说，Google 网站是否能够保持一贯的简约风格已经不重要了，重要的是 Google 能否避免重蹈此前已夭折的网络先辈的覆辙，正确抉择以轻松充实地步入自己的中年。(资料来源：世界经理人网站www.cec.global )讨论： Google采取了何种战略保持了领先优势？案例分析要点：Google 成功地走过了其发展期后，未来将面临着比较多的内忧外患，“江山易打不易守”。 Google 现在的问题就是解决如何保持领先优势的问题，如何将其辉煌的过去与其商业未来发展战略决策有机结合起来。在规划上，首先就是全球化和本土化问题，给公
33、司更好的实现收益平衡同时，通过技术创新来加强自己的核心竞争力通过技术创新更好的实现自己的差异化，获得顾客的忠诚度，当然还需要看Google 怎样留住经营模式转变后顾客的心，以及竞争对手的发展状况。同时，公司采用集中战略把在 PC 上的技术优势扩大到无线应用中，占领掌上电脑市场，这都是很不错的战略决策，但是，在公司快速的增长中，必须注意公司盈利的考虑。案例4：巨人“大厦”的崩溃巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均发展速度达到300%，更有甚者说达到500%。巨人集团靠电脑软件起家，到1994年已经达到总产值近8个亿，足跨电脑软件、房地产，生物工程三大产业。然而，到1997年1月时，巨人集团却爆发
34、了全面的危机。巨人集团由极盛而到极衰，原因来自很多方面，然而最主要的还是在投资巨人大厦上一系列非理性决策。巨人集团初始计划投资兴建18层的巨人大厦。在一念之间又改为38层，后来又改为54层，并不断加高，从54层到64层到70层，设计投资额也从2亿增加到12亿。巨人大厦一再加高，这中间竟没有人提出反对意见。一系列决策的变化用史玉柱的话说“完全是头脑发热的结果”。大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位的一句话“由54层到64层对下面基础影响不大”。当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，对地质条件也未曾考察。结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须
35、穿越4050米的沙土而达到岩石层，打进岩石层30米。多投资了3000多万元。由于在此地基上面的原因，当70层的地基打完时，所筹楼花已经用尽。巨人集团只好从生物工程方面抽取资金。由于过量抽血，使得维护生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位。生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后，生物工程，保健品销量急剧下降。史玉柱发动一场秋季攻势，力挽颓势，也未奏效。巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦由于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦，而巨人大厦的问题在很大程度与总裁个人决策相关，即随意性太强。巨人集团的决策是高度集中的
36、，在巨人集团的股份中，总裁一人所占股份就达到90%以上。集团虽聘许多老总，但是都没有股份。故在决策时，他们很少坚持自己的意见，事实上，由于他们没有公司股份，也无法对总裁的决策进行干预。巨人集团虽设立了董事会，显然，也是件摆设。决策由总裁办公会议做出。办公会议又是怎样的呢？如史玉柱坦言“决策会议实行民主集中制，大家可以畅所欲言，然后我拍板，这个总裁会议虽可以影响我的决策，但左右不了我的决策，事实上我拍板的事，就这么定了。”巨人大厦建设过程中的决策看来就像场儿戏，资金筹措缺乏周详的考虑。施工前也没有一个完整的可行性方案。巨人集团给国内同行上了太惨烈的一课。从决策的角度看，你认为巨人集团出了什么问题
37、？从中应吸取什么教训？案例分析要点：仅从决策的角度看，巨人集团存在的问题：一是决策方案的不科学，施工前也没有一个完整的可行性方案，方案的更改过于随意；二是决策的高度集中，领导者决策行为的独断专行；三是该企业无健全的决策机制。从中应吸取的教训：企业应健全决策机制。一是要健全决策的组织机制，随着市场竞争环境的日益发展，企业决策具有日益复杂化的特点，涉及的因素越来越多，决策对企业成败的影响越来越大。因此为保证决策的有效性必须按照不同时期企业发展的需要，对决策活动加以规范，形成制度，建立相应的决策体制，以便从组织上保证决策活动的顺利发展。二是为了保证组织决策顺利进行，就必须认识决策工作的规律性，健全决
38、策的科学的工作程序。三是要采用科学的决策方法。第三章 制定管理计划案例1：星辰公司的目标管理星辰公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施
39、。刘总感到很困惑。根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?案例分析要点：该公司实施的并非是目标管理：如总经理对目标管理仅是道听途说，并没有真正领会目标管理的基本原理和实质内容；缺乏以目标体系为基础的系统管理；忽视了目标管理中强调的以人为中心的管理原则；目标的贯彻没有一个好的组织基础等等。目标管理的主要思想是：通过目标把人和工作结合起来。使人既了解工作的目的、意义和责任；又能对工作产生兴趣，通过自我控制和自我管理，提高管理的有效性。1建立以人为中心的主动式管理。目标制定应注重下级的参与。因为目标管理强调的是自我控制，自我管理。2将组织
40、总体目标从上到下层层扩展，把以总目标为核心的各个目标分别落实到下属各部门、各单位直至员工个人，形成自下而上的层层保证的目标体系。3健全实施目标管理的组织基础，建立明确的目标管理的组织系统；对各级各部门有明确的协调任务和控制要求；建立必要的规章制度；有健全的信息反馈渠道等4对实施过程的检查与控制。目标管理如同授权，授权者给予下级权利，但并不等于说他完全可以撒手不管没有责任，还要监督他们的执行状况，要及时进行检查和评价。第四章 设计管理组织案例1：企业发展壮大后的烦恼某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足2
41、00人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用
42、了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。案例分析要点：（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形
43、式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。案例2：向欣公司的组织改革向欣公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该厂共有军用通讯设备、电话机、电话交换设备、音响设备等产品系列，企业资产总值2亿元
44、，职工1600人。该公司30多年中一直采用直线职能制组织结构形式，共设有21个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个副总经理分别负责生产、销售、技术、财务和人事等工作，并各自分管若干个职能科室。随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。为了使公司获得更好
45、的发展，在不涉及产权制度改革的条件下，你认为该公司的组织结构应该如何改革？为什么？案例分析要点：公司的现行组织结构是直线职能制组织。该组织形式一般在企业规模比较小，产品品种比较单一，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。但公司现在的发展已达较大规模，产品已形成较大差异的多个系列，市场竞争也日益激烈。因此，直线职能制组织已难以适应该公司的发展。建议该公司将直线职能制组织改为事业部组织。如下图所示。1事业部制组织结构形式按照“集中政策，分散经营”的原则，按产品建立事业部。2总公司主要负责研究和制定公司的各种政策和涉及公司整体发展的重大决策。3事业部是一个利润中心和责任中心，在总公司的
46、宏观控制下，有经营管理的自主权，可以独立地从事生产经营活动。这样做的好处在于：有利于公司的最高管理层摆脱日常行政事务，搞好战略决策和长远规划；有利于统一管理、多种经营和专业分工地结合；公司和事业部的责、权、利划分比较明确，各事业部有相对独立的利益和自主权，事业部内部的生产经营活动比较容易协调；能较好地调动经营管理人员的积极性，能加强事业部领导人的责任心，有助于全面管理人才的培养。案例3：公司的组织设计公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们
47、从中可得到的股息增长率决，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用扩展到电动打字机、照相复印机、电影影机和放映机、机床用控制设备以及电动机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的壁垒。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一
48、级的都不能做出。因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改
