1、超越集团管理诊断报告超越集团管理诊断报告管理诊断工作的原则管理诊断工作的原则所有的问题都只对事不对人，对事不所有的问题都只对事不对人，对事不对部门对部门所有问题的出发点都是针对企业法人，所有问题的出发点都是针对企业法人，以法人利益为最高判断标准以法人利益为最高判断标准经过多年的不断发展，超越迈入了第三次创业阶段经过多年的不断发展，超越迈入了第三次创业阶段一次创业二次创业三次创业1992年以前。从家电经营起步，兴办文化产业。19922000年。拓展经营区域与经营领域，建立多元化企业集团。2001年始。实现跨越式发展，将企业发展成为以传统业务为基础，以资本运作为核心，跨越产品经营和资本经营两大领域
2、的大型综合性民营企业集团。现今的管理架构已经发生了重大的变化，要求内现今的管理架构已经发生了重大的变化，要求内部管理必须进行相应的改进和提升部管理必须进行相应的改进和提升组织机构开始庞大业务范围逐渐扩大出现了母子公司的管理问题原先的经验出现了局限内部管理必须内部管理必须进行相应的改进行相应的改进和提升进和提升新的发展战略也对超越提出了管理改进上的要求新的发展战略也对超越提出了管理改进上的要求 未来的超越将逐渐发展成为以传统业务未来的超越将逐渐发展成为以传统业务为基础、以资本运作为核心，跨越产品经营为基础、以资本运作为核心，跨越产品经营与资本经营，以德立信控股为组织旗舰的大与资本经营，以德立信控
3、股为组织旗舰的大型的综合性的公司！型的综合性的公司！超越目前的管理现状不能满足上述要求超越目前的管理现状不能满足上述要求人力资源管理的要求母子公司控制的要求财务管理和控制的要求理顺股权关系和法人治理结构的要求稳定的经营阵地必须要求管理科学化、规范化和有成效目前超越的管理中存在几个突出的现象目前超越的管理中存在几个突出的现象人力资源匮乏财务体系不健全士气低落，员工积极性不高组织体系运行不畅，效率低下管理中的管理中的突出现象突出现象？这些现象的主要原因这些现象的主要原因人力资源匮乏财务体系不健全组织体系运行不畅，效率低下士气低落、员工积极性不高现现 象象原原 因因人力资源管理问题财务管理问题企业文
4、化问题组织体系的设计、运行问题人力资源问题人力资源问题超越人力资源的最大问题是缺乏帅才、将才和专才超越人力资源的最大问题是缺乏帅才、将才和专才 集团的迅速发展和规模的扩大需要大量的人才支持，员工的发展远滞后于集团的发展，不能满足集团需要，突出表现为缺乏统领全军的统领全军的帅才、独当一面的将才帅才、独当一面的将才和业务精湛的专才和业务精湛的专才超越缺乏日常经营管理中真正意义上的CEOCEO缺位缺位能够独当一面，领导某一业务健康快速发展的领军人物在超越还很匮乏业务领军人物缺乏业务领军人物缺乏科技公司、房地产业务、超市业务精通专业知识技能的专业人才相当缺乏专业技术人员严重不足专业技术人员严重不足人才
5、缺乏的四大原因人才缺乏的四大原因引不进人才留不住人才用不好人才培养不出人才集团对稀缺性人才吸引力不强，急需的房地产、计算机中心及超市专业管理人员等难以招到大规模招聘进来的10名中层人员，到目前已流失5名，部分有能力的骨干也存有离职的想法50%的员工认为目前岗位自己的才能未能完全发挥，而中层管理人员这一比例为55%现有员工能顶事的少，有些中高层员工存在一定的能力不足外部人才引不进外部人才引不进薪酬条件与市场价不一致在集团发展预期不明确招聘渠道和方法单一人力资源规划性不强人才少，没有形成群聚效应引不进 合适人才内部人才留不住内部人才留不住薪酬不合理感觉能力得不到发挥发展空间狭小考核不能反应其业绩留
6、不住人才组织气氛不良留住的人才用不好留住的人才用不好感觉能力不能发挥岗位与能力不匹配不能调动其积极性不能尽其才任用机制缺乏真正的竞争内部培养不出人才内部培养不出人才考核不能辨识人和选拔人人力资源规划缺乏难以培养出人才集团整体人员素质偏低培训缺乏，能力得不到提高产生这些问题在于超越人力资源管理产生这些问题在于超越人力资源管理职能薄弱和组织环境不良职能薄弱和组织环境不良职务说明书不规范人力资源规划缺乏招聘乏术任用机制弊端大薪酬制度不合理考核缺陷多培训滞后组织环境不良激励手段匮乏人员需求不清晰，招聘难以做计划招不到集团急需的人员63%员工认为竞聘流于形式或不清楚58%的员工对薪酬不满意60%员工认为
7、考核不能正确反映业绩43%的员工认为迫切需要专业知识培训56%的员工认为岗位设计不清晰效率低、责任推、积极性不高负激励措施远多于正激励引不进、留不住、用不好、培养不出人才职务说明书难以作为人力资源管理的基础和依据职务说明书难以作为人力资源管理的基础和依据 工作任务：性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具 职责：工作范围，责任，权限 工作关系：与其他工作岗位的关系，包括监督关系、汇报关系及同事关系；工作环境：包括物理环境与安全条件；任职资格：知识、能力、工作经验、技能、体格；工作发展：晋升机会和路线，培训机会；规范的职务说明书应有内容内容不全面表述不完整权责界定不清晰未随工作内
8、容变化而调整人力资源规划战略规划人力资源规划环节的缺失导致人力资源管理人力资源规划环节的缺失导致人力资源管理与集团发展战略脱节与集团发展战略脱节人员结构调整目标人力资源管理政策和原则现在和未来需要开展何种业务现在和未来需要哪类、多少人员培养什么人、淘汰什么人、招用什么人招聘、任用、薪酬考核、培训应急式和被动式招聘难以招到合适人才应急式和被动式招聘难以招到合适人才招聘依据和标准模糊缺乏基于人员需求预测的招聘计划缺乏人才信息库和人才信息渠道局限于安阳地区招不到 合适人才有一半的员工认为自己的才能在目前的岗位还没有完全发挥，而七成以上的员工要求更高的工作挑战5048230 0202040406060
9、已充分发挥已充分发挥发挥尚好发挥尚好有些方面没有发挥有些方面没有发挥完全没有发挥完全没有发挥14101780 02020404060608080100100不希望不希望无所谓无所谓希望且没信心希望且没信心希望且有希望希望且有希望能上能下，能进能出的用人机制没有形成，能上能下，能进能出的用人机制没有形成，人才的能力不能充分发挥人才的能力不能充分发挥主要原因主要原因v 人员任用标准和依据不明确v 没有实质意义上的竞争机制v 缺乏淘汰机制有能力想干事的员工能力不能充分发挥v“民营的牌子国营的机制”“比国企还国企”v人员稳定，只进人，很少辞退员工薪酬的问题突出表现为薪酬的问题突出表现为“三种公平三种公
10、平”的实现的实现自我不公内部不公外部不公员工认为工资与自己的工作关联度不大，付出与收入不成比例基层同类岗位干多干少、干好干坏拿一样的工资，基层与中层差距大，中层与高层差距小中高层管理人员觉得与贞元比，工资差的太多61%68%71%61%员工认为与公司其他人员比，收入不满意68%员工认为与自己付出相比，收入不满意71%员工认为与其他公司类似人员相比，收入不满意薪酬激励效果不强，薪酬水平与竞争对手薪酬激励效果不强，薪酬水平与竞争对手相比缺乏吸引力相比缺乏吸引力工资分为八挡五级，仅以职位为标准确定员工工资的档次，另外，确定工资级别时无统一标准，主观随意性大，没有考虑岗位性质和员工的能力大小工资不能合
11、理拉开档次，工资类型单一，失去激励作用超越贞元高层11933000中层8532000一般员工 4041000超越与贞元平均工资对比表工资水平相对较低，已失去了竞争力员工集团虽然已对中层工资结构进行了调整，但整个集团虽然已对中层工资结构进行了调整，但整个集团的薪酬结构实际表现为单一化的薪酬结构实际表现为单一化薪酬总额全勤工资（15%）基础工资（50%）任务工资（35%）工龄工资加班工资已合并为一个工资单元薪酬总额基础工资岗位工资补贴奖金中层人员薪酬结构超越薪酬结构已合并为一个工资单元调薪通道单一，带来诸多问题调薪通道单一，带来诸多问题工资晋工资晋升悖论升悖论为鼓励积极性上调工资，但必须升职正职职
12、位有限，只能多设副职有职应有权，但权力有限，很难拥有真正权力没有职权也不愿承担更大的责任，导致工作不协调，做不出成绩，积极性丧失1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.为调薪而晋升官多兵少未得到晋升者收入长期不变得到晋升的副职有职无权挫伤积极性挫伤积极性员工收入与工作业绩关系不大，导致员工收入与工作业绩关系不大，导致工作效率低下、工作推诿扯皮工作效率低下、工作推诿扯皮仅与考勤有关，与考核无关同类岗位工资差别不大与干多干少无关系与业绩好坏无直接关系薪酬起不到激励效果与工作完成情况无联系员工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率低下，工作推诿扯皮65%65%的员工认为收入与业绩关联不大或
13、无关超越有一定的考核基础，但考核制度在执行过程中问超越有一定的考核基础，但考核制度在执行过程中问题较多导致职能部门的考核基本上流于形式题较多导致职能部门的考核基本上流于形式考核要素仅创新性工作人力资源部不可能深入了解情况考核者单一考核频次不合理考核结果使用效果差工作量大不一定能得到奖励会汇报的部门或个人往往能够得奖考核结果容易出现偏差考核成本很高，但收效小员工对考核结果关心度不高考核基本流于形式只有只有3131的员工认为考核反映了工作业绩，他们的员工认为考核反映了工作业绩，他们认为合理的考核周期应该是每季度一次认为合理的考核周期应该是每季度一次31%48%21%能不能不愿说1522381301
14、53045每月每季度每半年每一年考核效果考核周期人数仅考核创新性工作不能全面反映工作业绩，仅考核创新性工作不能全面反映工作业绩，况且什么是创新性工作很难界定况且什么是创新性工作很难界定 集团总部部门工作本来是以支持性综合服务为主，创新空间较小，大部分是标准化、程序化的工作。在部门成立初期以创新为考核内容尚可，但当部门工作完善稳定时，仍考核创新性工作就会失去意义。很多部门为了有奖金，会把一些临时性、突发性、甚至本职工作作为创新工作申报，造成奖金分配不公。另一方面，为了在规定时间内完成创新工作，不惜一切代价去努力争取，结果影响了更重要的本职工作，最后得不偿失。“外行考核内行外行考核内行”，考核结果
15、真实性差，考核结果真实性差部门职能部门考核流程主管总裁人力部人力总裁总办主任常务总裁月工作计划审核签字留存联合意见 接收自我评价月末业绩卡工作摸底联合意见 联合意见 组织考核会 主持考核会 结果汇总 审签 审批 参加考核会 计算奖金审核签字人员、精力有限部门多、工作量大不精通其他部门业务其他部门报喜不报忧业务精通了解情况真实全面有权威结果失真多仅作参考部门人力资源部为主的综合考核组主管总裁业务相关部门部门内部人员考核的业绩卡由部门自己填报，主管总裁虽然签字，但因没有考核权不愿承担更多责任，只是象征性的把关。人力资源部与人力总裁和总裁办主任仅凭主观了解的情况进行评判，提不出更多更深层次的问题，最
16、后大多还是以部门申报情况作为考核结果对职能部门的考核者单一，不能全面反映工作对职能部门的考核者单一，不能全面反映工作情况，考核结果难以客观公正情况，考核结果难以客观公正主要参与无关考核结果使用单一，对被考核者考核结果使用单一，对被考核者工作促进和激励作用较小工作促进和激励作用较小以较高的考核成本获得的考核结果奖金分配培训薪酬职位变动奖励的数额太小，每分仅5元，11个部门，奖金总额不超过1000元主要参与无关对部门的考核没有深入到员工个人，对部门的考核没有深入到员工个人，使考核的作用弱化使考核的作用弱化个人努力同事配合领导指导做出业绩取得奖金奖金分配部门内各岗位的工作性质不同，工作量、工作责任、
17、工作努力程度均不同业绩表现为部门的，不能做出合理的个人业绩档案 奖金由集团根据部门业绩发至部门按规定主任不低于30%，剩余自由分配，但分配标准不好界定，导致平均分配，或按约定的比例分配部门人数不同，同样的业绩得到的奖金不同24%32%40%4%比较大一般有些作用没什么作用1128114628015304560企业文化专业知识学历职称岗位机能其他人数超越培训针对性不强超越培训针对性不强,收效甚微收效甚微,培训还处于初始阶段培训还处于初始阶段76%的员工认为培训的员工认为培训效果一般效果一般员工普遍认为需要培训员工普遍认为需要培训组织环境不良使人才难以适应组织环境不良使人才难以适应能力发挥受到限制
18、积极性受挫难以做出成绩自身价值得不到认可87312864020406080100员工责任心不强人浮于事部门间相互推诿办事手续烦杂调查显示组织环境不良调查显示组织环境不良组织环境不良组织环境不良积极性不高效率低下工作推诿人浮于事团队协作精神不强机构臃肿激励形式主要采用物质层次上的奖罚，激励形式主要采用物质层次上的奖罚，精神层次的激励手段比较缺乏精神层次的激励手段比较缺乏薪酬晋升奖金福利授权民主性制度超越在薪酬方面的激励作用较小，主要原因是与业绩考核没有挂钩，晋级渠道单一晋升目的主要是为了增加工资，很多部门副职有职无权，形同虚设，激励效果不好每月的奖金对员工的积极性和创新性有一定的激励作用，但还有
19、改进提高的空间若下属能力不足集权是正常的，但对有能力素质高的员工适当放权会有较好的激励效果总裁信箱让员工参与管理开了好头，但应积极推广，形成风气，以增加凝聚力制度上体现出奖罚不对等，正激励少，负激励过多，员工抱怨较多问题的重要性和紧迫性分析问题的重要性和紧迫性分析重要性重要性急缓高低薪酬考核人力资源规划职务说明书组织环境培训招聘激励任用机制紧紧迫迫性性必须立即解决尽快解决逐渐解决人力资源问题的因果关系分析人力资源问题的因果关系分析缺乏帅才、将才、专才人才引不来用不好留不住内部培养不起来人力资源管理职能薄弱组织环境不良薪酬考核任用气氛不良正激励不足企业文化、用人观念、组织设置招聘人力资源问题是超
20、越发展面临的决定性问题，如人力资源问题是超越发展面临的决定性问题，如不能解决，超越的未来将只会是空中楼阁不能解决，超越的未来将只会是空中楼阁 财务管理问题财务管理问题财务体系是企业管理体系的核心，对超越的进一财务体系是企业管理体系的核心，对超越的进一步发展有着更深远的意义步发展有着更深远的意义设备管理劳动工资管理营销管理质量管理生产管理财务管理财务管理技术管理物资管理企业管理企业管理v 财务管理是企业经营管理的核心，它贯穿于企业一切经营活动的始终v 财务指标以价值形式综合反映企业经营的能力、成果和状态v 对于超越来说，财务管理水平的提升对于未来的上市更具有重大而深远的意义对于超越来说，财务管理
21、水平的提升对于未来的上市更具有重大而深远的意义超越现在的财务体系不健全，主要表现为三个方面超越现在的财务体系不健全，主要表现为三个方面会计核算系统不规范会计核算系统不规范会计信息失真会计信息失真财务管理职能缺失财务管理职能缺失财务管理活动混乱财务管理活动混乱内部审计内容不完全内部审计内容不完全流程有缺失流程有缺失财务体系财务体系不健全不健全我们从四个方面对会计核算体系进行诊断与分析我们从四个方面对会计核算体系进行诊断与分析工作流程工作流程帐务处理帐务处理报表编制报表编制记账规则记账规则会计核算的工作流程在业务分工上有不合理之处会计核算的工作流程在业务分工上有不合理之处Y审核原始凭证填制记账凭证
22、复核填制科目汇总表登记明细账N登记总账出具报表q 集团公司、建筑公司的科目汇总、报表编制交由计划财务部处理，占据了计划财务部人员的时间，导致其没有有时间发挥应有的财务管理职能。而且，随着房地产事业的发展壮大，拥有自己独立的财务核算系统，及时为直接的管理者提供财务信息也是十分必要和重要的。q 王家岭煤矿的制证、记账与复核均为一人是很不合理的，不仅增加个人的工作负担，更重要的是这样的复核根本就是形同虚设。q 某些财务岗位的人员没有发挥其应有的职责。业务业务分工分工上存上存在不在不合理合理之处：之处：信息来源：对超越集团总部及各成员企业实地调查与访谈在帐务处理上，存在着不遵循会计原则记账的现象在帐务
23、处理上，存在着不遵循会计原则记账的现象 煤矿、集团公司、建筑公司、集团总部的固定资产都没有计提折旧，煤矿的无形资产未摊销，煤矿与集团公司的递延资产未摊销，这导致了集团报表上的资产和利润都虚增。超市的注册资本没有计入实收资本科目，计入短期借款科目。集团公司预收的购房款有的计入应收帐款、有的计入预收帐款科目，没有标准。应收帐款未计提坏帐准备 王家岭煤矿将后勤电费计入生产成本，将销售费用归于管理费用，属于“原始式记账”。信息来源：对超越集团总部及各成员企业实地调查与访谈合并报表的编制方法有误，无法真实地合并报表的编制方法有误，无法真实地反映集团的财务状况反映集团的财务状况超越现在的“合并报表”不是真
24、正的合并报表，只是将各成员企业的报表数据简单汇总。这种“合并报表”没有进行抵消处理，根本不能如实反映企业的实际财务状况。“合并报表”也没有将集团总部和财务结算中心包括进来，这更加导致合并报表的信息失真（如货币资金），无法为决策者提供真实可靠的财务数据。合并会计报表是以整个集团为一会计主体，以组成企业集团的母公司和子公司的个别会计报表为基础，抵消企业集团内部会计事项对个别会计报表的影响，合并会计报表各项目的数额而编制的会计报表。信息来源：对超越集团总部及各成员企业实地调查与访谈记账规则有些方面尚须规范记账规则有些方面尚须规范 集团公司、超市总帐目录不完整；王家岭煤矿、物业公司总账无目录；各成员企
25、业明细账在设置上不规范，如科目排列无序等记账规则不存在大的问题，但记账规则不存在大的问题，但在一些方面尚须规范：在一些方面尚须规范：信息来源：对超越集团总部及各成员企业实地调查与访谈超越的发展要求建立规范的财务管理体系超越的发展要求建立规范的财务管理体系财务管理是企业为了达到预期的目的，对于企业经营过程中所需资金的筹集、投放、运用、分配以及贯穿于全过程的决策谋划、预算控制、分析考核等等所进行的全面管理资金筹集管理资金投放与使用管理资金收回与分配管理财务预算财务分析财务控制资金耗费管理对照现状，超越在财务管理职能上存在很大的缺失对照现状，超越在财务管理职能上存在很大的缺失资金筹集管理资金投放与使
26、用管理资金收回与分配管理财务预算财务分析财务控制资金耗费管理超越现状内容单一，职能割裂仅有货币资金管理，其他缺失计划财务部无参与权无没有真正意义上的预算财务分析不全面无信息来源：对超越集团总部及各成员企业实地调查与访谈预算根本不是真正意义上的预算，只是资金支出计划预算根本不是真正意义上的预算，只是资金支出计划长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表真正的预算超越现在的“预算”不是真正意义上的预算，只是月度资金支出计划资金支出计划手续繁杂，反映出对货币资金的管理过于严格资金支出计
27、划手续繁杂，反映出对货币资金的管理过于严格成员单位总经理成员单位业务单位计财部执行总裁财务结算中心银行成员单位财务科常务总裁报用款申请审批审批审批追加预算追加预算执行用款与报账用款与报账填借款条审批出具支票主任签字，付款支出，索取发票签字签字记账填制追加预算表审批审批审核审批填借款条审批审批出具支票主任签字，付款支出，索取发票签字签字记账报用款申请申报审批审批审核审批预算审批预算审批追加手续过于繁杂，无效环节多，这在一定程度上降低了业务的效率，也挫伤了部分成员企业的积极性。审批信息来源：对超越集团总部及各成员企业实地调查财务分析以偏概全财务分析以偏概全财务分析指利用财务业务、会计统计、市场等信
28、息资料，采用科学的分析方法，对企业一定时期的财务状况、营运能力和财务成果进行分析。财务分析是财务预测、决策与计划的基础，是正确评价财务活动、考核财务业绩的依据，是挖掘内部潜力、提高经济效益的手段。规范的财务分析包括：营运能力分析：流动资产周转情况 固定资产周转情况 总资产周转情况偿债能力分析：短期偿债能力分析 长期偿债能力分析盈利能力分析：财务状况趋势分析：财务状况综合分析：q 超越现在的财务分析只注重于利润、收入、费用等指标，未对整体的财务活动进行全面的评价与分析信息来源：对超越集团总部及各成员企业实地调查与访谈没有建立财务内控体系没有建立财务内控体系内控制度的制订内控程序的安排内控考核的设
29、计内控组织的建立超越没有建立超越没有建立财务内控体系财务内控体系筹资管理内容单一，且与其它财务管理职能割裂筹资管理内容单一，且与其它财务管理职能割裂筹资管理包括筹资渠道、筹资规模、筹资成本与筹资风险的管理计划财务部财务结算中心财务结算中心负责筹资，但只有筹资渠道的管理；而且筹资渠道单一，只有银行贷款一种途径。负责财务支出的审核负责资金的筹措资金的筹措管理与资金的运用管理应是密不可分的，但在实际中二者却被割裂，往往在支出的审核时并不了解现在有多少可筹措的资金。信息来源：对超越集团总部及各成员企业实地调查与访谈财务人员没有投资管理与成本费用控制的参与权财务人员没有投资管理与成本费用控制的参与权投资
30、管理与成本费用控制是财务管理中的重要内容，但从上述现状来看，计划财务部根本没有真正参与到实际的投资管理与成本费用控制中去。成本费用控制：成本费用控制：总裁办下达控制指标，计划财务部只是在期末对控制指标与实际发生数进行简单的对比与分析。投资管理：投资管理：经营管理处负责对企业新增经营项目进行调查、分析、论证，并写出可行性研究报告、实施方案，为领导决策提供参考。信息来源：对超越集团总部及各成员企业实地调查与访谈实际中的财务管理活动也比较混乱实际中的财务管理活动也比较混乱q 王家岭煤矿的固定资产从未进行盘点q 超市计算中心的软件有问题，一些进货在清单上没有进价，导致月末会计结转成本时成本虚减，毛利虚
31、增。q 康乐园、休闲中心、实业公司、花卉公司、建材公司已停业，其资产已进行处理（有的转至煤矿），但未做帐务处理，也没有进行资产的盘点与清查q 未对应收帐款进行管理，没有分析应收帐款的回收情况。信息来源：对超越集团总部及各成员企业实地调查与访谈值得注意的是，集团法人治理结构的不规范影响值得注意的是，集团法人治理结构的不规范影响了财务职能的正常发挥了财务职能的正常发挥现现 状状问问 题题规范后规范后总部地位不合法总部发生的费用向下分摊无标准总部具有独立的法人地位，独立的财务核算系统，其发生的费用应抵消向下投资产生的投资收益或自身的业务收入集团产权结构混乱产权清晰后，正常的股利分配管理即可开展无法进
32、行分配管理此外，随着财务体系的健全，相应的此外，随着财务体系的健全，相应的内部审计职能的完善也将成为必然内部审计职能的完善也将成为必然q 现代企业管理的一个重要特点是充分体现自我约束机制，靠外部监控约束是治标不治本q 强化自我约束机制的一个重要方面是建立和发展内部审计q 内部审计是企业的内部需要，是企业内部经营管理的保障q 重点应抓好内部审计机构建设，配备高素质的内部审计人员，从加强内部管理入手，堵塞各种资源浪费流失的漏洞超越现有的内部审计内容不完全超越现有的内部审计内容不完全财务计划或预算的执行和决算财务收支及其有关的经济活动经济效益审计内部控制制度经济责任审计建设项目预决算国家财经法规和部
33、门、单位规章制度的执行超越需要的内部审计职能超越现有的内部审计职能超越内审内容不完全的部分原因是因为相应的财务管理体系尚未建立，但是随着超越的发展壮大，建立一套适用的财务管理体系已成为必然；因此，符合超越发展的内部审计职能应得到补充和完善。信息来源：对超越集团总部及各成员企业实地调查流程也存在着缺失现象流程也存在着缺失现象接受内审任务确定内审目标编制内审计划确定内审程序获取内审证据汇总内审记录编写审计报告公布审计结果征求被审意见报批审计报告追加内审程序验证内审证据验证内审目标YNNYYN内审在实际报批审计报告之前，没有通知被审单位以得到进一步的确证，这样很容易导致审计结果出现偏差在公布审计结果
34、之后应进一步督促被审单位的执行，否则常常会使内部审计的结果流于形式存档审计报告评价内审结果信息来源：对超越集团总部及各成员企业实地调查与访谈财务体系不健全的主要原因在于领导者的观念、财务体系不健全的主要原因在于领导者的观念、财务人员的素质与制度的不健全财务人员的素质与制度的不健全观念制度人员 会计核算不规范 会计信息失真 财务管理职能缺失 财务管理活动混乱 内部审计职能没有充分发挥财务体系不健全部分帐务处理有误合并报表编制不合理记账规则尚须规范业务分工存在不当之处没有真正的财务预算与分析没有财务内控体系筹资、成本管理职能不健全资产管理混乱审计内容不完全审计流程有缺失财务人员无投资管理权 不重视
35、 不健全 不精通这些财务问题给企业的发展带来了这些财务问题给企业的发展带来了较大的危害和不良的后果较大的危害和不良的后果会计核算体系不规范，会计信息失真财务管理职能缺失，财务管理活动混乱内部审计内容不完全，流程有缺失v 财务报表不能真实反映企业的财务状况和经营成果，不能为决策者提供真实可靠的信息。v 企业的财务活动没有得到有效的管理，企业的资产状况不明。v 内部审计没有真正发挥其监督的职能。决策者无法了解企业真实的财务状况与经营成果，很有可能会失去好的市场机会或在市场机会前做出影响企业发展的错误决策。企业的资金来源与运用未得到有效的管理，小则将会影响企业的获利能力，大则会威胁到企业的生存。不能
36、及时发现企业存在的财务黑洞、资源浪费等情况组织体系问题组织体系问题企业集团是企业法人的集合体，集团公司企业集团是企业法人的集合体，集团公司是企业集团的母公司（核心企业）是企业集团的母公司（核心企业）集团公司孙公司孙公司孙公司子公司孙公司孙公司孙公司核心企业企业集团母公司通过股权或其它方式控制了该企业的经营管理活动子公司超越集团法人关系比较混乱，尚未形成超越集团法人关系比较混乱，尚未形成以产权为纽带的母子公司结构以产权为纽带的母子公司结构安阳市超越集团有限责任公司安阳市读来读去读书社安阳市超越文化传播有限责任公司安阳超越矿业股份有限公司河南省超越煤炭运销有限公司河南省超越建筑有限公司超越实业有限
37、公司河南省超越物业管理有限公司安阳市天上人间康乐园有限公司安阳市全家乐超市有限责任公司超越集团总部与规范不符从股权结构来看集团公司是相关企业的子公司而非母公司名存实亡法人较多股东变更未能及时登记法人之间的共同点是最终出资人相同超越集团公司以产权控制子企业超越集团公司以产权控制子企业需要完成股权置换需要完成股权置换集团公司子公司子公司子公司子公司子公司集团公司股东子公司股东2.股权置换1.发起设立集团公司3.股权控制企业法人治理结构是指企业股东大会、董事会、企业法人治理结构是指企业股东大会、董事会、监事会与经理之间的权责分工与制衡结构监事会与经理之间的权责分工与制衡结构股东大会董事会经理监事会领
38、导领导领导日常经营管理活动负责监督监督监督最高权力机构决策机构执行机构监督机构明晰董事会与经理层之间的关系是搭建明晰董事会与经理层之间的关系是搭建超越集团法人治理结构的核心问题超越集团法人治理结构的核心问题股东大会董事会经理监事会v超越集团股权结构简单，股东直接担任董事，在目前状况下董事会承担股东会、董事会、监事会三者职能完全可以v目前集团业务日趋复杂，对管理的要求日益提高，董事会成员直接担任经理层职务已难以适应企业的发展v将董事会与经理层分开，理顺二者关系是超越目前的核心问题之一董事会、经理层关系不明晰明晰董事会与经理层之间的关系是搭建明晰董事会与经理层之间的关系是搭建超越集团法人治理结构的
39、核心问题超越集团法人治理结构的核心问题董事会弱化董事会、经理职责不清CEO缺位缺乏相关规则制度核心问题集团总部机构庞大臃肿集团总部机构庞大臃肿董事局总裁执行总裁计划财务部结算中心人力资源部企业文化部纪检保卫处行政事务部总裁办公室房地产开发办资源开发办计算机中心经营管理处执行总裁执行总裁执行总裁执行总裁执行总裁审计部文化发展部名不符实，承担房地产部门职能空壳行政后勤，业务性质相同结算中心承担资金管理职能，并非内部银行非总部职能集团总部职能缺失虚弱现象严重（一）集团总部职能缺失虚弱现象严重（一）会计核算报告预算分析评价现金管理资产管理成本管理财务管理信息失真、不全，时效性差方法不科学，制约企业运营
40、方法不当，影响企业经营功能缺失功能缺失集团总部职能缺失虚弱现象严重（二）集团总部职能缺失虚弱现象严重（二）薪酬管理人力资源规划考核培训招聘人力资源管理薪酬体系与企业发展不匹配未抓住关键，流于形式缺乏有效措施功能较弱，与企业需求脱节功能缺失集团总部职能缺失虚弱现象严重（三）集团总部职能缺失虚弱现象严重（三）审计监督企业文化基础管理审计工作处于初级阶段，方法原始缺乏专业审计能力，作用不大企业文化部专注于报刊编辑出版工作企业文化建设功能尚未体现计划、统计、信息管理、标准化、档案管理等基础工作十分薄弱后勤服务条块分割，人浮于事服务支持不到位，资源浪费集团总部职能存在交叉现象集团总部职能存在交叉现象总裁
41、计划财务部结算中心人力资源部企业文化部纪检保卫处行政事务部总裁办公室计算机中心经营管理处审计部监督考核职能部门人员配置不合理职能部门人员配置不合理人员配置不合理管理幅度过窄副职过多将多兵少员工整体素质不尽人意行政后勤人员过多缺人与冗员现象并存财权考核分配权人事调配权业务单位缺乏独立运作能力业务单位缺乏独立运作能力集团总部对业务单位进行直接管理，严格控制资金，业务单位无分配权，考核与激励无法挂钩，影响业务的开展集团直接管理，使业务单位运营效率较低，应变能力差独立管理权运作能力集团总部直接管理工资固定奖金很少集团总部完全控制资金运转集团总部间接管理煤矿业务产销分离带来的负面效应较大煤矿业务产销分离
42、带来的负面效应较大煤炭生产与销售、后勤分离，引发管理矛盾煤矿财务完全独立，影响生产经营效率产销分离带来收入不公现象，影响员工士气后勤支持利利润润煤炭生产煤炭销售人力资源财务管理房地产业务处于发展初期，经营能力十分薄弱房地产业务处于发展初期，经营能力十分薄弱从业务流程来看，房地产业务整体运营能力薄弱人才缺乏是制约房地产业务发展的核心问题之一房地产业务尚未形成有效的管理体系其它支持利利润润售后服务市场研究工程建设产品销售人力资源财务管理规划设计问题根源整体能力弱超市组织运作水平不高超市组织运作水平不高其它支持利利润润售后服务市场研究商品采购商品销售人力资源财务管理仓储问题技术问题财务支持不到位管理
43、人员素质低员工培训不足v人员配置不合理v理货主管多头领导功能较弱q 超市经营管理经验不足q 高素质管理人员缺乏组织运行不符合一些基本规则，导致管理混乱组织运行不符合一些基本规则，导致管理混乱组织运行基本规则逐级指挥原则命令统一原则责权对等原则集团组织运行中的问题越级指挥、越级报告现象多，降低了管理部门与管理人员的权威，破坏了组织体系的正常运转 越级指挥、多头指挥导致下属无所适从，出现管理混乱权力过分集中，管理人员有职无权，无力指挥，出现问题无法承担责任，最终导致责任不清、奖惩不公的现象管理制度问题突出管理制度问题突出制度制订随意性大政出多门制度内容缺乏弹性制度执行过于僵化制度修订不及时管理制度
44、缺乏统一管理管理规则程序繁杂，无效环节过多管理规则程序繁杂，无效环节过多基层管理人员执行总裁事无巨细层层报告审批中层管理人员常务总裁总裁上级领导兼任下级职务，审批职能由其上一级领导担任q 财务管理程序问题表现最为突出q 罚款制度使程序问题的负作用加剧，重程序不重工作效率现象十分突出纵向沟通缺乏，横向协调不畅纵向沟通缺乏，横向协调不畅上下级之间沟通不够高层与中低之间表现更甚部门之间缺乏合作精神本位主义比较严重推诿扯皮现象较多问卷调查显示，组织运行问题突出，效率低下问卷调查显示，组织运行问题突出，效率低下制度执行僵化岗位职责不清多头领导办事手续繁琐工作效率低越级指挥报告岗位权责不对等部门间推诿扯皮
45、大部分员工认为自己的岗位职责大部分员工认为自己的岗位职责有些不清晰，多头领导现象存在有些不清晰，多头领导现象存在员工对自己岗位职责的看法员工对自己岗位职责的看法非常清晰42%有些不清晰44%不清晰14%多个领导向员工分配任务现象多个领导向员工分配任务现象14%31%29%24%0%10%20%30%40%经常有时偶尔没有越级指挥越级报告现象大量存在越级指挥越级报告现象大量存在岗位权责不对等问题突出岗位权责不对等问题突出日常管理中是否存在越级现象日常管理中是否存在越级现象非常普遍7%有时有49%几乎没有20%不知道24%自己职责范围内的工作无权实施自己职责范围内的工作无权实施9%50%28%13
46、%41%经常有时极少从来没有部门间推诿扯皮现象严重，办事手续繁琐问题突部门间推诿扯皮现象严重，办事手续繁琐问题突出，职责不清与本位主义是推诿扯皮的主要原因出，职责不清与本位主义是推诿扯皮的主要原因员工表示存在的常见现象员工表示存在的常见现象60%82%29%26%0%30%60%90%推诿扯皮推诿扯皮办事手续繁琐办事手续繁琐人浮于事人浮于事员工责任心不强员工责任心不强部门之间出现推诿扯皮的原因部门之间出现推诿扯皮的原因26%17%10%10%0%5%10%15%20%25%30%职责不清职责不清本位主义本位主义制度不健全制度不健全流程不合理流程不合理企业内部办事效率低，分工不清导致推诿扯皮、企
47、业内部办事效率低，分工不清导致推诿扯皮、办事手续繁琐、工作无压力等是几个主要原因办事手续繁琐、工作无压力等是几个主要原因员工对公司办事效率的看法员工对公司办事效率的看法2%23%57%12%0%10%20%30%40%50%60%很高很高较高较高不太高不太高很低很低公司办事效率低的原因公司办事效率低的原因45%36%38%21%21%0%0%20%20%40%40%60%60%分工不清推诿扯皮分工不清推诿扯皮办事手续繁杂办事手续繁杂待遇低待遇低无考核工作无压力无考核工作无压力缺乏公平竞争环境缺乏公平竞争环境认为某些职能部门未能很好发挥作用的主要原因认为某些职能部门未能很好发挥作用的主要原因是权
48、责不明、人员素质低是权责不明、人员素质低职能部门未很好发挥作用的原因职能部门未很好发挥作用的原因35%30%17%22%权责不明权责不明人员素质低人员素质低未充分授权未充分授权其它其它大部分员工认为制度执行存在僵化问题大部分员工认为制度执行存在僵化问题员工对管理制度执行的看法员工对管理制度执行的看法僵化25%有些僵化65%不僵化10%管理控制循环的关键环节管理控制循环的关键环节计划制订计划执行信息反馈评价激励确立工作目标与业绩衡量标准目标体系包括财务与非财务指标明确各级责任逐级合理授权优化资源配置财务报告系统管理报告制度工作业绩分析评价考核激励超越管理控制关键环节问题较多，效果不尽人意（一）超
49、越管理控制关键环节问题较多，效果不尽人意（一）q 集团总部未抓住管理控制的关键点，致使权力过分集中，财务控制僵化，组织系统运行受阻计划制订计划执行信息反馈评价激励v 计划制订不科学v 责任中心不明确，控制指标难以逐级落实v 信息反馈与报告功能弱v 分析评价功能弱，缺乏有效的激励措施超越管理控制关键环节问题较多，效果不尽人意（二）超越管理控制关键环节问题较多，效果不尽人意（二）计划制订计划执行信息反馈 集团计划缺乏整体性考虑 计划制订随意性大，缺乏权威性 指标设置不合理 指标逐级分解落实难度大 责任中心不明确 控制指标分解落实不到位 资源支持不到位 未能适度授权，影响管理效率 财务核算制度不合乎
50、规范，会计信息失真 统计工作缺失 管理报告制度超越管理控制关键环节问题较多，效果不尽人意（三）超越管理控制关键环节问题较多，效果不尽人意（三）分析评价激励 财务分析、经营状况分析不够 业绩评价指标与目标有偏差 考核指标较粗 部门考核未抓关键 考核与激励联系不紧密 缺乏有效激励措施 正激励过少，负激励过大组织体系问题树组织体系问题树职能缺失虚弱制度执行僵化组织运行效率低职能支持不到位人员素质低集中控制本位主义权责不对等计划不科学推诿扯皮职责不清工作无压力效率低下信息系统失真制度制订不当制度修改不及时组织机构庞大职能交叉缺人冗员并存缺乏考核激励超级指挥报告多头领导评价激励问题严守教条程序繁杂管理混
