1、老老HRD手把手教你做绩效考核手把手教你做绩效考核ppt模板模板演讲人 XXX20XX-10-121 新手上路，全面认识绩效考核新手上路，全面认识绩效考核011 新手上路，全面认识绩效考核1.1绩效与绩效考核的概念/002011.2绩效就是看业绩和效果/005021.3绩效的差异体现在工资/006031.4定量指标体现管理能力/009041.5定性指标体现领导智慧/011051 新手上路，全面认识绩效考核1.1绩效与绩效考核的概念/002CBA基本含义：”业绩“和”效果“基本分类基本定义基本含义：”业绩“和”效果“绩，就是业绩，是一种结果，体现企业的利润目标效，就是效果，是一种行为，体现企业的
2、管理成熟度基本分类CBA个人绩效/员工绩效部门绩效/团队绩效组织绩效/企业绩效基本定义企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估时根据员工职级的差别，采用不同的考核方法或手段，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程。LOGOhttps:/1 新手上路，全面认识绩效考核1.2绩效就是看业绩和效果/005业绩01效果02是指完成的事业和建立的功劳，体现在结果上就是具体的目标。业绩纪律 企业的规章制度品行 个人行为是指由某种动因或原因所产生的的结果1 新手上路，全面认识绩效考核1.3绩效的差异体现在工资/006工资绩效加
3、薪 基本工资 按照职级薪距区分 绩效工资 员工绩效得分/等级工资定量指标体现的是财务类及经营性的成果，主要表现在当期或近期的企业成果1 新手上路，全面认识绩效考核1.4定量指标体现管理能力/009具有简单明了、较易实施、约束力较强、独立性较高的特点定量指标体现的是财务类及经营性的成果，主要表现在当期或近期的企业成果1.5定性指标体现领导智慧/011u定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。1 新手上路，全面认识绩效考核定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。定性指标（如流程、学习
4、和成长类指标）体观的是企业控制协调水平发展潜力等;无法通过具体的工作过程来衡量其绩效的，可以采用与企业整体经营业绩相挂钩的定量指标来考核。制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化为多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。2 带你入门，组建绩效考核团队带你入门，组建绩效考核团队022 带你入门，组建绩效考核团队2.1设立企业绩效考核组织/018012.2绩效考核成员职责权限/021022.3企业绩效考核推进程序/023032.4人力资源部门各职分工/028042.5同级部门如何协助考核/034052.6老HRD
5、的故事分享/03506LOGOhttps:/2 带你入门，组建绩效考核团队2.1设立企业绩效考核组织/01801.在一个企业里，设立绩效考核组织，除了绩效专员，一般都是兼职。02.绩效考核的最高领导者往往都是由公司董事长或总经理担任，这是绩效考核推行成功与否的关键因素所在2 带你入门，组建绩效考核团队2.2绩效考核成员职责权限/0211绩效考核推行委员会组长、副组长职责3其三，绩效考核推行委员会推行委员职责：2其二，绩效考核推行委员会执行长职责：4其四，绩效考核推行委员会审计委员职责：5其五，绩效考核推行委员会推行干事职责绩效考核推行委员会组长、副组长职责（4）负责公司绩效考核在各部门的全面实
6、施；（2）负责审批公司绩效考核管理办法及绩效考核KPI标准（3）负责审批公司管理职级绩效考核结果及绩效工资；（5）解决公司绩效考核推行过程中遇到的问题。（1）负责公司绩效考核的顶层设计工作其二，绩效考核推行委员会执行长职责：23145（5）绩效考核的宣传与培训。（4）评估结果分析与改善方案，组织检査各部门绩效考核面谈；（2）按期进行绩效考核，组织协调绩效会议；（3）收集、评估绩效考核数据，审查绩效考核结果，向公司董事会提交月度绩效考核结果评估改善报告；（1）起草绩效考核管理办法，制定绩效考核KPI标准；（1）负责监督绩效考核各项工作的有效落实；（2）负责评估绩效考核过程中各考核专员的推动成效；
7、（3）负责监督各考核单位是否有效推动绩效考核；（4）负责提交绩效考核过程中不合理KP指标标准的调整报告。其三，绩效考核推行委员会推行委员职责：（1）负责收集各考核部门的数据并汇总；（2）负责月度绩效数据真实性的审计；（3）每月向执行长及总经理提交月度绩效考核审计报告；（4）负责每月绩效考核数据的定期对比分析。其四，绩效考核推行委员会审计委员职责：其五，绩效考核推行委员会推行干事职责（4）负责公司绩效宣传（会议室标语，文化墙宣传栏）；（6）负责公司绩效考核管理会议的召开及各项绩效工作的落实。（2）负责公司各岗位关键指标的确认；（5）负责协助执行长推动公司绩效考核；（3）负责公司考核数据的收集、核
8、查，并处理绩效投诉的面谈工作；（1）负责制订公司绩效考核月度计划；LOGOhttps:/2 带你入门，组建绩效考核团队2.3企业绩效考核推进程序/02301“三定三重”：定目标、定标准、定权重，重辅导、重评价、重面谈02定目标03定标准04定权重05重辅导06重评价2.3企业绩效考核推进程序/023u重面谈2 带你入门，组建绩效考核团队定目标组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。个人绩效目标的制订又来自个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。根据企业组织战略，分解出各部门的主要目标，基于各部门目标，明确个人的
9、岗位职责使命，即个人承担的工作任务，依据个人工作任务再制订工作计划，按照 SMART原则从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为定量指标和定性指标）。主管制订，员工参与，双方确认目标制订后应让员工参与甚至独立制订如何达到这些目标的计划。绩 效 目 标 的 理 解目标制定方法操 作 提 示目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的定标准SMART优秀、良好、合格、不合格优秀、良好、合格、需改进、不合格卓越、优秀、良好、一般、待改进、差分层次4-6等级定权重权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、配对比较法（MPC）、层次分析法（AHP）”等。其中比较有代表性的、较成功的主
10、要有专家咨询法、层次分析法。权重是被评指标重要程度的定理分配，反映各种指标对评估结果的影响程度，定权重，直接决定了绩效考核结果的信度与效度。重辅导u 绩效辅导的理解u 耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。u 具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据以形成考核依据。u 沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和方法；二是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正u 绩效辅导的意义u 对主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并有针对性地提供相应的辅导和资
11、源；有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属作出公正客观的评价。u 对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。常见的评价方式包括 工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评分记录法、关键事件记录评价法目标管理法、强制比例分布法、配对比较法等。有效的绩效评价依靠两方面的因素 一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。重评
12、价重面谈操作方法AB面谈反馈应该关注具体工作行为；依靠客观数据双方面谈，有理有据的分数可以进行修正绩效结果反馈面谈的步骤第二，面谈过程控制第三，确定绩效改进计划第一，面谈准备相关的数据和分析的准备；主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。首先，主管应当在开始时讲述面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，贏得合作，避免对抗与冲突的发生。双方要将达成共识的结论性意见、经双方确
13、认的关键事件或数据、下期绩效目标，形成下一期的考核指标和考核标准。LOGOhttps:/2 带你入门，组建绩效考核团队2.4人力资源部门各职分工/02801020304（1）根据公司发展规划，拟定公司人力资源政策及年度人力资源工作目标及计划，负责组织落实；（3）负责组织工作分析，负责组织拟定公司部门职责及岗位说明书、拟定定岗定编工作；05（5）负责公司薪酬管理工作，拟定薪酬管理制度，根据考核结果计算公司职能部门员工工资，编制工资表；（2）负责研究探索公司的激励约束机制，组织制定公司工资奖励分配政策和管理制度及本部门工作细则，并组织落实；（4）负责公司绩效考核管理工作，拟定考核制度，实施全员绩效
14、考核，组织专业技术人员职务考核、评定、晋升、聘任等工作事宜；6）负责公司人才招聘管理工作，根据公司职能部门招聘计划，选择适合的招聘渠道，开展招聘活动，及时提供甄选人选，满足各部门用人需求；06LOGOhttps:/2 带你入门，组建绩效考核团队2.4人力资源部门各职分工/02801020304（7）负责公司培训管理工作，建立健全公司的培训体系，制订培训课程建设及管理内部培训师队伍，安排实施内部培训，管理外派培训，评估培训的效果；（9）负责与上级社会劳动保险主管部门的业务联系，办理职工社会劳动保险相关业务；（8）负责劳动合同管理，指导各分公司建立劳动合同制，并对执行情况进行监督；（10）负责人事
15、、组织、劳资等档案管理，办理公司人员调岗、离职、请假、工伤等手续05（11）负责承办公司领导交办的有关事宜。2 带你入门，组建绩效考核团队2.5同级部门如何协助考核/034（1）作为部门绩效考核的推动者，通过参加考核者的培训，应全面掌握绩效考核的所有知识，成为本部门绩效考核的辅导者。（2）配合公司绩效考核推动计划，与本部门员工进行沟通，找出各岗位所有与工作相关的考核指标，分析这些指标中哪些与工作关联度大，确定三至五个为关键指标，总分为100分，依次分配不同的权重（3）与员工进行沟通，依据公司绩效考核管理办法等文件及上年度或之前三至六个月实际数据，确定所定关键指标的目标值，此目标值一般要高于前实
16、际数据的10%-20%，具有一定挑战性，经努力可以达到的目标，最后须与员工达成共识。（4）绩效考核指标确定后，需要指导员工制订绩效改进计划，没有具体的改善措施，指标不会自动达成，所以，绩效考核推行干事，要针对员工短板与被考核者一起制订有效的绩效改进计划，达成目标，最终体现在绩效工资增加上。010302042.5同级部门如何协助考核/034u（5）具体实施本部门的绩效考核，根据考核结果，与人力资源部一起进行绩效面谈，向人力资源部提出相关建议。2 带你入门，组建绩效考核团队3 建立标准，完善制度流程表单建立标准，完善制度流程表单033 建立标准，完善制度流程表单3.1绩效考核制度起草评审/0380
17、13.2设立绩效考核指标总库/041023.3规范绩效考核工作流程/047033.4收集整理绩效考核表单/051043.5建立绩效考核评价体系/057053.1绩效考核制度起草评审/038u制定绩效考核管理制度时的五个原则3 建立标准，完善制度流程表单制定绩效考核管理制度时的五个原则对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪；进行持续不断的改进提高；使各级管理人员承担义务并积极参与。体现公司的绩效价值；提供必要的沟通和培训；LOGOhttps:/3 建立标准，完善制度流程表单3.2设立绩效考核指标总库/0411.确定关键绩效项目2.确定项目指标名称3.定义绩效考核指标4.确定绩效考核周期5.分级设定考
18、核目标6.确定考核计算公式3 建立标准，完善制度流程表单3.2设立绩效考核指标总库/0417.标明数据来源18.建立数据考核编码21.确定关键绩效项目what公司利润影响较大的，或该领域工作业绩波动较大的，或该业绩领域改善潜力较大的，或与同行业或同级部门相比绩效差距较大的3how平衡计分卡分解战略通过岗位主要工作职责的分解2why关键业绩领域或关键成功因素12.确定项目指标名称用格利波特四分法（时间、数量、质量、成本）来编写业绩指标名称但现实情况是这四个方面往往是相互矛盾的，例如在质量上有所提高，通常会随之增加成本和时间。考核时应注意在矛盾中寻求一种平衡，兼顾这四个方面。如果是定性指标，在指标
19、定义中则应该定义清楚具体考核的行为标准。3.定义绩效考核指标定性指标涉及的行为的量化方法有精确测量模式、次精确测量模式和一般模式三种，而其中最容易实行、限制条件较少的是一般模式中的分级描述法。3.定义绩效考核指标分级描述法中，首先应在指标定义中列出需要考核哪些行为和需要达到的结果。企业文化干事的“完成规划质量”指标中，就列出了需要考核的行为：“是独立完成规划，还是需要上级协助”。超出目标”的标准是：“在主管基本没有参与的情况下独立完成规划。”“达到目标”的标准是主管给予少量指导就可以完成规划。”“低于目标”的标准是：“在主管的大量指导下完成规划。”“远低于目标”的标准是：“规划主要由主管完成，
20、文化干事只是做一些辅助工作。”4.确定绩效考核周期月度季度半年度年度定量考核目标可以分3级C130分挑战目标80分基本目标100分理想目标AB标准的确定方法5.分级设定考核目标理想目标和挑战目标以上级意见为主基本目标以下级意见为主6.确定考核计算公式 建议设计成：分段函数个人绩效分值=（KPI绩效分值KPI权重）KPI总权重+（工作目标完成分值权重）工作目标总权重绩效分值计算法6.确定考核计算公式三级考核模式，即员工个人绩效先跟企业绩效挂钩，再跟部门绩效挂钩 企业月度可分配绩效工资总额=（公司月度实际利润-公司年度月平均计划利润）年度预留调剂工资比例可分配比例l部门月度可分配绩效工资总额=公司
21、可分配月度绩效工资总额/【（部门加权价值部门月度考核系数）】某部门加权价值该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额l某员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/【（员工岗位价值系数该岗位员工人数员工月度考核系数）】该岗位价值系数该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额l部门加权价值系数=（该部门员工岗位价值系数该岗位员工人数）岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一（薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级），不属绩效考核体系的范畴，如未作专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资人均工资”来计算。7.标明数据来源8.建立数据考核编码指标进行分
22、类建档编码管理，做到每一个指标都有一个编码指标库是当期考核指标的备选库，目的是实现对绩效指标的动态管理3 建立标准，完善制度流程表单3.3规范绩效考核工作流程/0471.绩效考核计划（plan）2.绩效实施与管理（do）3.绩效评估（check）4.绩效反馈面谈（action）目标职责考核标准1.绩效考核计划（plan）绩效评估反馈面谈2.绩效实施与管理（do）检查计划检查方法3.绩效评估（check）实施改善检查反馈4.绩效反馈面谈（action）3 建立标准，完善制度流程表单3.4收集整理绩效考核表单/051CBA1.绩效考核表的设计2.绩效考核数据收集表单的设计3.绩效考核数据的收集及表
23、单的整理（1）绩效考核表设计规范 考核表单设计的总体风格应参考企业现有表单的文化元素；考核指标应尽量量化并体现公司经营目标；考核方案注重指标和权重及考核结果；考核方案实施前较好地征求了被考核部门领导及员工的意见与建议。（2）绩效考核指标设计规范 第一，以量化目标和行为目标两个维度对员工进行考核。第二，考核关键职责，突出重点，符合二八定律。1.绩效考核表的设计（1）数据提报管理（2）表单管理2.绩效考核数据收集表单的设计3.绩效考核数据的收集及表单的整理02（2）如何收集考核表？依考核表权重得出各项考核分数，再汇总出考核总分，经被考核人直接上级审核，间接上级审批后，由直接上级与被考核人确认并面谈
24、，然后经被考核人签字后，报绩效考核专员，由绩效考核专员汇总、分析，并报薪酬专员核算绩效工资。03（3）绩效考核数据及考核表又如何整理？根据三类表编号，建立可供追溯的目录，包括：指标编号、名称、指标值与计算公式，以及部门、岗位、人、归档编号。整理时吋，要建档案目录，包括：计划/方案总结、考核表（阶段、汇总）、记录（过程、结果、评价），其他有关资料等。（1）如何收集考核数据？收集考核数据，必须先收集考核汇总表及台账，收集前，此表须经提报人自查，直接上级审核后，交绩效考核专员汇总，然后交由各考核部门按数据结果进行考核。01企业绩效评价体系（Performance-Appraising System
25、of Enterprise），由绩效评价组织体系、绩效评价制度体系和绩效评价指标体系三个子体系组成。3 建立标准，完善制度流程表单3.5建立绩效考核评价体系/057 企业绩效评价体系（Performance-Appraising System of Enterprise），由绩效评价组织体系、绩效评价制度体系和绩效评价指标体系三个子体系组成。绩效评价组织体系 绩效评价组织是企业绩效考核管理委员会机构中负责绩效评价的专职项目团队，应由企业资深管理人员担任，至少是由部门经理级人员担任。绩效评价制度体系 绩效评价制度体系能确保绩效评价工作按流程正常运行，能确保绩效评价对象的评价结果应用于奖惩、升降及
26、聘用时公平合理，能确保绩效评价产生的作用影响企业扩张、重组、转型等经营活动朝着健康方向发展。绩效评价指标体系 绩效评价体系关心的是评价对象与企业目标的相关方面，即所谓的关键成功因素。用来衡量绩效的指标也分为财务指标和非财务指标。如何将关键成功因素准确地体现在各具体指标上，是绩效评价指标体系设计的重要问题。4 绩效培训，统一思想获得共识绩效培训，统一思想获得共识044 绩效培训，统一思想获得共识4.1聘请绩效咨询专家培训/066014.2组织高层考核会议研讨/068024.3召开绩效考核动员大会/071034.4绩效考核制度流程培训/073044.5对不合格员工进行培训/07905LOGOhtt
27、ps:/4 绩效培训，统一思想获得共识4.1聘请绩效咨询专家培训/066A1.绩效咨询专家扮演的角色2.聘请绩效咨询专家的作用B1.绩效咨询专家扮演的角色绩效专案项目的顶层设计者企业绩效考核的推动者企业组织的协调者企业改善需求的分析者企业绩效考核的辅导者绩效专案实施的沟通者2.聘请绩效咨询专家的作用（1）一个好的绩效咨询专家，同时也是一个好的培训老师，容易说服企业老板引进绩效项目。A（2）聘请绩效老师培训，一般会选择酒店或非公司会议室，在特定空间学习，能减少各种人为干扰，保障学习效果。B（3）外聘培训专家，可带来另一种新文化、新观念，或新知识及新技能，可以带来更丰富的经验和知识。C（4）这些“
28、外来的和尚”由于得到了老板的认可，拿到了“尚方宝剑”，容易在短期内在培训人员心中造成权威感。D（5）因培训专家有较专业的培训经验，及丰富的专业知识，容易激发培训人员的求知欲望。E4 绩效培训，统一思想获得共识4.2组织高层考核会议研讨/068CBA1.组织高层考核会议的前期准备工作2.高效的高层考核会议程序3.高层考核会议后期跟进工作1.组织高层考核会议的前期准备工作n首次高层绩效考核会议的目的，是确保绩效考核方案能顺利通过，所以绩效考核方案的起草者，要多方听取不同职级、不同阶层、不同部门人员的意见，达成共识。会前沟通到位，会议中产生的分歧就小。n首次高层绩效考核会议召开时间最好不要定在月初或
29、月末，一般这个时间段公司的事情最多。n首次高层绩效考核会议召开的地点最好选择在公司以外的场地，以免因经常有人去公司现场影响会议质量。n首次高层绩效考核会议的参会人员相当于企业董事会扩大会议，除了董事会成员，还要有企业副总级、总监级及人力资源部门和财务部门经理参加。还未推行绩效考核的有多家子公司的企业，子公司或分公司总经理都要参加。一是将会议所有的阅读材料包括绩效考核管理制度，至少在开会的前5天分发给参会者，让参会者能尽早熟悉重要的绩效考核议题；二是在阅读材料上附一张标准意见收集表，将参会人员看完材料后的建议写在收集表上，在会议开会前收集起来进行汇总，使讨论的议题更清楚，为会议留出更多的时间。2
30、.高效的高层考核会议程序主要议程2.高效的高层考核会议程序u（1）主持人介绍会议主题、参会人员及注意事项主持人应以企业总经理，或分管人力资源的副总裁为好。（2）董事长讲话主题讲企业开展绩效考核的决策是企业发展的需要，是经过董事会讨论后坚决要实施的一项工程，是企业管理历程中的一个大事件。以此表明董事长的决心及董事会在绩效考核这个项目上的态度，讲话稿可由人力资源经理或董办主任起草。2.高效的高层考核会议程序主要议程（3）人力资源总监宣导绩效考核实施方案此方案重在解释绩效考核指标、目标、权重的分配，解释绩效考核与薪酬挂钩的人力成本预算分析，解释绩效考核过程中各层级管理人员的职责与权力。2.高效的高层
31、考核会议程序主要议程（4）会议讨论为使会议高效，主持人可针对会前收集的所有建议，合并后一条一条讨论，让提议人解释提案目的，入会人员讨论，意见一致时通过，意见不一致时，由董事长裁决或由参会人员表决。2.高效的高层考核会议程序主要议程（5）企业高管代表发言挑选发言高管时，最好是非常认同绩效考核实施方案的高管，发言内容主要是表态支持考核项目的实施。2.高效的高层考核会议程序主要议程（6）绩效咨询专家发言主要是宣导企业推动绩效考核是管理的一个方向，针对推动过程中遇到的一些问题提出建议，鼓励大家在推进中学习，在考核中改善，提升大家管理能力。2.高效的高层考核会议程序主要议程主要议程u7）总经理总结就会议
32、目的及会议决议进行总结2.高效的高层考核会议程序3.高层考核会议后期跟进工作n高层考核会议召开后，应由会议指定记录人形成会议纪要，会议纪要记录会议讨论的要点及决议。n除了董办或总经办跟进会议交办事项外，人力资源绩效部门也要跟进落实，对会议讨论的提案，形成的决议，在绩效考核管理制度中进行完善。n制度修改完成后，按流程进入审批程序，完成文件的审批手续，使制度正式管控运行。n制度颁布后，人力资源绩效负责人与培训负责人要进行沟通，将制度的培训列入当月的培训计划中，使各部门、各阶层人员都能了解绩效考核方案的实质内容，使被考核的员工了解考核的内容。得到员工的理解和支持，是绩效考核很重要的一个环节。召开全员
33、绩效考核动员大会，以贯彻落实高层绩效考核会议精神，扎实推进全员绩效考核工作在公司的顺利开展。全员绩效考核动员大会主要是组织学习绩效考核的相关文件，对考核范围、内容、方式、程序等进行详细地解读，提出相关工作要求。4 绩效培训，统一思想获得共识4.3召开绩效考核动员大会/071n 召开全员绩效考核动员大会，以贯彻落实高层绩效考核会议精神，扎实推进全员绩效考核工作在公司的顺利开展。全员绩效考核动员大会主要是组织学习绩效考核的相关文件，对考核范围、内容、方式、程序等进行详细地解读，提出相关工作要求。n 是各分管领导、部门要统一认识，全员绩效考核工作是提高员工素质、加强在岗员工动态管理、提升人力资源工作
34、成效的重要抓手，也是公司改革发展的需要。n 二是要明确责任，全面推进全员绩效考核工作责任落实。各部门要高度重视，稳步推进，确保在规定时间内按时完成各项任务，全力做好公司员工的考核工作。n 三是要成立部门领导小组等相应工作机构，各部门总监或经理作为第一责任人要切实负起责来，做到“在岗员工一个不漏，计时员工都纳入考核范围”。n 四是要把全员绩效考核工作作为常态化、日常化工作来抓，切实保障全员绩效考核工作取得实效。LOGOhttps:/4 绩效培训，统一思想获得共识4.4绩效考核制度流程培训/073A1.绩效考核制度与流程培训的重要性2.绩效考核制度与流程B用制度来规范，照流程来执行，用目标来管理，
35、1.绩效考核制度与流程培训的重要性绩效考核管理制度2.绩效考核制度与流程LOGOhttps:/4 绩效培训，统一思想获得共识4.5对不合格员工进行培训/0791.不合格员工的培训需求2.培训不合格员工（1）确定岗位知识和技能1.不合格员工的培训需求（2）划分员工工作区域他们已经是或者很快会成为公司的骨干员工；公司应该积极地考虑他们的职业发展问题，并为这些员工规划一条在公司快速成长的道路；要安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到激励的目的，他们是培训的重点。第一区：工作态度好，岗位知识和技能符合要求；01工作态度问题可能是由于员工个人对公司的组织文化、管理理念和管理方式的不认同，或者是没有将自
36、己的未来发展与公司相结合。公司可以通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解第二区员工的想法，如果是属于公司管理的问题，应该及时解决；如果是属于个人发展的问题，可以给他们提供更多的施展才华的机会。第二区的员工主要参加公司的常规性培训。第二区：工作态度不好，岗位知识和技能符合要求；02（2）划分员工工作区域对于第三区的员工，他们也是公司培训的重点，与第一区不同的是，对他们主要侧重于保健性培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求由于他们有良好的工作态度，所以公司有理由相信通过培训，他们能够更好地为公司工作。第三区：工作态度好，岗位知识和技能不符合要求；01对于第四区的员工，人力资源部门可以先分别与员
37、工和直接上级进行一次谈话，全面地了解实情，如果情况属实，可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则，要进行转岗或辞退处理。第四区的员工主要参加公司的常规性培训。第四区：工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求02（3）找出员工能力短板1.不合格员工的培训需求（4）进行培训需求调研1.不合格员工的培训需求5 站高看远，熟悉战略提炼指标站高看远，熟悉战略提炼指标055 站高看远，熟悉战略提炼指标6 顶层设计，顶层设计，“四职管理四职管理”人岗匹配人岗匹配066 顶层设计，“四职管理”人岗匹配7 量化管理，考核数据收集运用量化管理，考核数据收集运用077 量化管理，考核数据收集运用8 全员参与，分层
38、关联分级考核全员参与，分层关联分级考核088 全员参与，分层关联分级考核9 签名承诺，绩效考核沟通落实签名承诺，绩效考核沟通落实099 签名承诺，绩效考核沟通落实10 因地制宜，教你选择考核方法因地制宜，教你选择考核方法1010 因地制宜，教你选择考核方法11 KPI考核法，教你具体实施步骤考核法，教你具体实施步骤1111 KPI考核法，教你具体实施步骤12 BSC考核法，教你用图卡表管理考核法，教你用图卡表管理1212 BSC考核法，教你用图卡表管理13 MBO考核法，教你三大步骤操作考核法，教你三大步骤操作1313 MBO考核法，教你三大步骤操作14 PIV考核法（考核法（360度绩效考核），教你四个方位评估度绩效考核），教你四个方位评估1414 PIV考核法（360度绩效考核），教你四个方位评估15 绩效落地，结果反馈考核面谈绩效落地，结果反馈考核面谈1515 绩效落地，结果反馈考核面谈16 年度考核，教你设计绩效方案年度考核，教你设计绩效方案1616 年度考核，教你设计绩效方案17 考核奖罚，末位淘汰优秀表彰考核奖罚，末位淘汰优秀表彰1717 考核奖罚，末位淘汰优秀表彰18 绩效闭环，考核数据分析总结绩效闭环，考核数据分析总结1818 绩效闭环，考核数据分析总结感谢聆听感谢聆听
