1、世茂集团管理咨询诊断报告2012年6月2顾问专业申明1.本诊断报告系XX项目组按专业工作程序和方法，在对世茂集团房地产开发有限公司（简称“世茂集团”）现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表世茂集团内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。2.对于所有管
2、理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公司的意见，但管理是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决所有问题。同时世茂集团拥有对本报告所提观点、分析及结论的修改权。3.本报告的基础资料来源于世茂集团提供的相关文字材料和项目组对世茂集团的深度访谈、问卷调查。XX假定世茂集团提供的所有文字材料均是真实可靠的；XX对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据XX咨询经验进行客观分析后，从世茂集团管理咨询项目需要的角度予以取舍；XX假定参与调研的世茂集团员工都真实地表达了他们的想法。3原则一：独立第三方视角原则二：量化分析为依据原则三：20/80原
3、则顾问在分析和解决世茂集团问题过程中所提出的观点和主张，是经过咨询顾问独立分析和总结而得出的，并以第三方的视角提出相对科学的建议和方案，并不具体针对某人某事，将追求实现企业真正价值最大化原则及追求相对科学性原则来完成整项工作。顾问在本次诊断中一方面依据科学系统的分析工具来分析和思考世茂集团现实管理问题，另一方面，采用大量问卷调查和独立访谈等方式来量化统计和分析问题，以确保发现的问题有效和相对准确。由于世茂集团目前遇到的（以及可能将来遇到）的系列问题符合20/80的规则，因此顾问在解决问题过程中将着重解决影响世茂集团现在和未来的关键问题，以实现“世茂集团价值最大化”的服务目标。在整个咨询和诊断过
4、程中，顾问将始终遵循以下三个原则4管理咨询诊断报告运营管理现状业务流程现状知识管理运营管理体系设计业务流程优化第一阶段：第三阶段：第二阶段：企业环境调研企业环境调研项目主要分四个阶段进行：项目主要分四个阶段进行：知识管理规划成本工程与采购设计其他工程标准化体系产品标准化体系规划第四阶段：5目录一前阶段工作回顾二世茂集团运营体系现状二世茂集团运营体系现状三世茂集团业务流程现状四下阶段工作计划6世茂集团和顾问共同组成了项目组，进行了良好的沟通与互动人员说明项目董事谢志华参与前期访谈、参与重要讨论、控制项目总体方向和质量项目经理许文峰全程参与并负责控制项目进度和质量顾问团队邓宇明、周继红、许崇伟、尚
5、姗姗、郑妍参与并负责具体业务分析、参与世茂集团组织结构、人力资源和流程体系诊断分析人员说明公司领导执行董事姚栎女士以及人力资源副总监邵传祺女士等领导积极参与访谈、安排公司上下积极配合顾问工作项目协助人力资源经理刘长勇经理全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持配合团队工作小组及其所有参与访谈和调研的对象热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料后台支持行政人员及其他工作人员提供项目组良好后勤保障世茂集团房地产XX管理顾问7输入转化输出访谈调研高层访谈中层访谈基层访谈各项管理制度问卷分析世茂集团参与调查在职员工，共计：85人诊断有效回收85份交流针对存在的问题、方案设计的思路、可行性分别与高
6、层、中层、一般员工进行一次或多次交流组织全体参与为了收集到全面的信息，向世茂不同级别的员工发放了调查问卷研讨组织项目内部研讨8次通过访谈、调研、问卷分析得出世茂集团管理诊断报告同类房地产企业研究世茂集团管理诊断报告8目录一前阶段工作回顾二世茂集团运营体系现状二世茂集团运营体系现状三世茂集团业务流程现状四下阶段工作计划9企业内部管理模型企业内部管理模型战略与规划目标与计划体系业务与职能战略流程体系客户服务?目标与计划体系是战略实施的目标与计划体系是战略实施的基本工具项目决策设计管理职能计划部门计划部门计划职能目标?流程体系是公司运作实现的方式，公司价值创造的机制工程/项项目管理组织与职能体系组织
7、架构运作模式运作模式部门职能组织文化营销管理产品策划行政后勤法律事务管理财务及成本管理人力资源管理人力资源管理?组织与职能是公司运作的基本载体，是否与公司的战略及资源相匹配会决定公司整体运作的效率信息管理系统信息管理系统目标与责任机制目标与责任机制绩效管理体系绩效管理体系?管理流程与支撑体系方方向向性性因因素素结结构构性性因因素素运运营营性性因因素素102007年下半年，为适应快速发展和规模的迅速扩大，公司将管控模式调整为战略管控型，业务运作中心下移到了区域中心总部为战略管控中心，具体业务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控
8、。区域为运作管控中心，具体业务包括：对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；项目公司是执行一线机构，具体业务包括：项目公司是执行一线机构，具体业务包括：项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。战略管控运作管控11世茂集团业务部门的下放，集团管控模式由运营管控导向转为战略管控导向。但是由于集团内部管理在方向性因素上不够明晰，导致集团职能部门在短时期内无法适应。方向性因素结构性因素运营性因素
9、?愿景与战略目标?业务与职能战略?组织架构?组织文化?领导风格?业务流程?信息管理?人力资源12由以往的关注财务性指标为主的工作模式转变成为关注战略性指标时，集团组织由以往的关注财务性指标为主的工作模式转变成为关注战略性指标时，集团组织文化导向需要做出改变文化导向需要做出改变财务性指标保证公司的短期盈利能财务性指标保证公司的短期盈利能力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，也形成了稳定的长期利润来源。形成了稳定的长期利润来源。目前，世茂在项目管理（土地开发、现金流、投资回报等）方面运作模式相对成熟，所以在运营下移时转
10、变得比较顺利，但世茂集团总部各职能部门的定位开始模糊。通过整合总部职能部门，实现世茂在职能战略（研发、成本、资源整合、客户关系、人力资源等）方面的实施能力，最终形成世茂核心竞争能力。13企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力。世茂企业战略的形成环节和企业战略分解到职能部门的环节缺失。战略组织结构职能战略人员?确定企业远景?确定企业目标?在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略?根据实现战略所需职能进行机构设置?根据职能实现界定组织之间的关系保障组织结构运行，制定：?设计研发战略；?人力资源战略；?客户关系管理战略；?财务战略?任务分解到个人?根
11、据任务目标要求进行人员配置?控制目标完成过程与结果控制、调整缺乏清晰的企业战略使职能战略失去方向缺乏清晰的企业战略使职能战略失去方向14调研显示，即使集团总部员工，也有不少人表示对集团战略了解程度一般；而在调研显示，即使集团总部员工，也有不少人表示对集团战略了解程度一般；而在访谈中，多数集团总层员工表示不了解集团战略访谈中，多数集团总层员工表示不了解集团战略3.8%6.3%11.5%34.6%46.9%53.8%53.8%31.3%26.9%7.7%15.6%3.8%.0%.0%3.8%100.0%100.0%100.0%非 常 了 解比 较 了 解一 般不 太 了 解很 不 了 解您 了 解
12、世 茂 集团 现 在的 战 略规 划 吗？合 计集 团 总 部区 域 公 司一 线 公 司员 工.0%7.5%11.1%50.0%37.7%61.1%33.3%47.2%11.1%16.7%7.5%11.1%.0%.0%5.6%100.0%100.0%100.0%非常了解比较了解一般不太了解很不了解您了解世茂集团现在的战略规划吗？合计A/S级人员B/C级人员D/E级人员员工分类您了解世茂集团现在的战略规划吗？您了解世茂集团现在的战略规划吗？（员工调查）（员工调查）9.521.1936.9045.247.1498.81100.0089.2952.38020406080100非常了解比较了解一般不
13、太了解很不了解百分比累积百分比15清晰的公司战略能给职能部门提供明确的方向，有利于整合和有效使用企业有限的资源，更好更快的实现企业的战略目标战略领域现状?支持跨地域发展，构建本土化人才队伍；?体系化解决关键岗位人才的吸引、选拔、培养和保留等问题；?搭建科学绩效管理系统，塑造高绩效文化；?建立系统化，标准化的技能及企业价值观培训体系；关键成功要素（KSF)?差异化，灵活的业态组合?卓越的跨地域市场开拓能力?规范高效的内部营运体系?良好的融资平台?敬业的员工队伍“十一五”目标投资收益?2007年实现销售额53亿元，利润3.8亿元?2010年实现销售额127亿员，利润3.99亿元，净资产收益率超过行
14、业平均水平企业规模?开发面积达到100万平米；?开发面积达到500万平米市场地位?稳步开拓长三角和东南片区，在珠三角区域拥有一定优势；?在长三角、东南片区基本形成优势，成为珠三角的行业领导者客户满意?客户满意度81.68分?客户满意度持续超过80分对人力资源管理的要求某地产公司的发展战略?发展原则：有效益扩张可持续发展?业态组合：Shopping mall住宅酒店?业态模式：城市运营商?发展区域：立足珠三角，拓展长三角，辐射闽三角，面向全中国公司愿景?将某地产公司塑造成全国一流的房地产企业16万科未来五年规划实施中五大职能部门（2005年初）?企划部：强化集团战略管理职能（战略实施跟踪检查）?
15、市场营销部：强化客户价值增值、品牌管理职能；?规划设计部：强化产品的标准化、系列化；强调产品创新和住宅消费新概念上的领导能力；?工程管理部：强化产业化研究和发展；?人力资源部：公司管理变革；企业文化培养；强化人力资源储备和培养；强调对重点区域的绩效考核评估。战略：企划部品牌：市场营销部客户：市场营销部产品：规划设计部和工程管理部文化：人力资源部?30%持续增长1.聚焦城市带2.集约化细分价值3.产业化产品创新17万科中长期规划战略对部门的分解一级职能产品地域客户品牌文化企划部项目发展项目管理和决策宏观、微观研究新兴产品的发展动态；微观市场分析中国城市带发展的调查和监测系统；区域经济的跟踪研究；
16、各地分公司的经营能力评估和跟进。客户社会阶层性分析和跟进；人口流动性研究；城市化进程调查；战略规划市场营销部市场研究客户研究客户需求研究；客户生活习惯、价值观等基础研究；项目客户研究支持；客户需求研究；客户需求未来发展趋势研究；客户细分研究；客户定位；品牌管理销售管理规划设计部工程管理部人力资源部.18万科企划部未来三年的三大重点工作（2005年）：战略规划战略实施指导和监控聚焦区域的土地储备区域土地储备跟踪和规划聚焦区域的土地储备跟进战略实施业绩检查质询战略实施行动改进落实跟踪年度战略规划的滚动修订业务战略的实施指导万科的三大战略：1、聚焦城市带2、精细化客户细分3、产业化产品创新19世茂集
17、团架构部门职能定位问题解析董事长世源采购投资发展部技术?设计部人力资源部酒店投资管理审计部成本管理部运营管理部营销公司?总体而言，由于集团战略（在哪里竞争区域？如何竞争核心能力？何时竞争开发节奏？）主要存在于高层的思想里面，集团部门缺乏明确的企业战略指导，许多工作失去方向。?企业在业务职能战略方向不明确，各部门之间的团队效应无法体现。?战略规划制订部门和战略滚动修正部门缺失。?运营管理部为战略计划分解部门，但本身对集团战略的不理解导致工作无法正确实施。财务部公共事务部总经理物业部IT部行政采购部法务部客服部产品线管理线支持服务线20世茂集团战略的有效传达才能保证业务环节的职能战略的合理分解产品
18、研发战略成本战略资源整合战略客户关系管理战略21产品研发战略：目前技术设计部没有真正主导公司的产品研发，营销公司和世源采购虽然参与产品研发价值链，但没有太多时间顾及董事长世源采购技术?设计部酒店投资管理成本管理部营销公司?产品研发的方向是什么；世茂需要在产品研发上形成怎样的优势；设计部如何通过对设计整个流程的监控达到该优势的实现？?产品研发战略的缺失使设计部缺乏方向感。?营销公司和世源采购根据自己的理解实际上已经在有意无意地形成公司产品研发战略。总经理产品线在实际操作过程中，营销公司很大一部分程度上决定了公司目前产品研发的方向，营销公司甚至有专门的审图人员，实际上承担了设计部的职能。世源采购已
19、经在公司的部品部件的标准化方面做了许多工作。但是这些工作是零散的，没有系统方向的。设计部并未在该方面做出指导。22中海总部设计中心不惜牺牲项目进度为代价，通过项目户型和外立面设计的严格监控实现中海在产品方面的优势。董事长总部设计中心总经理区域设计中心子公司设计部和设计公司对接，参与设计，并对设计结果负责关键设计要素的审核最关键设计要素（比如户型和外立面）的审核23产品研发战略不清晰使标准化体系建设失去方向部门之间协调存在一定难度建筑设计部工程管理部成本管理部财务部营销公司产品的标准化体系：无法规划24成熟产品创新产品标准化产品工厂化产品淘汰检验成熟市场检验成熟产品目录同行产品标准化产品目录提炼
20、完善工厂化产品生产方式升级产品分类相互关系集团策略技术研究推广应用鼓励提倡支持引导万科的产品分类管理25标准化产品体系空间尺度功能组织部品性能物理指标设备要求居住要求使用标准性能标准技术标准部品模块化功能模块化户型模块化组团模块化设计模块客户行为自我实现尊重归属安全生理需求以设计标准化为主导的标准化过程26成本战略：目前集团在成本监控方面是比较到位的，但是在动态成本监控方面有提升空间。但是由于公司成本战略不明确，导致业务部门间的协调不理想董事长世源采购技术?设计部酒店投资管理成本管理部营销公司?公司在成本上的战略是怎样的？是通过标准化实现规模采购的方式来实现还是通过高品质的产品和对客户需求的精
21、准把握来实现相对高的市场溢价？开发过程中在质量、成本、速度方面如何平衡？?为实现这样的成本战略集团需要对区域公司和项目进行怎样的动态监控？?成本战略如何结合其他业务战略（研发战略、合作伙伴管理等）达到成本最优总经理产品线?成本战略和研发战略、资源整合战略是一致的。目前公司在产品方面的思路不清晰和合作伙伴管理方面问题直接导致后续过多的设计变更或者合同谈判等成本增加；?项目成本管理流程未得到严格执行，成本控制指导书并没有得到应用；?三级预算体系需要进一步优化。27由于总部未能形成清晰的成本策略，区域没有可承接的成本策略去贯彻执行，这使得区域中心未能有效的控制成本总部负责成本策略的制定区域中心负责贯
22、彻执行总部制定的成本策略28目前总部没有形成清晰的成本策略，未来标准化与项目经验的知识管理将成为世茂的成本策略内容之一?标准化问题可减少设计变更，节约成本?目前项目后评估没有，没有一个经验管理的数据库供各项目公司参考从而减少再犯错误的几率。知识管理系统的搭建可大大减少此类成本的发生盈利水平收入成本主业收入非主业收入人工成本资本性成本运行成本薪酬体系经营目标经营策略和核心竞争力世茂集团成本策略绩效管理流程明晰准确的战略定位高效的企业文化灵活的企业机制“强强合作”企业的核心竞争力多样的业务模式29成本管理现状：无法从上至下建立成本缩量体系以及动态成本监控体系成本管理现状：无法从上至下建立成本缩量体
23、系以及动态成本监控体系目标成本下限目标成本上限集团总部区域中心项目部目标成本逐级缩量分解成本动态监控30区域中心的目标成本分解没能及时上报到总部成本管理部，总部没能对区域中心的成本动态变化进行有效的实时监控总部成本管理部区域中心目标预算分解成本动态监控?目标预算分解：总部的目标成本不能有效及时分解到区域和项目，预算目标分解的上报不及时。?成本动态监控：区域发生或即将发生的成本信息没能实时反馈到总部，例如：PM中的造价控制表信息滞后成本信息反馈31同时，区域中心也没能对项目公司的成本动态变化进行有效的实时监控目前的主要问题是非重大设计变更在项目公司就可解决，没能及时反馈到区域成本管理部，使得成本
24、控制工作滞后项目总监判断是否重大变更相关单位提出变更如是重大变更，则项目合约部测算项目总监决定是否i变更1234上报区域总裁审批532弥补总部成本管理部与区域中心管理监控方面的断层可考虑采用以下方式：?增加定位预算流程（表单：造价控制表）?完善定标作业指引，中标通知作业指引?优化供方资格管理流程?增加项目后评估流程及项目经验知识管理指引?规定区域中心在PM中的造价控制表信息发生变化时要及时更新，从而能反映成本的动态变化?根据其他项目经验不断调整项目成本预算?总部成本管理部?成本动态信息传递?区域中心成本管理部33资源整合战略：目前集团没有一个牵头部门对合作伙伴进行战略管理，合作伙伴分级系统不完
25、善董事长世源采购技术?设计部酒店投资管理成本管理部营销公司?未来企业竞争会转换成供应链之间的竞争；?集团对资源整合战略重视程度不够总经理产品线?多个区域公司部门负责人反映目前的合作伙伴管理系统很不完善；?合作伙伴管理需要和公司产品战略相一致；比如在产品标准化制定方面，某个部件是否有形成战略合作伙伴的必要？?集团对工程管理方面的没有具体的责任部门，在工程规范、工程进度管理方面无法给予区域和项目公司指导和监控?合作过程中的履约评估体系不完善，得不到区域/项目公司配合?世源采购和项目沟通问题，应急采购的流程34合作伙伴管理没有规划，无法形成战略合作伙伴合作伙伴管理没有规划，无法形成战略合作伙伴有影响
26、力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力序评价评价指数号因素低1 2 3 4 5 6 7 8 9 高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业352005年初万科公司的组织年初万科公司的组织结构结构资金管理中心财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部物业管理部人力资源部董事会办公室董事会办公室董事会总经理一线公司产品品类部企划部办公室2005年以前，万科一直采取相对集权的组织架构模式。这使万科的专业化和标准化得到保证。2005年后，在集团总部与一线公司权限划分上，
27、万科由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间。万科集团定位也从整合内部资源转向整合行业资源。36未来万科的资源整合目前的价值观未来的价值观我们是甲方，合作伙伴听我的相互尊重，合作共赢我们只是合约关系，一切以合约为准我们是合作关系，相互理解，相互支持我是专家，我比合作伙伴更专业认可合作伙伴的专业优势并最大发挥最低价中标最符合企业利益为客户创造最大价值才最符合企业利益合作伙伴也是商业体。项目管理顾问。工程总包设计总包分包1甲供材材料供应。分包2景观设计结构设计室内设计。建筑设计37客户关系管理战略：目前集团客户导向文化尚未完全树立，客户服务部的价值没有真正在开发链中体现。董事长世
28、源采购技术?设计部酒店投资管理成本管理部营销公司?围绕客户信息管理、客户投诉管理、客户体验管理、客户价值管理和客户互动管理的CRM平台尚未建立；CRM系统注重于存档功能；?客服部和物业部没有真正参与产品的实现，而是充当一个救火部门；?客服部和物业部如何参与设计部实现客户语言到技术语言的转变；如何参与到营销公司，实现客户关系营销是集团需要考虑的问题；?品牌战略如何在项目上实现？目前项目推广和集团品牌推广脱节公共事务部总经理物业部IT部行政采购部法务部客服部产品线支持服务线38产品的客户导向不明显，产品变更缺乏方向产品的客户导向不明显，产品变更缺乏方向产品定位方向：A产品定位方向：B设计变更管理流
29、程39物业部和服务部定位太狭窄，无法完全发挥其作用；许多投诉已经在客服部形成了案例库，但是得不到其他部门重视服务需求管理服务提供过程服务质量监控服务质量改进客户投诉服务承诺客户咨询主动关怀投诉记录和投诉处理销售前期预售证办理销售中期交房入住，网签后的所有的预售登记和产权办理售后服务（维修）咨询服务主动关怀（社区服务、业主活动、信息平台等）服务质量检查客户满意度调查服务质量统计分析服务质量改进计划不足不足不足40对每件细化事项确定界面部门，明确责任、提高效率，也有利于全过程的品质提升，此过程需相关部门支持客服部的案例库建设得不到其他部门的支持，变成摆设客服部的案例库建设得不到其他部门的支持，变成
30、摆设规范细化事项，提高对客户投诉的第一时间反应的准确率：此过程需相关部门支持41客服部在管理条线上不清楚，现场的客服人员对项目公司负责，导致许多客服信息未必真正反映到集团区域管理中心A 区域工程管理部 区域合约部 区域综合管理部 行政人事 物业 法务 区域财务部 客服 IT 其它区域管理中心B、C 董事会董事会 执行委员会 集团总部 支持服务线 管理线 产品线 成本管理部 技术/设计部 营销公司 物业部 客服部 法务部 公共事务部 IT 部 审计部 运营管理部 财务部 人力资源部 投资发展部 行政采购部 项目公司A 项目工程部-工程-开发-设计项目合约部 项目综合管理部-IT-行政人事-物业-
31、客服 其它项目公司B、C、D 世源采购公司2008年世茂房地产(0813)管控图项目财务部 2-1酒店投资管理公司 42世茂集团在品牌推广中的主要提升方向从的调研来看，世茂的市场营销常常是为了产品而营销，营销的主题经常在变动，且和世茂的品牌和服务的相关度不大。和世茂品牌的相关度；和世茂产品的相关度；和世茂服务的相关度。43万科识别管理万科识别管理4445世茂集团在设计研发、成本管理、合作伙伴管理、客户关系管理等职能战世茂集团在设计研发、成本管理、合作伙伴管理、客户关系管理等职能战略方面尚有提升空间略方面尚有提升空间?设计研发战略设计研发战略?合作伙伴管理合作伙伴管理世茂核心能力世茂核心能力?成
32、本战略成本战略?CRM战略战略462006年初蓝光集团组织结构董事会总裁创意规划中心营销CRM中心经营成本中心技术监督中心事业一部事业二部人力资源中心监察审计中心战略管理中心综合管理中心财务资金中心研发能力嘉宝物业管理公司战略管理能力资源整合能力成本管理能力客户关系管理能力47管理监控：目前集团在管理监控方面的流程并不健全，之前的流程变革并未过多设计这一方面董事长投资发展部人力资源部审计部运营管理部?集团之前的流程侧重于业务方面，当集团向战略型管控转型时，许多管理监控方面的流程并未建立。这将是下一步流程优化的一个重要工作。?人力资源部对区域公司甚至项目公司的监控着重于绩效考核方面，在调任、提升
33、、任免方面的力度需要配合流程优化得到加强，以减少项目运营风险。?运营管理部目前的监控得不到相关部门的支持，许多监控工作并不到位，该方面的流程需要补充或者在关键流程里面增加这一环节。财务部总经理管理线48目前，总部运营管理部的职责定位无法满足对区域中心、项目公司的有效监督“定位尴尬”的总部运营管理部?总部运营管理部到底能做什么和不能做什么？该管什么和不该管什么？?目前总部运营管理部直接监控项目公司的工程进度，但运营管理部对项目部的情况不如区域清楚，所以项目公司上报到运营管理部的数据并不能反映真实情况。?要求运营管理部提供的KPI指标需重新审视，运营管理部不应该直接考核项目公司，应该结合区域对项目
34、的考核结果来对项目公司做出一个评价?运营部对项目计划的监管职能和区域对项目计划的监管职能的差异在哪？是否是重复工作？?目前集团缺战略的制定与实施监控的部门，运营管理部的职责中要不要包括战略管理？总部运营管理部项目公司绩效评价计划管理其他制度管理流程管理体系运营分析预算管理49此外，如何做到对区域和对项目公司的业务流程进行有效的动态监控也是运营管理部目前需要解决的主要问题总部运营管理部动态监控体系尚未完全建立?项目投资管理?设计管理?营销管理?项目整体运作管理?工程管理?成本管理目前运营管理部对所有业务流程的动态监控这一块是空白，目前都是采取事后审查的方式摘自访谈记录50视运营管理部的部门定位，
35、明确能做什么和不能什么、该管什么和不该管什么，使其能适应世茂进行区域化改革后的需要，在此基础上，细化梳理部门职责?明晰运营管理部的职责范围，连接总部与区域的断层、总部与项目公司的断层。?加强对关键业务流程的抽查和巡查（总部组织多部门技术专业人员组成巡查队并结合KPI和奖惩制度）?增加运营管理部对业务流程关键节点的动态监控（通过OM的方式实时反映到运营管理部）?在运营管理部中增加战略管理职能，或另设战略管理单位?在区域和项目公司增设相应的运营管理岗项目公司总部运营管理部区域中心绩效评价计划管理其他制度管理流程管理体系运营分析预算管理绩效评价计划管理其他制度管理流程管理体系运营分析预算管理51目前
36、的信息化现状会导致集团越来越缺乏对区域公司和项目的了解，决策难度加大，未来必须建立与之相符的完善的信息系统来减少集团的信息传递环节，进行快速决策。项目信息区域公司信息项目信息集团总部信息化应用世茂集团战略目标52进一步规划集团运营管理体系是解决问题的基础明晰企业战略确定企业战略制定与滚动修正部门确定关键部门的职能定位，完善各职能战略寻找集团对区域公司的有效监控方法1234世茂集团世茂集团、咨询世茂集团、咨询咨询53首先确定世茂集团的战略发展部门（或者战略委员会）董事长世源采购投资发展部技术?设计部人力资源部酒店投资管理审计部成本管理部运营管理部营销公司战略部门（战略委员会）职责：?制定世茂集团
37、中长期发展战略和阶段实施计划，并形成文字描述；?分解集团战略，组织战略实施措施；?对集团战略实施效果进行监控，并提出滚动修正方案；?集团总体经营状况及业务组合（房地产、物业、商业经营等）的分析与评估；?确定各职能战略牵头部门，审核各职能战略方案财务部公共事务部总经理物业部IT部行政采购部法务部客服部产品线管理线支持服务线54对世茂集团部门修正定位，确定业务战略部门，并提出业务战略规划董事长世源采购投资发展部技术?设计部人力资源部酒店投资管理审计部成本管理部运营管理部营销公司财务部公共事务部总经理物业部IT部行政采购部法务部客服部产品研发战略成本战略资源整合战略客户关系管理战略55增加或者修改现
38、有的业务流程，为实现业务战略服务董事长世源采购投资发展部技术?设计部人力资源部酒店投资管理审计部成本管理部运营管理部营销公司财务部公共事务部总经理物业部IT部行政采购部法务部客服部产品研发战略成本战略资源整合战略客户关系管理战略客户56确定集团对区域公司和项目公司的监控方向，并通过增加或者修改现有的业务流程的关节环节、以及企业信息化手段实现。重点关注目标成本体系以及运营监控体系设计。董事长世源采购投资发展部技术?设计部人力资源部酒店投资管理审计部成本管理部运营管理部营销公司财务部公共事务部总经理物业部IT部行政采购部法务部客服部管理监控线区域公司、项目公司57确定集团对区域公司和项目公司的监控
39、方向，并通过增加或者修改现有的业务流程的关节环节、以及企业信息化手段实现。重点关注目标成本体系以及运营监控体系设计。确定职能战略优势职能部门定位修正区域公司职能修正增加或修改职能战略实施流程确定集团对区域/项目公司的监控方向增加/修改关键业务流程目标成本体系设计避免：业务部门下放后集团空心化严重，随着区域公司不断强势，最终令集团职能部门无所适从避免：职能部门定位不清晰，区域公司和集团公司边界不清晰现象；公司在地产业务方面的核心能力得不到培养避免：集团职能部门相互推委，团队协作性不强避免：各区域差异化增加，产品差异化增加，对世茂品牌造成负面影响避免：各区域运营管理不确定性增加，最终管理失控；财务
40、危机58目录一前阶段工作回顾二世茂集团运营体系现状三世茂集团业务流程现状三世茂集团业务流程现状四下阶段工作计划59作为一家业内优秀房地产集团企作为一家业内优秀房地产集团企业，世茂集团已经建立起了初步业，世茂集团已经建立起了初步的业务流程管理体系的业务流程管理体系 流程编号 流程名称 指引编号 指引名称 SHM-SJ-LC001 设计顾问管理流程 SHM-SJ-LC004 方案设计管理流程 SHM-SJ-LC005 初步扩初设计管理流程 SHM-SJ-LC006 施工图设计管理流程 SHM-SJ-LC007 景观设计管理流程 SHM-SJ-LC007 设计变更管理流程 SHM-SJ-LC009
41、精装修设计管理流程 材料（设备）选型定板管理流程SHM-CG-LC005工程维修流程SHM-SG-LC010乙供材料审批作业指引SHM-CG-ZY008工程验收管理流程SHM-SG-LC008工程扣款管理作业指引SHM-SG-ZY007现场签证管理流程SHM-SG-LC007材料进度报量作业指引SHM-SG-ZY006工程质量管理流程SHM-SG-LC006对施工单位的考核作业指引SHM-SG-ZY005工程安全文明管理流程SHM-SG-LC005对监理单位的考核作业指引SHM-SG-ZY004工程进度管理流程SHM-SG-LC004工程管理检查作业指引SHM-SG-ZY003材料设备变更审批
42、流程SHM-SG-LC003工程类索赔作业指引SHM-SG-ZY002施工方案管理流程SHM-SG-LC002施工图会审作业指引SHM-SG-ZY001项目前期准备管理流程SHM-SG-LC001指引名称指引编号流程名称流程编号60从问卷调研来看，员工对设计管理、工程管理和运营管理评价最低。这也反映了目前集团有必要把业务流程改造作为重点。公司职能管理体系现状？得分行政管理3.64审计管理3.63人力资源管理3.61品牌管理3.50市场营销管理3.45客户服务管理3.36预算成本管理3.32运营管理3.24工程管理3.15设计管理3.08（1分很不完善，3分一般，5分非常完善，得分越高表示员工认
43、为该方面表现越好）61但在关键流程的运行效率和风险控制方面，世茂做得不尽如人意评分范围：1分5分，5分为最高分，中位数为3 运行效率评分：1分为最差，5分为最好；风险控制评分：1分为最差，5分为最好444433333333555555555工程管理采购管理营销管理设计管理成本管理审计管理客户服务开发规划物业管理运行效率风险控制最佳情况62从职能与流程角度看，主要存在的问题?项目?决策?产品?策划?设计?管理?工程建?设管理?营销?管理?客户?服务业务流程?前期决策非市场因素影响较大?可行性研究决策信息不充分?可研工作不够细致和深入?项目计划节点确定流程缺失?概念设计、方案设计不够详尽?前期产品
44、策划相关部门参与不够?工程与项目管理流程效率低?流程监控薄弱?采购管理、质量管理、工程成本管理等流程执行力度低?设计变更管理不规范，存在较多隐患?设计变更过程未进行有效的成本管理营销部在做定位策划时如何与设计部门更好的沟通以及后续如何在项目部中落实到位？客服与品牌的职能没有清晰界定与整合?客服忙于投诉处理未能履行真正的客服职能?客服资源未能有效整合?缺乏细致和规范的客服体系和服务规范63供方资格管理流程中的履约评估供方资格管理流程中的履约评估部分可操作性不强，需要重新部分可操作性不强，需要重新优化优化解决思路?健全当地承包商名单数据库?对承包商的能力进行动态评估?详细分析履约问题是哪个分公司或
45、项目经理，而不是因为某个分公司或项目经理就否掉整个公司区域工程管理部供方区域总裁集团成本管理部区域成本管理部集团设计部项目总监履约评审中标履约是否合格保持合格供方资格批准审批更新发布合格供方名单抄送备案并审计11供应商信息库及招投标2233世茂的成本管理类流程主要存在以下问题（1）2供方资格管理流程1.系统中，中间过程无收回功能,有错误也无法主动修改,必须经项目经理退回才行.2.中标单位和中标通知书审批过程中有退回修改时,起草人无法修改需找IT才可更改.3.有时上传附件困难.4.退回后偶尔无法修改.5.费用项与实际的项目有些无法对应.6.新单位要先资格预审,又要填招投标单位审批表,对急于招标进
46、度有影响，资格预审及投标单位审批是否可一次过审批？1.数据资料项目中亦可以新增供方资格审批流程,与项目管理中的供方资格预审的区别是什么？2.添加供应商时已添加完毕保存后,但提交发送后,无供应商,后收回重新添加.3.退回后无法修改.4.表单不够详细，可操作性不强招标管理流程13中期付款审批管理流程1.程序运行太慢4项目成本管理流程1.不能有效动态实时监控区域成本变化情况，执行不力，需优化世茂的成本管理类流程主要存在以下问题（2）2项目后评估流程1执行不力，不能有效分解到区域1.缺失项目预算编制及审核流程13定标与中标作业指引1.定标与中标情况不能实时反映到总部成本管理部，在中标通知书发出之前，有
47、些人会在中标通知书内加入其他要求，流程需完善4变更结算审批流程1.执行不力，待优化6竣工结（决）算管理流程和变更结算审批流程1.新版合同修改过但没能被即时取用1.过程中会产生大量文件，但不可能全部放到PM系统上，如何只将必需的文件放到PM系统上？合同文本标准化作业指引566审图不力、设计变更流程不完善是区域中心成本管理部急需解决的问题?项目公司设计部的设计人员审图不力?营销的定位变更时间不确定产生的影响：工期进度和成本营销的定位变更时间不确定产生的影响：工期进度和成本?设计变更管理流程：项目上发生的变更不能实时反馈到区域合约部，执行不力，需优化项目公司营销公司审图流程设计变更管理流程67将通过
48、优化相关流程、建立标准化体系和知识管理体系来解决世茂面临的成本管理方面的问题213部品部件标准化（包括户型及其他）4所有项目经验的知识管理框架搭建?在区域设审图中心，或对项目公司的设计部设置关于审图的KPI或奖惩条例。?在PM系统里发变更指令给工程部抄送区域成本管理部，成本管理部再做决定是否进行测算，之后项目总监决定变不变更5统一 规定好营销的定位变更与设计变更管理流程之间的工作规则68工程管理流程运行诊断要素工程管理系统流程体系流程体系管理监控管理监控1.管理部门是否有合适有效的手段保证管理流程的有效执行；2.管理部门是否能够及时得到需要的各种信息。运营效果1.成本管理2.质量管理3.进度管
49、理1.是否能有效采取技术措施控制成本和减少索赔返工等损失；2.是否能进行有效的事前，事中和事后质量管理，保证工程质量；3.是否能有效管理进度，保证工程按照计划进行。诊断要点诊断问题1.文件系统2.执行评估3.职能权责4.人员情况1.是否有合理、完整和系统的流程文件；2.是否能够按流程执行；3.是否有清晰的组织结构和权责界定来支持流程的执行；4.人员的素质和数量是否能够满足执行流程的要求。69工程管理流程运行状况与诊断工程管理流程运行状况与诊断-流流程体系程体系?工程管理流程体系文件基本完整，只是缺少个别流程支持事实：项目竣工后没有“项目后评估流程”?有审批节点进行有效控制的流程能够按规定执行，
50、但其它的并不能在任何时候完全按照流程执行支持事实：“签证管理”要求承包商签证后，先由工程师来审核，再由项目负责人审核。但是在有些项目项目负责人没有审核，直接就报到结算处；有时候在抢工的时候材料变更也不一定按流程走?区域和项目工程部有清哳的职能权责分配文件，但是部分职责执行不到位支持事实：没有很好进行预防管理，导致施工后木制品被划伤?总体人员素质在行业中处于较高的水平，但有少部分工程管理人员不能适应岗位工作要求支持事实：区域工程部通知项目到现场质量做检查的时间，并要求自检，但是项目没有任何反馈意见，而检查时却发现很多质量问题?项目工程人员不愿意执行该流程改进建议：把该流程补充进流程文件体系，并要
