1、战略执行模型战略执行模型杭州市工商管理高级总裁研修班杭州市工商管理高级总裁研修班提供目标客户比竞争对手更高的价值；提供目标客户比竞争对手更高的价值；或者，相较于竞争对手，或者，相较于竞争对手，以更低的成本提供目标客户相同的价值。以更低的成本提供目标客户相同的价值。大前研一大前研一 企业战略企业战略业务战略业务战略以及短期目标以及短期目标组织结构组织结构组织流程组织流程与信息化与信息化奖励以及奖励以及反馈与控制反馈与控制整合系统规划整合系统规划战略执行模型战略执行模型不同层面的战略问题不同层面的战略问题企业战略企业战略 资产管理资产管理/资源分配资源分配 多元化发展多元化发展部门战略部门战略 提
2、供何种产品或服务提供何种产品或服务 如何竞争如何竞争业务战略业务战略 如何取得竞争优势如何取得竞争优势 业务战略必须转化为短期运营目标或评估基准才业务战略必须转化为短期运营目标或评估基准才能执行战略。为了达到战略目标，企业必须与业能执行战略。为了达到战略目标，企业必须与业务战略相关的短期运营目标进行整合。务战略相关的短期运营目标进行整合。注意注意战略执行模型战略执行模型组织结构组织结构组织流程组织流程与信息化与信息化整合系统规划整合系统规划 企业战略会影响组织结构、组织流程的选企业战略会影响组织结构、组织流程的选择。组织结构与流程对执行企业战略也同择。组织结构与流程对执行企业战略也同样重要。为
3、了要成功的执行企业战略，专样重要。为了要成功的执行企业战略，专业经理必须做出正确的结构决策、设计整业经理必须做出正确的结构决策、设计整合企业各事业体所需要的系统以及流程、合企业各事业体所需要的系统以及流程、并且聘用与挽留最适合执行战略的人才。并且聘用与挽留最适合执行战略的人才。注意注意企业战略企业战略业务战略业务战略以及短期目标以及短期目标组织结构组织结构组织流程组织流程与信息化与信息化奖励以及奖励以及反馈与控制反馈与控制整合系统规划整合系统规划战略执行模型战略执行模型 奖励机制必须支持战略执行的重要元素。为了奖励机制必须支持战略执行的重要元素。为了执行成功，必须支持正确的做法。控制机制必执行
4、成功，必须支持正确的做法。控制机制必须适时地、正确地提出组织绩效的反馈，使得须适时地、正确地提出组织绩效的反馈，使得改变与调适成为战略执行的重要环节。改变与调适成为战略执行的重要环节。注意注意企业战略企业战略业务战略业务战略以及短期目标以及短期目标企业结构企业结构企业流程企业流程与信息化与信息化奖励以及奖励以及反馈与控制反馈与控制系统整合战略执行模型战略执行模型权力与影响力权力与影响力变革管理变革管理领导能力领导能力企业文化企业文化影响战略执行的范畴影响战略执行的范畴 错误的战略会使得执行错误。策划失败的错误的战略会使得执行错误。策划失败的战略基本上会保证执行的失败。执行必须战略基本上会保证执
5、行的失败。执行必须由正确的战略开始。由正确的战略开始。注意注意四个战略策划的关键会影响执行绩效：四个战略策划的关键会影响执行绩效：关键关键#1：正确的规划以及清晰的战略：正确的规划以及清晰的战略 关键关键#2：企业战略与业务战略整合一致：企业战略与业务战略整合一致关键关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通：战略运营要素需要明确定义与沟通 关键关键#4：理解战略与成功执行的：理解战略与成功执行的“需求需求”关键要素关键要素 重要的决策或问题重要的决策或问题 业务分析业务分析 正确的业务或资产正确的业务或资产“组合组合”盈利单位以及开销单位盈利单位以及开销单位 定出企业成长的位置定出企业成长的位
6、置稳定收益稳定收益vs.风险报酬风险报酬 清除清除“朽木朽木”/棒打棒打“落水狗落水狗”多元化发展多元化发展 产业吸引力的分析产业吸引力的分析 投资资金的回收投资资金的回收 并购整合并购整合 事业体系资源分配事业体系资源分配 内部的资金内部的资金vs.外在资源外在资源 不同事业体的预期表现不同事业体的预期表现 表现评估以及未来的资源分配表现评估以及未来的资源分配 企业战略：企业整体的业务决策以及资源分配企业战略：企业整体的业务决策以及资源分配 业务战略的形成业务战略的形成 资源与能力开发资源与能力开发产业分析产业分析竞争对手分析竞争对手分析业务战略业务战略竞争优势竞争优势 关键要素关键要素 重
7、要的决策或问题重要的决策或问题 产业分析产业分析 产业规格产业规格/密度密度 战略集团数量战略集团数量 买方或客户的购买力买方或客户的购买力 产业供应商的力度产业供应商的力度 替代产品的数量替代产品的数量 产业内的竞争产业内的竞争 竞争对手分析竞争对手分析 竞争对手的资源与能力竞争对手的资源与能力 竞争对手的规模以及市场运作能力竞争对手的规模以及市场运作能力 竞争对手战略竞争对手战略 竞争对手先前的攻防模式竞争对手先前的攻防模式 资源与能力资源与能力 自己的有形以及无形资源自己的有形以及无形资源 自己的竞争能力自己的竞争能力 是否具备核心竞争力是否具备核心竞争力 竞争对手的资源与能力竞争对手的
8、资源与能力 业务战略：在特定的市场里获取竞争优势业务战略：在特定的市场里获取竞争优势 市场占有率会使得执行更加顺利市场占有率会使得执行更加顺利 注意注意进入门槛有助于战略执行进入门槛有助于战略执行注意注意在竞争激烈的产业推动产品区隔战略，产业内的在竞争激烈的产业推动产品区隔战略，产业内的竞争对手的产品数量很多、同质性很高，是非常竞争对手的产品数量很多、同质性很高，是非常困难的困难的注意注意对竞争对手的技术能力判断错误，使得基于产业对竞争对手的技术能力判断错误，使得基于产业技术区隔的战略注定失败技术区隔的战略注定失败注意注意可以轻易被模仿的战略会破坏执行可以轻易被模仿的战略会破坏执行注意注意企业
9、形成战略考虑核心竞争力时，如果对核心竞争企业形成战略考虑核心竞争力时，如果对核心竞争产生错误的假设会导致执行失败产生错误的假设会导致执行失败注意注意如果假设客户会因为任何理由不去用竞争对手的如果假设客户会因为任何理由不去用竞争对手的产品与服务取代自己，这个假设错误会使企业付产品与服务取代自己，这个假设错误会使企业付出惨痛的代价出惨痛的代价注意注意靠降低成本的降价战略，如果竞争对手的价格占优靠降低成本的降价战略，如果竞争对手的价格占优势而且更具备承受降价的能力，会造成很大的问题势而且更具备承受降价的能力，会造成很大的问题注意注意企业战略与业务战略的整合一致企业战略与业务战略的整合一致 关键要素关
10、键要素 重要的决策或问题重要的决策或问题 目的目的/目标目标 资源分配资源分配/内部财务运营内部财务运营 业务平衡业务平衡成长以及未来获利成长以及未来获利引导业务战略形成引导业务战略形成拟定业务绩效目标拟定业务绩效目标设定评估业务绩效的要素设定评估业务绩效的要素成功的条件成功的条件企业与旗下事业体系的沟通顺畅企业与旗下事业体系的沟通顺畅事业体系在企业组织内扮演的角色清晰事业体系在企业组织内扮演的角色清晰清晰的业务战略清晰的业务战略中央集权以及权力分散的平衡中央集权以及权力分散的平衡根据表现指标所订出的业务层面奖励机制根据表现指标所订出的业务层面奖励机制战略的评估战略的评估战略形成战略形成事业体
11、绩效评估事业体绩效评估企业层面企业层面事业体层面事业体层面反馈与变革反馈与变革业务需要资源/能力/限制战略目标产业力量分析竞争对手分析战略目标评估实际/预期绩效因果分析与学习改变战略或执行战略的能力流程继续澄清关键人物的权责义务达成业务技校指标的共识 将战略将战略“翻译翻译”成短期运营目标，才有可能取得成成短期运营目标，才有可能取得成功，而重点是这种短期运营目标必须：功，而重点是这种短期运营目标必须：（a）与长期目标相关）与长期目标相关（b）可以用来衡量战略绩效，以及）可以用来衡量战略绩效，以及（c）使得翻译过程更简单）使得翻译过程更简单 注意注意将战略将战略“翻译翻译”为短期运营指标为短期运
12、营指标战略战略战略目标战略目标短期指标短期指标市场占有率市场占有率获利能力获利能力股东价值股东价值销售额销售额客户满意度客户满意度量化指标量化指标成本控制成本控制短期短期长期长期 差异化战略差异化战略 成本领导战略成本领导战略有效率的产品生产有效率的产品生产 投资在设备以及技术上投资在设备以及技术上正确的研究开发正确的研究开发 量、规格化的需求量、规格化的需求 质量保证质量保证 经济规模的重要经济规模的重要组织机构奖励效组织机构奖励效 开发合适的财务会计制度开发合适的财务会计制度 贴近客户贴近客户 偏重效率的组织结构偏重效率的组织结构鼓励产品鼓励产品/服务区隔的奖励制度服务区隔的奖励制度鼓励节
13、省开支的奖励制度鼓励节省开支的奖励制度 不同类型战略的不同类型战略的“需求需求”也有所不同也有所不同 差异化战略差异化战略 成本领导战略成本领导战略有效率的产品生产有效率的产品生产 投资在设备以及技术上投资在设备以及技术上正确的研究开发正确的研究开发 量、规格化的需求量、规格化的需求 质量保证质量保证 经济规模的重要经济规模的重要组织机构奖励效组织机构奖励效 开发合适的财务会计制度开发合适的财务会计制度 贴近客户贴近客户 偏重效率的组织结构偏重效率的组织结构鼓励产品鼓励产品/服务区隔的奖励制度服务区隔的奖励制度鼓励节省开支的奖励制度鼓励节省开支的奖励制度 不同类型战略的不同类型战略的“需求需求
14、”也有所不同也有所不同整合组织结构会面临的问题整合组织结构会面临的问题 任务的相互依赖性如何影响整合或协调的有效性？任务的相互依赖性如何影响整合或协调的有效性？如何针对执行战略的组织或个人，促进信息分享、如何针对执行战略的组织或个人，促进信息分享、知识转移、以及沟通顺畅？知识转移、以及沟通顺畅？如何分清责任义务来确保任务与战略密切的整合？如何分清责任义务来确保任务与战略密切的整合？如何在结构中内置奖励机制来促进有效的整合？如何在结构中内置奖励机制来促进有效的整合？六大关键结构性问题六大关键结构性问题 如何衡量结构的影响如何衡量结构的影响 决策权对于组织的影响决策权对于组织的影响 中央集权中央集
15、权vs.权力分散权力分散 战略与结构之间的关系战略与结构之间的关系 在组织体系内分享知识并促进整合在组织体系内分享知识并促进整合 责任以及义务的归属责任以及义务的归属 理解结构的四大挑战理解结构的四大挑战先理解结构的基础，其中包括成本与效益先理解结构的基础，其中包括成本与效益理解决策的形成对于组织结构的影响理解决策的形成对于组织结构的影响应用这些基础来决定中央集权或权力分散应用这些基础来决定中央集权或权力分散分析结构对战略执行的影响来做总结分析结构对战略执行的影响来做总结相互依赖的种类与有效协调或整合的方法相互依赖的种类与有效协调或整合的方法 相互依赖类型相互依赖类型 需要的协调程度需要的协调
16、程度 促进协调整合的方法促进协调整合的方法 合伙型合伙型 顺序型顺序型 互惠型互惠型 低低 规则规则/SOPs/阶级阶级 高高 整合计划；工作与资讯流量管理整合计划；工作与资讯流量管理 行程计划行程计划/及时库存管理及时库存管理 促进促进“交棒交棒”的转移措施的转移措施 由由“过渡过渡”经理管理工作经理管理工作/资讯流资讯流量量 促使工作与资讯顺利转移的奖励促使工作与资讯顺利转移的奖励非常高非常高“相互调适性相互调适性”的整合的整合面对面的协调面对面的协调 加消除面对面协调的障碍强权力加消除面对面协调的障碍强权力分散分散 促进合作、沟通、信赖促进合作、沟通、信赖 促进合作的奖励机制促进合作的奖
17、励机制组织结构组织结构/流程的整合流程的整合信息分享的方法、工具、以及流程信息分享的方法、工具、以及流程 正式的信息分享、知识转移正式的信息分享、知识转移资讯分享的方法、工具、以及流程资讯分享的方法、工具、以及流程 专司信息分享、知识转移的员工专司信息分享、知识转移的员工直接接触直接接触不透过渠道不透过渠道 创造创造“共同语言共同语言”影响信息分享与知识转移的因素影响信息分享与知识转移的因素 被转移知识的特性被转移知识的特性规章知识规章知识 vs.默许知识默许知识 有效的纪录有效的纪录 知识来源的特性知识来源的特性来源的专业性来源的专业性 来源的可靠性来源的可靠性 来源的动机来源的动机 知识接
18、受者的特性知识接受者的特性 缺乏动机缺乏动机 缺乏吸收能力缺乏吸收能力 知识的使用能力知识的使用能力 知识脉络的特性知识脉络的特性组织结构组织结构 运营结构运营结构动机动机 文化文化 权责矩阵：战略目标新产品开发权责矩阵：战略目标新产品开发主要任务主要任务利益关系人利益关系人CEO行销副总行销副总工程副总工程副总生产副总生产副总财务副总财务副总进行市场调研进行市场调研 新产品的决策新产品的决策 生产原型生产原型 市场测试市场测试 量产的决策量产的决策 产品引进产品引进 其他其他 权责归属权责归属第一个步骤：第一个步骤：是定义出与战略执行相关的目标，什么对公司很重要但是没有处理得当 权责归属权责
19、归属权责归属的第二个步骤：权责归属的第二个步骤：就是列出达成目标主要的任务、行动、以及决策；那一些是关键人物，要负责哪一些任务。第三个步骤：第三个步骤：是将不同的责任定义清楚。R:负责决策或行动；A:享有最终拍板权；C:做出决策前必须咨询；I:做出决策后必须分享信息。权责归属权责归属第四个步骤：第四个步骤：就是让所有的关键利益关系人，根据自己的权责在图中标示自己的责任归属。权责归属权责归属第五个步骤：第五个步骤：是把所有的关键利益关系人所标示的结果放在同一个矩阵上，如果差异很大，显示各关键利益关系人对于新产品开发的权责归属意见纷纷，这是影响沟通以及协调的关键。权责归属权责归属第六个步骤：第六个
20、步骤：是让所有的关键利益关系人一起讨论为什么矩阵上会出现差异，这些差异对新产品的开发有何影响。这时候企业领导必须采取主导，对于所有的任务来说，矩阵中的CEO权责是A。权责归属权责归属第七个步骤：第七个步骤：是让所有的关键利益关系人提出一个理想矩阵，提供新产品开发战略的最佳权责归属方案。然后针对各个不同的理想矩阵，再次进行讨论与辩论。权责归属权责归属第八个步骤：第八个步骤：是将所有讨论的结果综合成为一个权责矩阵，所有的关键利益关系人必须参与，同意新产品开发的统一方向，确定各方的权责归属。权责归属权责归属第九个步骤：第九个步骤：是根据统一的矩阵，编写新产品开发指导原则，分发给全公司的员工作为执行战
21、略的说明书。权责归属权责归属六大关键结构性问题六大关键结构性问题 如何衡量结构的影响如何衡量结构的影响 决策权对于组织的影响决策权对于组织的影响 中央集权中央集权vs.权力分散权力分散 战略与结构之间的关系战略与结构之间的关系 在组织体系内分享知识并促进整合在组织体系内分享知识并促进整合 责任以及义务的归属责任以及义务的归属 理解结构的四大挑战理解结构的四大挑战先理解结构的基础，其中包括成本与效益先理解结构的基础，其中包括成本与效益理解决策的形成对于组织结构的影响理解决策的形成对于组织结构的影响应用这些基础来决定中央集权或权力分散应用这些基础来决定中央集权或权力分散分析结构对战略执行的影响来做
22、总结分析结构对战略执行的影响来做总结“流程流程”区分组织结构区分组织结构首席执行长首席执行长市市 场场生生 产产 研究开发研究开发工工 程程例如：以功能区分的组织结构例如：以功能区分的组织结构“目的目的”区分组织结构区分组织结构首席执行长首席执行长事业单位事业单位A事业单位事业单位B例如：例如：部门结构部门结构产品线结构产品线结构地区性结构地区性结构客户导向结构客户导向结构流程与目的区分结构的益处与成本流程与目的区分结构的益处与成本 流程区分流程区分 目的区分目的区分 益处益处 成本成本 知识特长知识特长/“/“关键数量关键数量”客户客户/产品产品/市场为中心市场为中心 经济规模经济规模/效率
23、效率 有效性有效性避免宝贵资源的浪费避免宝贵资源的浪费 协调困难比较少协调困难比较少 “事业事业”益处益处 更快反应产业改变更快反应产业改变 协调成本协调成本 宝贵资源的浪费宝贵资源的浪费 部门缺乏远见部门缺乏远见 可能会影响效率可能会影响效率 看不到整体画面看不到整体画面 官僚主义官僚主义 结构效率以及有效性结构效率以及有效性 单位成本单位成本经济规模经济规模资源浪费资源浪费协调成本协调成本功能性结构功能性结构做正确的事情做正确的事情市场占有率市场占有率客户满意度客户满意度营业额成长营业额成长产品推出产品推出部门性结构部门性结构正确的做事情正确的做事情vs.效率效率有效性有效性 每一个组织结
24、构都是为了取得企业的竞争优势所设计每一个组织结构都是为了取得企业的竞争优势所设计的、依照企业的特殊能力所量身订制的，基本上虽然没的、依照企业的特殊能力所量身订制的，基本上虽然没有万用的模式，但是有一些逻辑性的原则可以参考：有万用的模式，但是有一些逻辑性的原则可以参考：注意注意将结构重整的目标定在建构最简单的组织将结构重整的目标定在建构最简单的组织尽可能的权力分散尽可能的权力分散资源分配要符合市场需求资源分配要符合市场需求决策权与责任必须捆绑在一起决策权与责任必须捆绑在一起绝对不要轻易否决员工所作的决定绝对不要轻易否决员工所作的决定注意注意资讯资讯/信息信息决策权决策权界界限限奖奖励励机机制制指
25、指标标协协调调机机制制纠纠纷纷处处理理组织结构组织结构角角色色与与责责任任目目标标如何取舍重要的决定如何取舍重要的决定组织模型与决策权组织模型与决策权 战略的战略的“需求需求”也包括结构也包括结构成本领导战略成本领导战略中央化组织结构中央化组织结构商品生产商品生产价格竞争价格竞争效率与经济规模效率与经济规模规格化、工作的量化与重复规格化、工作的量化与重复避免宝贵资源的浪费避免宝贵资源的浪费差异化战略差异化战略权力分散组织结构权力分散组织结构高端产品高端产品 vs.低端产品低端产品两个部门（高段与低端）两个部门（高段与低端）独立资源，有专属资源与能力独立资源，有专属资源与能力 减少总部的员工人数
26、减少总部的员工人数 焦点化战略焦点化战略偏重权力分散组织结构偏重权力分散组织结构焦点在于客户、地区、产品焦点在于客户、地区、产品积极的部门与员工积极的部门与员工 专注于战略目标的达成专注于战略目标的达成 减少总部的员工人数减少总部的员工人数 全球化战略全球化战略矩阵组织结构矩阵组织结构双重偏重：产品与区域双重偏重：产品与区域整合产品与区域的双重重点整合产品与区域的双重重点 整合两个事业体或整合两个事业体或“目的目的”效率与有效性的最优化效率与有效性的最优化 结构选择的结构选择的“战略动因战略动因”战略类型战略类型 效率效率vs.有效性有效性 市场与科技相关性市场与科技相关性组织规模组织规模/成
27、长成长成本领导成本领导中央化中央化/功能结构功能结构差异化差异化/焦点化焦点化权力分散权力分散/部门结构部门结构 全球化全球化 矩阵结构矩阵结构效率效率 中央化中央化 有效性有效性 权力分散权力分散如果两者都高如果两者都高 加强中央化加强中央化 如果两者都低如果两者都低 加强权力分散加强权力分散 如果一者高一者低如果一者高一者低 中央化与权力分散的组合中央化与权力分散的组合 成长成长/大型规模大型规模 加强权力分散加强权力分散/细分巨大的组织细分巨大的组织 战略与结构分析战略与结构分析企业战略企业战略业务战略业务战略企业结构企业结构着眼全世界着眼全世界效率效率 vs.有效性有效性权力分散的部门
28、权力分散的部门/SBU业务战略需求业务战略需求成本领导成本领导/差异化差异化/焦点化焦点化效率效率 vs.有效性有效性市场与科技关联性市场与科技关联性规模规模/成长成长中央化部门中央化部门总部部门总部部门优良的奖励优良的奖励优良的奖励与从战略衍生而来的战略目标以及短优良的奖励与从战略衍生而来的战略目标以及短期目标息息相关期目标息息相关 注意注意优良的奖励会建立责任感优良的奖励会建立责任感 注意注意优良的奖励绝对不是优良的奖励绝对不是“零和零和”或或“黑白黑白”这种二元对这种二元对立的，而是延续性的立的，而是延续性的 注意注意控制机制对于执行的四大好处控制机制对于执行的四大好处显示执行绩效是否达到指标显示执行绩效是否达到指标强化执行方法与决定强化执行方法与决定提供支持执行的修正提供支持执行的修正使得组织可以学习适应使得组织可以学习适应控制过程控制过程 战略性评估：策划、执行、控制战略性评估：策划、执行、控制课程结束课程结束谢谢谢谢
