1、 1(1)在制造活动中，不增加价值的所有行为，是浪费；(2)尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。实体上改变了物料的活动才能在生产过程中增加价值。加工零件，组装产品，油漆、包装，增值?点数、库存、品质检验,不增加价值?搬运不仅不增加价值，反而可能会减少价值。资源超过了“绝对最少”的界限。TOYOTA汽车认定90%以上的工作是浪费 什么是什么是浪费浪费?2工工厂厂常常见见的的 1.不良、修理的浪费不良、修理的浪费 2.过分加工的浪费过分加工的浪费 3.动作的浪费动作的浪费 4.搬运的浪费搬运的浪费5.库存的浪费库存的浪费6.制造过多的浪费制造过多的浪费7.等待的浪费
2、等待的浪费8.管理的浪费管理的浪费 3浪浪 费费不不良良 所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。4不不良良造造成成额额外外成成本本 5 及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。6标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良自动化、标准作业防误装置工厂内做出品质保证“三不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”如何消除如何消除？7 8浪浪 费费加加工工定义：加工的浪费也叫过分加工的浪费
3、。主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。过剩的加工造成浪费过剩的加工造成浪费 9过分精确或超标准过多的确认和批准额外的复制/过多的信息与另外工序可以合并的工作 10如何改善：能否把公差放宽?能否改用通用件或标准件？能否改变生产方法?能否把检验省略掉?是否确实了解客户的需求？产生原因质量过剩检查过剩加工过剩设计过剩 11 在一家生产电话机的工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时
4、，表面受到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就可剔除包扎塑胶袋的作业。案例：案例：12多余动作增加强度降低效率多余动作增加强度降低效率 浪浪 费费动作动作 132)3)4)1）两手空闲7)转身角度大单手空闲 8)作业动作停止 9)动作太大 10)移动中变换“状态”不明技巧伸背动作一般来说作业者有一半的时间是“无效的”！5)6)左右手交换步行多11)12)弯腰动作重复/不必要的动作任何不产生价值的人员和设备的动作精益生产专家 14如何消除如何消除？15动作研究：动作级别定义动作研究：动作级别定义 16按照作业方法，把部品或工具配置到作业者不需要移动身体就
5、能作业的位置“手能够得着的配置及立式作业化 动作范围的极小化 17原则原则 1.1.取消不必要的动作取消不必要的动作原则原则 2.2.减少视觉的移动减少视觉的移动原则原则 3.3.组合两个以上的动作组合两个以上的动作原则原则 4.4.材料和工具放在前方最近的位置材料和工具放在前方最近的位置原则原则 5.5.材料和工具的位置要与作业顺序相匹配材料和工具的位置要与作业顺序相匹配原则原则 6.6.取出、放回要方便取出、放回要方便原则原则 7.7.利用没有成本的动力或重力利用没有成本的动力或重力原则原则 8.8.两手可以同时使用两手可以同时使用原则原则 9.9.避免避免Z Z形动作或急剧的方向转换形动
6、作或急剧的方向转换原则原则 10.10.动作在最短距离内进行动作在最短距离内进行原则原则 11.11.器具器具/工具统合工具统合原则原则 12.12.要可以先入先出要可以先入先出动动作作分分析析的的原原则则 18 原则原则1.1.取消不必要的动作取消不必要的动作改善前改善前改善后改善后 正在数制品数组装后整齐地装在定量容器内，一眼就能看出数量且以这种状态移到下个工程。改善前改善前改善后改善后部品放到检查器具内判定良品、不良(脖子会有转动)以倒映在镜子的波纹判定良品、不良，几乎没有视觉的转移原则原则2.2.减少视觉的移动减少视觉的移动 19改善前改善前改善后改善后用注射器在端子两侧涂敷树脂(合计
7、四回)使用了两个针头，只要涂敷两回改善前改善前改善后改善后在印张放置台，把印张粘贴到传送带上的部品上。手臂的平均移动距离为40在传送带上方设置印张放置台手臂的移动距离为15 原则原则3.3.组合两个以上的动作组合两个以上的动作 原则原则4.4.材料和工具放在前方最近的位置材料和工具放在前方最近的位置 20改善前改善前改善后改善后不恰当的作业台的配置恰当的作业台的配置改善前改善前改善后改善后 拿起放在作业台上的钳子 需要转换手势 把钳子放在漏斗型器具内使用 原则原则5.5.材料和工具的位置要与作业顺序相匹配材料和工具的位置要与作业顺序相匹配 原则原则6.6.取出、放回要方便取出、放回要方便 21
8、改善前改善前改善后改善后作业完了后，伸手放到距离60的部品箱里在作业台上穿个小孔，作业物品经传送板滚到部品箱里改善前改善前改善后改善后 原则原则 7.7.利用无成本的动力或重力利用无成本的动力或重力 原则原则 8.8.两只手可以同时使用两只手可以同时使用作业台作业台放置部品放置部品（按钮）（按钮）一只手操作一只手操作2424秒秒作业台作业台1515秒秒两只手操作两只手操作左手左手右手右手放置部品放置部品（按钮）（按钮）22改善前改善前改善后改善后 包装用塑料袋在身后 需要作业者的转身动作 来回四步的步行包装用塑料袋吊在上面作业者的转身动作没有了四步步行没有了改善前改善前改善后改善后作业台大与部
9、品的距离远水平方向放置部品，很难取出作业台小化(2/3)与部品的距离近倾斜放置部品，容易取出 原则原则9.9.避免避免Z Z形动作或急剧的方向转换形动作或急剧的方向转换 原则原则10.10.动作在最短距离内进行动作在最短距离内进行 23改善前改善前改善后改善后改善前改善前改善后改善后取出部品平均移动距离60，先入先出很困难存放台改成有一定倾度的，利用Stopper使它停滞。移动距离是20，取出部品时入口不再重叠，所以取出方便 原则原则11.11.器具器具/工具统合工具统合 原则原则12.12.先入先出成为可能先入先出成为可能 24我们的现状？我们的现状？25搬搬浪浪费费运运从从JIT的角度来看
10、，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果用等不良后果 26搬运并不直接产生价值，也不对产品附加值作出贡献约85%搬运灾害搬运灾害其它 2约25%-40%是搬运费工厂灾害60407080%搬运及停滞时间其它 2加工费工序时间12/22 27有些人利用传送带的方式来减少
11、“搬运”，此谓治标不治本，造成搬运的流程问题并没解决。生产流水化同步化是减少搬运的根本之道 28如何消除如何消除？生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装定时与定量搬运 29搬運無搬運需要搬運需要搬運不需要搬運不需要搬運 30库存造成额外成本库存造成额外成本 浪浪 费费库存库存 31水深=在库量礁石=问题点 32计划有误 维修问题 效率问题 能力不平衡 质量问题 交货问题10/22高水平库存掩盖所有问题“库存是万恶之源库存是万恶之源”库存的浪费利用库存回避工厂的许多问题。在这种意识下发生的。额外的搬运储存
12、成本额外的搬运储存成本 造成空间浪费造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减物料价值衰减 造成呆料废料造成呆料废料 造成先进先出作业困难造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象掩盖问题，造成假象 33 暴露管理中的问题、解决问题、减少库存、消除浪费，进行持续改善。它不仅是一种方法体系，更是一种战略。库存水平交货问题能力不平衡计划有误 34 库存三不库存三不:不大批量生产不大批量生产 不大批量搬运不大批量搬运 不大批量采购不大批量采购分类管理法分类管理法:A、常备料安全库存 B、非常备料建立采购周期 C、JIT库存管理;D、控制在库金额;E、定期盘点;F、库
13、存警示方法。35违背违背JIT原则原则浪浪 费费制造过多制造过多/过早过早制造过多或过早：提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于制造过多或过早：提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。36 担心机器故障 担心生产不合格品 担心员工缺席 37产能过剩 38 要考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度；而不要只尽所能，在本流程生产过多的产品。不要让作业员有生产伸缩的充分空间。不要让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。不要因为有不合格品而想提高直通率。不要因为有多余的产能而容许机器生产多于所需之量
14、。不要因为引进了昂贵的机器设备，而为折旧费的分摊，提高稼动率，生产过多的产品。39我们的现状？我们的现状？40等等浪浪 费费待待等待不创造价值等待不创造价值 等待浪费是:相邻两工序或人机时产生的闲散時间(无事可做)4117/22 42产能不足造成等待的原因：n生产线不平衡n每天工作变动很大，当工作量最少时便无所事事n时常因缺料使机器闲置n生产线的款式切换n因上游工序发生延误，导致下游工序等待n机器在进行附加价值的加工，作业员在旁监视n机器设备时常发生故障等多久等多久?43采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制等待三不原则：等待三不原则：44管理浪
15、费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。浪浪 费费管理管理 定义:由管理造成生产力、周期、资源利用等的浪费 45高峰作业一切事后管理都是浪费、管理的本质是防范于未然、提高过程可靠性管理浪费内容【a】无计划对需要开展的工作没有作出时间和内容上的安排（5W2H)，导致业务进程的反复与耽误。预防保全人手不够【b】等待指示工作实施过程中因某些必要的指示未到而导致等待发生造成的浪费；【c】品管人
16、手不够【d】信息不足分段处理工作实施过程中因所需信息、数据不足导致工作无法顺利开展或等待造成的浪费；片面将业务处理时间集约化，官僚主义。如仅周一开业，从而造成相关业务等待或停滞（周一以后的生意只好等待一周或干脆取消）造成的浪费仓库人手不够【e】业务量过于集中而造成业务不能顺畅及时完成或业务质量下降的浪费，如指挥的人多干活的人少；18/22 46IE改善工具改善工具PDCA循环循环因果分析图因果分析图三现五原则三现五原则观察法观察法 47？改善的第一工具是什么改善的第一工具是什么观察？观察 48碰头的原因是因为身体需要重心向前偏移才能站起来高度太高？还有一个问题是橱柜会碰到脑袋。49目前状况目前
17、状况改善后状况改善后状况PDCA现场现场PDCAPDCAPDCA改善改善标准化标准化 501.A.1.A.发生状况发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.1.B.把握事实把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2.A.2.A.查明原因查明原因 连续问五个“Why”的分析2.B.2.B.查明原因查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析3.3.适当的对策适当的对策 对策内容、效果预测、PPA4.4.确认效果确认效果 确认对策的实绩效果5.5.对源头的反馈对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容 51 52 1.1、成立改善小
18、组，最好有前后相关单位的人员参加；、成立改善小组，最好有前后相关单位的人员参加；1.2、填写、填写改善提案登记表改善提案登记表，列出改善主题；，列出改善主题；1.3、定出小组活动计划时间。、定出小组活动计划时间。：选定要改善的指标，数量化地设定改善目标选定要改善的指标，数量化地设定改善目标 3.1、画出改善流程图，列出哪些是主流，哪些是支流；、画出改善流程图，列出哪些是主流，哪些是支流；3.2、每个工序的时间测量；、每个工序的时间测量；3.3、对造成现状的原因进行分析，填写、对造成现状的原因进行分析，填写改善成果表改善成果表的改善前数据。的改善前数据。53 4.1、根据做好的表格分析现状问题；
19、、根据做好的表格分析现状问题；4.2、填写、填写改善成果表改善成果表的现状问题点；的现状问题点；4.3、运用、运用要因分析七手法要因分析七手法：a、五问法：针对问题点问五次为什么：针对问题点问五次为什么 b、地图法：对应标示发生地点或部位及问题点：对应标示发生地点或部位及问题点 c、五现法：走入现场，观察现物，了解现实，马上现做，立即现查：走入现场，观察现物，了解现实，马上现做，立即现查 d、比较法：比较最好与最差之状况，协助找出真因：比较最好与最差之状况，协助找出真因 e、放大法：放大不良品来观察，或将空间扩大并与其他线别作比较：数据、样品：放大不良品来观察，或将空间扩大并与其他线别作比较：
20、数据、样品 f、解剖法：了解不良品之内涵：了解不良品之内涵 g、潜水法：要不断地、实际地，亲自去寻找问题的真因：要不断地、实际地，亲自去寻找问题的真因 54 5.1、开展拙速巧迟的改善动作；、开展拙速巧迟的改善动作；5.2、要做到五现主义：走入要做到五现主义：走入-现场、观察现场、观察-现物、了解现物、了解-现实、立即现实、立即-现现作、成果作、成果-现查。现查。填写填写改善成果表改善成果表，做成报告。，做成报告。填写填写改善成果表改善成果表，做成报告。，做成报告。填写填写改善快报改善快报，找出新的问题点，进行改善。，找出新的问题点，进行改善。55 人人有改善的能力，人人有改善的能力，事事有改善的余地！事事有改善的余地！追求创新追求创新 追求效率追求效率 永不满足现状永不满足现状 永不停滞的改善永不停滞的改善 56
