1、导读导读多数企业的绩效管理方案是差不多的，但是多数企业的绩效管理体系运行不好，原因多数企业的绩效管理方案是差不多的，但是多数企业的绩效管理体系运行不好，原因并不在于绩效管理的方案本身；并不在于绩效管理的方案本身；绩效管理体系必须基于经营目标的分解和组织能力的建设，经营目标的分解决定短期绩效管理体系必须基于经营目标的分解和组织能力的建设，经营目标的分解决定短期的业绩，组织能力建设要求的分解决定长期的发展，同时，流程管理的基础会决定绩效的业绩，组织能力建设要求的分解决定长期的发展，同时，流程管理的基础会决定绩效管理体系的有效性；管理体系的有效性；不一定要进行绩效考核，但一定要做目标管理；不一定要进
2、行绩效考核，但一定要做目标管理；组织或者个人的职责定位是绩效管理方案的设计基础，什么样的定位就有什么样的考组织或者个人的职责定位是绩效管理方案的设计基础，什么样的定位就有什么样的考核，无论是业绩的考核还是个人能力素质的考核，考核的一个基本原理就是导向性。核，无论是业绩的考核还是个人能力素质的考核，考核的一个基本原理就是导向性。基本假设：基本假设：1.1.各位都具备绩效管理与考核的基础知识，不进行有关内容普及教育，只就难点和热点问题各位都具备绩效管理与考核的基础知识，不进行有关内容普及教育，只就难点和热点问题进行讨论；进行讨论；2.2.各企业规模背景差异较大，各人关注点不一样，尽量照顾全面，但以
3、多数人关注点为重点。各企业规模背景差异较大，各人关注点不一样，尽量照顾全面，但以多数人关注点为重点。目录目录企业绩效管理的困惑与误区绩效管理的逻辑和基本原理绩效管理方案的设计如何设计对公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标绩效管理的实施和维护绩效管理的困惑与难题（一）：不能量化考核，流于形式绩效管理的困惑与难题（一）：不能量化考核，流于形式一个极端的例子：下属自评得分低，领导打分高。举举 例例绩效管理的困惑与难题（二）：无法落实责任绩效管理的困惑与难题（二）：无法落实责任项目运作周期长，有些工作的业绩或结果要等到几年以后才能显示出来；例如房地产行业运作不规范，很多事情不是按照正常商业运
4、作进行（如三边工程等），所以考核也无从做起；不可控因素多，受外部环境影响和资源制约严重；追不到责任，工程推招标、招标推成本、成本推设计、设计推策划、策划看老板；计划不如变化快，计划的考核无从落实，很多外部因素可能导致计划的考核变成无本之末，例如政府的政策变动或者公司的资金计划与现金流可能会使所有的项目计划发生变化；前任和后任的问题；绩效管理的困惑与难题（三）：操作太复杂绩效管理的困惑与难题（三）：操作太复杂每一个月大量的表单和打分，很烦；要收集大量的数据，新增了很多工作；要花很多时间来做考核和评价；绩效管理的困惑与难题（四）：做得多错得多绩效管理的困惑与难题（四）：做得多错得多做得多，错得也多
5、，一线部门永远被罚；后勤部门没有刚性指标，总是得高分；不考核还好，考核以后关系反而复杂了；困惑困惑l这一切真的是绩效考核体系的原因么？l一个事实：绝大多数公司的绩效考核体系是差不多的。多数企业对绩效管理的理解是有问题的：绩效管理与传统绩效考核的区别多数企业对绩效管理的理解是有问题的：绩效管理与传统绩效考核的区别内容内容区别区别 绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理目的目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程过程绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程方法方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点关注点考核的标准和公平绩效的
6、改进效果效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门组织部门人力资源部门为主以管理部门为主绩效管理的误区：希望绩效管理能解决所有的管理问题绩效管理的误区：希望绩效管理能解决所有的管理问题l绩效管理只是一个驱动和评价体系，它解决不了工作方法的问题；l绩效管理本身是有人来操作的，一定会带有不确定性；l绩效管理解决不了管理基础的问题。导致绩效管理系统满意度较低的常见问题导致绩效管理系统满意度较低的常见问题l高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识；l不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较；l管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质；l信息平台不能有效提供考核数据；l绩效管理系统
7、设计过程复杂；l员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系。目录目录企业绩效管理的困惑与误区绩效管理的逻辑和基本原理绩效管理方案的设计如何设计对公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标绩效管理的实施和维护绩效管理的四大原则绩效管理的四大原则 指标设置要基于战略与年度经营计划 指标要层层分解，战略导向有效向下传递 考核个人绩效、部门绩效、公司绩效 将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性 高层团队与部门间指标设置体现团队导向 考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励力 绩效工资发放要与绩效考核同步 公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（BSC）等
8、工具与技术 清晰公司战略与年度经营计划，考核指标与其要高度相关 项目成本、进度指标由工程管理部、技术部、成本管理部、子公司等相关部门共担，但在权重上体现主责与次责 考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩部门/团队绩效修正系数 年终奖处理：个人年终奖公司年终奖部门绩效系数个人绩效系数 固化激励基金：激励基金销售收入或利润总额提取比率 依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制 绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效汇总、季度绩效工资发放 根据年度绩效成绩建立调薪机制绩效管理原则 S:具体列明需要达到关键结果 M:关键结果必须是可衡量 A:目标具可实现、挑战性 R：与部门职责相关 T：必须有明
9、确的完成时限 定量指标与定性指标兼顾 定量KPI指标可设置双指标：基本目标、挑战目标 注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标 注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期 定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准绩效管理的逻辑：什么样的责任就对应什么样的考核体系绩效管理的逻辑：什么样的责任就对应什么样的考核体系l 公司级考核公司级考核不同定位的公司对应不同的考核体系：案例：独立运行的多产业集团下属企业；高授权下的城市公司；高授权下的项目公司；集权模式下的项目公司、项目部。l 部门级考核部门级考核 同样叫法的部门，但实际内涵职责不一样，则考核体系大不一样：案例：不同模式下
10、的项目部；研发中心、设计部、总工办。绩效管理的逻辑：你要什么就考核什么，你考核什么他就做什么绩效管理的逻辑：你要什么就考核什么，你考核什么他就做什么l 绩效管理的一个基本原理绩效管理的一个基本原理导向性与驱动作用：导向性与驱动作用：案例：某公司的销售结构性指标；案例：城市公司和项目公司的区别。l 绩效管理驱动性原理的背后你得想清楚你要什么：绩效管理驱动性原理的背后你得想清楚你要什么：为什么绩效管理要战略驱动？案例：从战略思考到绩效驱动，详见战略分解部分内容。绩效管理的逻辑：绩效管理的有效性取决于管理的基础，绩效管理的逻辑：绩效管理的有效性取决于管理的基础，上有政策下面一定有对策上有政策下面一定
11、有对策 没有有效的目标分解，就没有量化考核指标；没有对组织能力建设的前瞻性思考，就无法进行管理性指标的考核；没有清晰的权责，就无法有效落实考核指标；没有有效的数据收集渠道和方法，考核结果一定被操纵，不是被老板操纵就是被被考核者操纵；没有能力素质体系，就无法进行有效的能力素质考核；没有量化的流程管理基础，很多流程节点就无法考核；从三大指标的来源看绩效管理的基础与基本原理从三大指标的来源看绩效管理的基础与基本原理l清晰的权责是绩效管理方案设计的基础：清晰的权责是绩效管理方案设计的基础：当部门和岗位职责不清晰的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视：一是在具体的业务运作发生利益冲突时；二是
12、落实具体的责任指标时；否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。l严谨的目标和计划管理是实现目标导向绩效管理的前提严谨的目标和计划管理是实现目标导向绩效管理的前提:绩效管理除了作为评价员工的工具以外，更应该是一个战略目标实施的工具。l卓越的流程为绩效管理提供量化考核的可能：卓越的流程为绩效管理提供量化考核的可能：没有系统的全成本管理体系，就无法进行成本的量化管理。确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准企业战略与经营企业战略与经营目标计
13、划目标计划职位分析职位分析职责确定职责确定能力发展规划能力发展规划与行为规范与行为规范绩效管理的基本原理是层层分解绩效管理的基本原理是层层分解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司季度目标部门季度目标员工季度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用层层次次上上自自上上而而下下时时 间间 上上 由由 远远 至至 近近目录目录企业绩效管理的难点绩效管理的逻辑和基本原理绩效管理方案的设计如何设计对公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标绩效管理的实施和维护考核方案的设计考核方案的设计评级量表法评级量表法人员比
14、较法人员比较法行为考核法行为考核法360360度绩效评估度绩效评估目标管理法目标管理法基于价值创造和基于价值创造和KPIKPI的绩效管理的绩效管理在国外比较成功的一种方法，但在中国传统文化面前正面临很大的挑战。原因：中国传统文化讲究中庸和不得罪人。结果：真实度很低而且比较集中。不建议使用要求：清晰的战略和目标，一定的管理基础。考核方案的设计：考核方案的设计：总经理主管领导主管领导主管领导部门1岗位1岗位2岗位N战略、愿景目标、文化战略框架及公司KPI部门KPIBSCKPI指标库量表绩效考评结果应用绩效薪酬薪酬调整职业生涯管理等职业行为行为线行为线（BPIBPI）公司年度一级考核部门年/季二级考
15、核岗位月度三级考核部门2部门3部门N岗位计划任务部门计划任务公司计划任务计划线计划线（PPIPPI）战略线战略线（KPIKPI）绩效工具绩效工具职位调整培训发展职业行为注：各层次岗位的考核模块考核方案的设计考核方案的设计u考核的基本原则考核的基本原则/对象对象/考核权限考核权限到部门？到岗位？到管理人员还是所有的基层员工（如司机？保安？）哪些人不纳入考核？u考核内容考核内容业绩；行为；能力素质。u考核周期考核周期月度？季度？年度？u绩效管理的流程绩效管理的流程绩效计划或业绩合同的制订与签定的程序；考核方法；指标体系（包含考核指标、权重、评估标准、数据与信息收集渠道与来源等）。u绩效指导和面谈以
16、及投诉处理的方法和渠道绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道u绩效结果计算与等级评定绩效结果计算与等级评定绩效结果计算的方法；是否进行等级评定；是否强制排序。u薪酬挂钩薪酬挂钩按等级挂钩；按分数挂钩。u考核结果的其他应用考核结果的其他应用年度奖金；晋升；培训机会。u相关附件和表格相关附件和表格考核方案的设计考核方案的设计考核方案的设计考核方案的设计u组织考核（分公司、子公司、项目公司，在组织目标设计中详细介绍）；组织考核（分公司、子公司、项目公司，在组织目标设计中详细介绍）；u部门考核；部门考核；u员工和岗位考核。员工和岗位考核。通常部门负责人承担部门考核通常部门负责人承担部门考核的全部责任；
17、的全部责任；建议员工考核结果与部门考核建议员工考核结果与部门考核结果挂钩，以体现团队精神，结果挂钩，以体现团队精神，一般部门副职和主管挂钩比例一般部门副职和主管挂钩比例较大，一般员工挂钩比例较少。较大，一般员工挂钩比例较少。通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。例如：将部门考核结果和部门负责人挂钩以及例如：将部门考核结果和部门负责人挂钩以及和该部门整体业绩挂钩。和该部门整体业绩挂钩。考核方案的设计考核方案的设计u建议以业绩考核为主；建议以业绩考核为主；u行为考核为辅，对部分基层
18、员工采用行为考核；行为考核为辅，对部分基层员工采用行为考核；u能力素质考核必须配套能力素质模型（例：能力素质考核必须配套能力素质模型（例：素质模型库素质模型库）；）；u两种方式：两种方式：业绩和行为（态度）各占一定权重，体现公司的业绩导向和行为规范导向，可以在每个考核周 期内加权平均，也可以只在年度考核时计算，平时不计算；以业绩和行为态度进行矩阵排列（适合于年度考核）。考核方案的设计考核方案的设计u考核周期并非越短越好；考核周期并非越短越好；u通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结合为宜；通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结合为
19、宜；u部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜；部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜；u一般员工建议季度或月度；一般员工建议季度或月度；u考虑因素：考虑因素：时间与精力的成本；数据的收集周期；业绩的时间滞后性。考核方案的设计考核方案的设计u谁来考核？谁来考核？u上级上级u同级同级u客户客户u下工序？下工序？原则：让最明白的人来考核！不容易衡量的尽量由直接上级评价；有直接客户和明确的下道工序的由客户和下道工序评价或提供数据；第三方评价；如果自身提供的数据具有客观性和不可修改的特点，也可以根据自己的统计数据考核，但尽量避免。考核方案的设计考核方案的设计例：采购部门的考核例：采购部门的考核指标指标统
20、计数据来源或考核人统计数据来源或考核人工程进度满足率（采购）项目部采购质量合格率项目部/质量报表采购成本达成率成本部/成本报表材料信息库管理成效上级评价目录目录企业绩效管理的难点绩效管理的逻辑和基本原理绩效管理方案的设计如何设计对公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标绩效管理的实施和维护设计对公司的考核方案时应先明确管理模式，不同的模式代表了不同的管理思路，体现了不同的责权利公司决策层与集团职能部门集团层面业务板块层面城市公司、项目公司或项目部地产业务铜/铝制业金融产业项目部/公司公司的不同定位，其考核思路和方法完全不一样公司的不同定位，其考核思路和方法完全不一样同样是项目公司或项目部
21、，其差异也很大项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部
22、开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意后勤部门没有刚性指标，总是得高分；考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩部门/团队绩效修正系数设计对公司的考核方案时应先明确管理模式，不同的模式代表了不同的管理思路，体现了不同的责权利考核方案的设计：考核周期全局观念很强，能够积极主动地与所有合作对象团结
23、协作，紧密配合，互相支持和帮助。敬业精神和工作态度、勤奋程度考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩部门/团队绩效修正系数考核期内没有施工图审查的以变更、返工统计结果进行考核。以业绩和行为态度进行矩阵排列（适合于年度考核）。考核方案的设计：总体思路工作技能一般，有时对上级的指示和精神理解有偏差或贯彻执行不力，处理工作中出现的一般困难和问题经常需要帮助。【前瞻研究、实战总结】能顾全大局，能为大局牺牲某些局部利益。不能提出有创意的看法。部门内员工能否积极参与公司组织的培训（3，从参加人数、应到未到人数和课堂纪律等方面评价）；目录目录企业绩效管理的难点绩效管理的逻辑和基本原理绩效管理方案的设计如何设计
24、对公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标绩效管理的实施和维护建立卓越的绩效指标体系的五项原则建立卓越的绩效指标体系的五项原则 以战略为导向以战略为导向 符合性符合性以价值为目的以价值为目的 针对性针对性以流程为基础以流程为基础 系统性系统性 以执行为保证以执行为保证 操作性操作性以文化为环境以文化为环境 灵活性灵活性12345 以绩效驱动实现组织目标的管理模以绩效驱动实现组织目标的管理模式式 卓越的绩效管理体系卓越的绩效管理体系自上而下是指标体系建立的总体思路 地产行业地产行业的部门目标分解法:关键职责分解法指标分类指标分类考核指标考核指标权重权重分项指标分项指标/指标说明指标说明考核
25、指标（100%)设计进度配合各项目开发进度，考核设计工作的计划完成情况；设计质量1、方案质量：定性评价，在方案评审时由相关部门填写评审表，董事长占权重50%，各部门权重和占50%，主要从方案的规范性、合理性、经济性、户型设计的合理性及创新性等方面进行考核；2、施工图质量：定量评价,考核期内有施工图审查的以施工图审查质量为主；考核期内没有施工图审查的以变更、返工统计结果进行考核。成本控制建议从三个方面考核：1）限额设计达成率（由成本部门和运营部门提供数据，以施工图为主）2）考核对规范的理解程度与成本控制之间的把握能力3）因为设计原因造成的设计变更率设计变更管理建议从以下方面考核：1）设计变更是否
26、进行了及时处理？2）是否定期对设计变更进行了统计分析？3）是否因设计原因造成的设计变更逐渐减少？4）是否将设计变更的分析结论得到了良好的应用和抑制？项目后评估配合运营发展部的后评估计划进行，该考核期内如有则建议作为考核项1目标成本控制50%1、完善成本管理体系，完成成本软件系统的建立与实施（25%）。2、各项目、各阶段目标成本控制情况（25%）。1、严格按照2006年项目开发进度表动态控制各项目成本。2、完成龙腾、臻品、东花园项目的月、季动态成本分析。3、确定成本软件合作单位。1、见部门目标承包书要求，未按计划完成或控制情况超出控制范围，对应权重不得分。2、具体权重根据季度业务量化制定。2招投
27、标进度20%项目招投标工作按计划完成情况。1、完成A区会所装修施工开标。2、完成东花园1标段施工开标。3、完成东花园监理发标。1、见2006年开发进度表。2、未按计划完成，扣50%；若受上游部门影响，本部门扣20%，上游部门扣50%。东花园项目例外，若因土地手续影响进度未完成，责任免除。3材料供应20%材料采购、供应完成情况，采购计划完成率90%以上。1、完成龙腾新世界外挂石材、车库的订货工作并确定裙楼电梯型号。2、完成臻品的外墙瓷砖订货和钢材供应工作。3、完成田园都市A区会所设备招标和供货工作。1、满足项目进度，计划完成率90%以上得满分。2、计划完成率低于90%，但未引发工程进度滞延，低于
28、标准一个百分点，扣2分。3、因材料供应不及时、连续两次同类材料退货或发生规格、型号、质量等问题，造成工期延误视为事故，该指标不得分。4结算工作10%紫薇田园都市分包工程、零星工程、景观工程、维修工程等的结算和材料供应结算完成情况。1、完成已完工程高层分包工程结算；2、根据结算数据逐步完成田园都市核算工作。按计划完成，得分；未按计划完成不得分。5进度审核材料质量、材料管理、工程进度审核等工作执行成效。按月完成所有项目的工程进度及材料进度审核，次月5日前报出。1、发现材料超领超供或批次质量事故，部门当期绩效一票否决。2、按时完成进度审核，确保量价审核要求与实际相符。3、影响项目建设，部门当期绩效一
29、票否决。6合同管理按照公司管理流程规定执行情况，全年无重大合同纠纷、疏漏发生。根据招标结果及时签定合同。1、从合同签订、条款审核、合同备案、归档上，发现一项不合格，一次扣2分。2、重大合同纠纷、疏漏发生，部门当期绩效一票否决。每周一12点前完成周进度报送；每月30日前完成部门月度计划执行情况三张表报送；每月25日前完成项目工程进度调查表报送；每月25日前完成成本基础数据表报送；按时完成会议纪要督办内容。1、以上事项有一项未按时完成或统计数据有误，延误一天扣1分，每个错误扣1分。2、完成出色，可考虑加2分。考核指标100%权权重重部部 门门:成成本本控控制制中中心心序序号号指指标标分分类类考考核
30、核标标准准一一季季度度计计划划详详细细内内容容考考核核项项目目考考核核内内容容考察指标（扣分项）案例案例某公司部门考核某公司部门考核部门考核要点总结部门考核要点总结导向性：要什么考核什么；导向性：要什么考核什么；按重要性而不是按工作量；按重要性而不是按工作量；可操作性，尽量可衡量和客观。可操作性，尽量可衡量和客观。目录目录企业绩效管理的难点绩效管理的逻辑和基本原理绩效管理方案的设计如何设计对公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标绩效管理的实施和维护考核项目 评分等级 具有高度的敬业精神和责任心，工作热情高，积极主动，扎实细致，经常主动承担艰巨任务，保质保量努力完成领导安排的各项工作。敬
31、业精神和责任心强，工作热情较高，认真扎实。积极努力。保质保量努力完成本职工作。敬业精神和工作态敬业精神和工作态度、勤奋程度度、勤奋程度（20%20%）学习创新能力学习创新能力（15%15%）具有一定的敬业精神和责任心，工作热情的持久性不够，工作认真努力，但主动性不够。精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪律有时散漫，工作得过且过，不求有功，但求无过。善于跳出现有的思维范势，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法。敢于在工作中开拓和创新，做出与众不同成绩。能在工作中探索新方法并产生一 些富有新意的火花,大胆创新。积极应用学到的新知识，具有较好的反思检讨和扬长避短能力。能对事物进行分析，但思维方法
32、单一，不善于从不同角度思考，观念更新较慢。不能提出有创意的看法。创新拓展的能力较弱。不具备创新意识。遇事常常抱着老观念不放，满足于过去的经验和成就，不思变革。对新事物、对改革持怀疑甚至对抗态度。全局观念很强，能够积极主动地与所有合作对象团结协作，紧密配合，互相支持和帮助。能顾全大局，能为大局牺牲某些局部利益。能尊重和理解他人，有团队合作精神。喜欢单枪匹马工作，与人协作、配合的意愿不强。在处理局部利益和全局利益时，尺度把握不准。对团队建设的理解有待加强。缺乏大局观念，注重小集体利益。不能与他人很好相处，计较个人得失，不能与他人为共同目标携手合作。经常超额或提前完成任务，工作质量和效率都很高，完成
33、的工作量多，对本室完成任务贡献大，经常因表现突出得到表扬。能够及时顺利完成本职工作，工作的质量和效率较高，本室大都比较满意。任务完成情况任务完成情况（40%40%）能够按计划完成任务，工作失误较少，工作效率一般，有时需要督促。有时完不成任务，工作失误多，效率较低，经常需要督促或帮助。被考评人部门 被考评人 岗 位团结协作能力团结协作能力（10%10%）工作技能工作技能（15%15%）具有从事本职工作的熟练技能和丰富的知识，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，高质量地独立处理工作中出现的困难和问题。熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，独立处理工作中出现的一般困难和问题。熟悉
34、本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，但在处理工作中出现的一般困难和问题中有时需要帮助。工作技能一般，有时对上级的指示和精神理解有偏差或贯彻执行不力，处理工作中出现的一般困难和问题经常需要帮助。优秀(90-100)100 90良好(80-89)89 80中等(70-79)79 70较差 不及格69 60 50 仅用作示例仅用作示例评估标准的设计无论是评估标准的设计无论是KPIKPI（量化）或是行为（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准能力指标都应该有明确的评价标准评估标准的设计评估标准的设计百分制百分制:-适用于量化指标。适用于量化指标。五档法：五档法：-可以简化计算和避
35、免考核分数过于集中。可以简化计算和避免考核分数过于集中。无论哪种方式都应该设定目标值和挑战值，评估时对应相应的合格标准或加分项。无论哪种方式都应该设定目标值和挑战值，评估时对应相应的合格标准或加分项。例一：定性指标的标准制定例一：定性指标的标准制定得分得分5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分评分评分标准标准结果超过设定的目标水平。目标水平。结果达到设定的目标水平。目标水平。质量或进度未完全达到设定的目目标水平标水平但可以弥补，对整体影响不大。质量或进度与设定的目标水平目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补。结果与设定的目标水平目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用。以上标准看似
36、仍然模糊，但这种标准能驱动下属在工作中不断和上级沟通，使双方尽快就工作的具体目标和应达到的标准达成一致，促使工作更好更快完成。例二：根据例二：根据PDCAPDCA的管理闭环性质给定性指标设定考核标准的管理闭环性质给定性指标设定考核标准 假定人力资源部经理某年度上半年考核指标中包含定性指标假定人力资源部经理某年度上半年考核指标中包含定性指标“推进培训管理体系实施的成效推进培训管理体系实施的成效”其评分要素包含以下其评分要素包含以下4 4点：点：是否有明确的推进计划？（P P：计划）：计划）是否按照时间进度要求推进计划？（D:D:执行）执行）是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划？（C C：
37、监督）：监督）通过方式创新提高培训效果。（A A：创新）：创新）根据部门经理与行政副总裁沟通结果，双方就该指标根据部门经理与行政副总裁沟通结果，双方就该指标5-15-1档评分标准达成以下共识：档评分标准达成以下共识：1 1分：未按计划完成；分：未按计划完成；2 2分：只完成了前三点评分要素中的任一点；分：只完成了前三点评分要素中的任一点；3 3分：按计划完成，并完成前三点中的两点；分：按计划完成，并完成前三点中的两点；4 4分：完成前三点；分：完成前三点；5 5分：在分：在4 4分的基础上有所创新，员工对培训效果的反馈满意度达到分的基础上有所创新，员工对培训效果的反馈满意度达到X X。例三：根
38、据工作的关键要素制定定性指标评分标准例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准“工程相关流程管理有效性”其评分要素（考核人认为对流程管理工作保质保量完成是很关键的要素）含：执行工程相关流程管理制度；取得预期的工程流程管理效果；及时开展流程适应性的梳理；持续改善工程管理流程，并取得相应效果。根据生产副经理与公司经理的沟通结果，双方就该指标51分档评分标准达成以下共识：1 1分：完成评分要素第一点；分：完成评分要素第一点；2 2分：完成评分要素前两点；分：完成评分要素前两点；3 3分：完成评分要素前三点；分：完成评分要素前三点；5 5分：完成前三点评分要素的基础上，对发现不合理的流程有记录，及相
39、应对策建议；分：完成前三点评分要素的基础上，对发现不合理的流程有记录，及相应对策建议；5 5分：完成全部四点评分要素。分：完成全部四点评分要素。例四：设定细化的评估要点以提高评价标准的可操作性例四：设定细化的评估要点以提高评价标准的可操作性部门培训管理（总权重部门培训管理（总权重1010分）分）部门内部培训组织的成效（2）；部门内员工能否积极参与公司组织的培训（3，从参加人数、应到未到人数和课堂纪律等方面评价）；能否积极配合公司组织的培训（2，从师资提供、课程资料准备等方面评价）；部门培训积分完成率（部门累积积分值按部门人数和相应的等级所应达到的积分标准100%）（3）；合同管理合同管理有无因
40、为本部门原因引起的纠纷；合同台帐是否完整和及时登录；合同信息是否及时传达到相关部门；是否定期评审和更新模版。主观性较强定性指标的评判，原则主观性较强定性指标的评判，原则上应该加上关键示例或评分说明。上应该加上关键示例或评分说明。目录目录企业绩效管理的难点绩效管理的逻辑和基本原理绩效管理方案的设计如何设计对公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标绩效管理的实施和维护总结：几点思想与方法总结：几点思想与方法 绩效管理是一个永恒的难题，需要不断地完善。绩效管理是一个管理工具，不只是人力资源部的工作而是所有管理者一个强有力的工具，不要把它变成一个形式和一项任务，它需要它需要全员参与全员参与。绩效管理与企业的管理基础有关绩效管理与企业的管理基础有关，它的有效运行受管理基础制约，也能驱动企业管理体系的提升；要提升企业的管理水平，还需要在员工培训、流程优化、项目管理、人力资源的其它基础工作方面不断的完善。
