1、引言：为什么我们不能对质量疯狂？引言：为什么我们不能对质量疯狂？最近美国内布拉斯加州林肯大学的最近美国内布拉斯加州林肯大学的MARC J.SCHNIEDERJANS等人对中国制造产品和等人对中国制造产品和外国制造产品进行了对比调查与分析，根据外国制造产品进行了对比调查与分析，根据对对500位美国消费者的调查数据分析，中国位美国消费者的调查数据分析，中国产品平均质量得分产品平均质量得分2.77（满分为（满分为10分），非分），非中国产品平均质量得分中国产品平均质量得分7.22。事实证明：制约产品质量提高的关键因素往事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。往不是技术，
2、而是落后的质量观念。主要内容主要内容 13.1 质量管理大师 13.2 质量定义 13.3 质量成本 13.4 企业质量创新 13.5 评价和奖励质量 本章小结13.1 质量管理大师质量管理大师 沃尔特A.休哈特 爱德华戴明 约瑟夫 M.朱兰 艾蒙德费根堡姆 菲利普克劳斯比 山口玄一 三位质量大师的质量理念的比较沃尔特沃尔特A.休哈特休哈特 贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的随机性A.随机波动：“受控”B.非随机波动：找出原因，进行改正,使其回到A。处理Act检查Check执行Do计划Plan休哈特的PDCA循环爱德华爱德华戴明戴明 对统计过程控制（SPC）的透彻理解是戴明质量方法的基石
3、戴明奖日本表彰在质量方面出类拔萃的企业的最高奖 证明了生产更高质量产品要花更多成本的观点是错误的，真相恰恰相反！把PDCA循环介绍给日本人 一个企业85%的质量问题可以归结到管理部门2001年波里奇奖评奖标准项目标准一个企业85%的质量问题可以归结到管理部门建议使用SPC，但警告可能导致对工具的依赖对85%的质量问题负责三位质量大师的质量理念的比较不进行，质疑大多数评价系统6能够将质量成本降低到5%以下成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）运营管理实践：质量的回报支持欧洲公司的管理者加快进行全面质量管理评估和帮助为公司提供产品和服务的每年有130，000，000封信邮寄错误制造公
4、司、服务公司、小型企业、卫生健康组织和教育组织颁发给运营或商业单位的质量控制奖三位质量大师的质量理念的比较戴明改进质量的戴明改进质量的14个要点个要点1.坚持不懈的改进产品和服务质量2.采用新的质量思想3.停止依靠大量检验达到高质量4.停止只根据报价奖励合作企业的行为5.持之以恒的改进生产和培训系统6.建立在职培训制度7.培养领导能力戴明改进质量的戴明改进质量的14个要点个要点8.消除畏惧心理9.打破部门界限10.取消针对工作人员制定的口号、勉励语和奋斗目标11.取消数字定额12.取消让员工为自己的才能感到自豪的障碍13.建立生动活泼的教育和再培训项目14.采取行动使计划真正落实约瑟夫约瑟夫
5、M.朱兰朱兰 在日本期间致力于传授质量概念及其在工厂层面的应用 在日本公司经验的基础上发展出一套质量理论：质量计划、质量控制和质量改善质量计划、质量控制和质量改善 定义质量为顾客需要的适用性，包括：时机质量、符合性质量、实用性、安全和现场使用。考虑产品的整个生命周期 以质量成本作为介绍其质量方法的框架：预防成本、鉴定/检验成本、故障成本艾蒙德艾蒙德费根堡姆费根堡姆 1956年，提出全面质量控制的概念 质量是组织中每个成员的责任 强调部门之间的交流，特别是对于产品设计控制、来料控制和生产控制等方面 和朱兰一样推崇质量成本框架，并强调仔细地度量和报告这些成本 认为需要一种新型的质量专业人员，既复合
6、型的质量控制工程师，仅靠统计学的单独运用已经不够菲利普菲利普克劳斯比克劳斯比 与统计学家朱兰和戴明不同，克劳斯比是科班出身的工程师 任何组织都能够通过改善过程质量来减少总成本“质量是免费的”提供低质量的产品和服务带来的成本是巨大地，要占到制造企业收入的25%和服务企业运营费用的40%山口玄一山口玄一 用工程学的方法来设计质量，致力于用实验设计来提高产品的产量和性能。强调使波动降低到最低程度，是其理论体系的基石 关注整个社会的质量成本，进一步发展了朱兰的外部故障成本的概念 从工程和哲理的双重视角揭示了不合格产品造成的损失三位质量大师的质量理念的比较三位质量大师的质量理念的比较 质量定义 高层管理
7、者责任程度 绩效标准/动机 一般方法 结构 统计过程控制 改进的基本方法 团队工作 质量成本 采购和收货 卖方评级 独家供应质量定义质量定义克劳斯比戴明朱兰符合要求低成本条件下可预测的一致性和可靠度，适应市场需要适用性（满足顾客需求）目的：满足顾客群体对质量保证的需要，并增加顾客对其供应商的信任水平。颁发给运营或商业单位的质量控制奖戴明改进质量的14个要点ISO9000:2000质量体系基本原则和标准马可姆波里奇国家质量奖每年有9宗做错手术事件和朱兰一样推崇质量成本框架，并强调仔细地度量和报告这些成本贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的随机性2001年波里奇奖评奖标准项目标准评估产品质量而产
8、生的成本质量是组织中每个成员的责任6能够将质量成本降低到5%以下GE 2000年年报）大多数错误是由采购人员自己造成的和朱兰一样推崇质量成本框架，并强调仔细地度量和报告这些成本高层管理者责任程度高层管理者责任程度克劳斯比戴明朱兰对质量负有责任对85%的质量问题负责个人对质量问题所负的责任少于20%绩效标准绩效标准/动机动机克劳斯比戴明朱兰零缺陷质量有很多测度；运用统计方法度量各个领域的性能；零缺陷是关键避免通过发动运动来做到完美的工作一般方法一般方法克劳斯比戴明朱兰预防而非检验通过持续改善减少变异；停止大批量检验对质量的全面管理方法，尤其重视人的因素结构结构克劳斯比戴明朱兰质量改进的14步法则
9、质量管理的14个要点质量改善的10个步骤统计过程控制（统计过程控制（SPC）克劳斯比戴明朱兰拒绝统计意义上的可接收质量水平（要求100%的完美质量）必须运用质量控制的统计方法建议使用SPC，但警告可能导致对工具的依赖改进的基本方法改进的基本方法克劳斯比戴明朱兰一个流程而不是一个项目；改进目标不断减少波动；取消没有方法的目标项目团队方法；设立目标团队工作团队工作克劳斯比戴明朱兰质量改进团队；质量理事会员工参与决策制定；打破部门之间的界限团队和QC小组方法质量成本质量成本克劳斯比戴明朱兰成本是不符合要求造成的，质量是免费的不存在最优，不断改进质量不是免费的，存在最优采购和收货采购和收货克劳斯比戴明
10、朱兰申明要求；供应商是自身业务的扩展；大多数错误是由采购人员自己造成的检验滞后；在AQL（可接受质量水平）下允许次品进入系统问题是复杂的；进行正式调查卖方评级卖方评级克劳斯比戴明朱兰进行，买方质量审核毫无用处不进行，质疑大多数评价系统进行，但要帮助供应商改进质量每年有650宗做错手术事件任何组织都能够通过改善过程质量来减少总成本头痛医头 脚痛医脚质量成本：COPQ 冰山的一角成本是不符合要求造成的，质量是免费的6 “管理哲学”包括：D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；ISO9001:2000质量管理体系要求ISO9004:2000质量管理体系绩效改进指南ISO9000的认证过程三位质量大师
11、的质量理念的比较(可见的成本），占总销售收入的46质量不是免费的，存在最优外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本建议使用SPC，但警告可能导致对工具的依赖提供低质量的产品和服务带来的成本是巨大地，要占到制造企业收入的25%和服务企业运营费用的40%独家供应独家供应克劳斯比戴明朱兰 可以不可以，可能忽视提高竞争优势13.2 质量定义质量定义 产品质量 服务质量 质量新视角产品质量产品质量产品质量产品质量性能符合性可靠性美观感知质量耐用性维护性特征服务质量服务质量了解客户服务质量沟通可信度响应度有形性安全接触度可靠性礼貌能力质量新视角质量新视角技术质量指产品或服务的核心要素功能质量指
12、顾客感受到的产品的功能或接受的服务顾客很容易评价功能质量，但往往缺乏评价技术质量所需知识，希望通过一些客观标准帮助评价技术质量与功能质量顾客满意度对服务绩效的感知预期顾客满意度对服务绩效的感知预期预期与感知质量新视角13.3 质量成本质量成本质量成本质量成本组织努力预防出现缺陷产品和服务而产生的成本回报很高 评估产品质量而产生的成本 内部故障成本 外部故障成本 无限制条件 易于理解沟通 有意义、容易收回货款 能方便、快捷的行使预防成本预防成本检验检验/鉴定成本鉴定成本故障成本故障成本服务保证服务保证质量成本：质量成本：COPQ 冰山的一角冰山的一角检查检查废弃废弃返工返工不合格不合格保修保修传
13、统的品质损失费用传统的品质损失费用(可见的成本），占总可见的成本），占总销售收入的销售收入的4 46 6 （容易定义）（容易定义）流失的销售流失的销售延迟交货期延迟交货期顾客信赖度降低顾客信赖度降低更多的处置费用更多的处置费用过多库存过多库存过大再作业过大再作业周期时间长周期时间长工程设计变更工程设计变更追加的品质损失费用追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总（隐藏的成本），占总销售收入的销售收入的20203030 (测定困难测定困难)质量成本：质量成本：COPQ 冰山的一角冰山的一角预防成本最小化失败和检测的费用o 质量计划工作费用o 新产品审查评定费用o 培训费用o 工序控制费用o 收集和
14、分析质量数据费用o 质量报告费用检验成本测定质量是否符合标准的费用o 进货检验费o 零件检验与试验费o 成品检验与试验费o 测试手段维护保养费o 检验材料的消耗或劳务费o 检测设备的保管费o 质量审计质量成本：质量成本：COPQ 冰山的一角冰山的一角内部损失在顾客接收到产品或服务之前的缺陷o 废品损失o 返工损失o 复检费用o 停工损失o 降低产量损失o 处理费用/失败分析o 重新试验费用外部损失在顾客接收到产品或服务之后的缺陷o 处理用户申诉费o 以旧换新o 退货损失o 保修费用o 折价损失o 违反法律的责任损失o 形象损失质量成本与流程质量成本与流程预预防防进料进料失败失败纠正纠正过程过程
15、失败失败纠正纠正出货出货失败失败纠正纠正产品产品责任责任成本成本失败出现越靠后，带来的成本越大时间对质量改善的成本的两种观点对质量改善的成本的两种观点增加鉴定成本 结果：质量改善成本增加传统的观点传统的观点提高过程质量结果：质量改善成本降低戴明的观点戴明的观点质量改进运营管理实践：NDD公司获得成功的关键公司获得成功的关键优质服务保证优质服务保证公司的平稳运作公司的平稳运作特殊顾客服务特殊顾客服务对投诉快速处理对投诉快速处理参与不乱开帐单参与不乱开帐单准确快速更换顾客卡准确快速更换顾客卡适时的员工手册适时的员工手册市场服务联络市场服务联络成本是不符合要求造成的，质量是免费的6能够将质量成本降低
16、到5%以下6 “管理哲学”包括：任何组织都能够通过改善过程质量来减少总成本ISO9001:2000质量管理体系要求ISO9004:2000质量管理体系绩效改进指南产出和提供高质量的产品与服务是企业获得长期成功的决定因素马可姆波里奇国家质量奖波里奇奖质量标准的益处每年有200，000宗做错手术事件每年有130，000，000封信邮寄错误成本是不符合要求造成的，质量是免费的2001年波里奇奖评奖标准项目标准建议使用SPC，但警告可能导致对工具的依赖六西格玛管理法与质量成本三位质量大师的质量理念的比较13.4 企业质量创新企业质量创新 全面质量管理 六西格玛全面质量管理全面质量管理TQM的要素TQM
17、的执行TQM的要素领导能力员工参与产品过程优秀关注顾客TQM的执行六西格玛六西格玛 西格玛水平列表 图示六西格玛水平 不同西格玛水平的绩效影响 6 “管理哲学”六西格玛管理原则 传统质量与6Sigma 质量比较 六西格玛管理法架构 六西格玛管理法与质量成本 GE公司实施六西格玛的收益西格玛水平列表西格玛水平列表6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094图示六西格玛水平图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积100均值拐点图示六西格玛水平图示六西格玛水平USL上偏差上偏差LSL下偏差下偏差 ：均值：均值分布的离散程度
18、越大分布的离散程度越大则则 也越大，反之，也越大，反之，亦然；亦然；分布曲线越窄，意分布曲线越窄，意味着落在味着落在USL和和LSL之间之间 越多；越多；1 2 3：标准偏差，主要：标准偏差，主要描述一概率分布的离描述一概率分布的离散程度；散程度；34.56不同西格玛水平的绩效影响不同西格玛水平的绩效影响西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3 3每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.8753.875每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死
19、亡每年有17520000封信有机错误880099.12005 5每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6 6每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.999666 “管理哲学管理哲学”包括：包括：六西格玛管理原则六西格玛管理原则传统质量与传统质量与6Sigma 质量比较质量比较传统质量传统质量q注重产品质量q不注重使用数据作出决定。q注重检验 q使用一些工具6Sigma 6Sigma 质量质量q注重流程质量q结构化的改进q数据为决定的依据q结构化的闭环q一
20、次做好的理念六西格玛管理法架构六西格玛管理法架构66绩效绩效项目管理项目管理营运指标营运指标管理管理变革管理变革管理流程管理流程管理流程设计流程设计DFSSDFSS流程改进流程改进DMAICDMAIC外部失效外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本内部失效内部失效 报废 返工 重测 失效分析 当机 产品不合格检测成本检测成本 来料检测 产品检测 检测设备维护预防成本预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制 培训 数据收集和分析6能够将质量成本降低到5%以下六西格玛管理法与质量成本六西格玛管理法与质量成本GE公司实施六西格玛的收益公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来
21、显著的报酬事先的投资和持续的能力带来显著的报酬q六西格玛生产率提高q顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）q成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）单位；亿美元单位；亿美元(资料来源资料来源:GE 2000GE 2000年年报）年年报）$3.8$3.8$4.5$4.5$5.0$5.0$6.0$6.0$1.7$1.7$7.0$7.0$12.0$12.0$25.0$25.0$30.0$30.0$2$21996199619971997199819981999199920002000成本成本收益收益13.5 评价和奖励质量评价和奖励质量 马可姆波里奇国家质量奖 欧洲质量奖 戴明奖马可姆
22、马可姆波里奇国家质量奖波里奇国家质量奖1.背景2.波里奇奖标准3.波里奇奖质量标准的益处4.评奖过程背景背景 马可姆波里奇1981-1987年美国商业部长 美国政府把质量认证为成功商业战略的重要一环 NBNQA的类别：制造公司、服务公司、小型企业、卫生健康组织和教育组织波里奇奖标准波里奇奖标准这些系统在这些系统在整个组织中整个组织中的展开或整的展开或整合合这些系统产这些系统产生的结果生的结果方法或系统方法或系统的稳定性的稳定性从三个方面评估质量波里奇奖标准的框架图：系统视角波里奇奖标准的框架图：系统视角4信息与分析2战略规划5关注人力资源1领导能力7经营成果3关注顾客和市场6流程管理组织轮廓：
23、环境、关系与挑战2001年波里奇奖评奖标准项目标准年波里奇奖评奖标准项目标准总分1000分波里奇奖质量标准的益处波里奇奖质量标准的益处帮助定义和设计一个完全质量体系评估组织内各部门之间目前的关系评估和帮助为公司提供产品和服务的外部供应商评估顾客满意度1234公司早期：蓝图公司中期：路线图领先公司：评估工具提供通用语言促成完善的信息共享和全面沟通运营管理实践：质量的回报运营管理实践：质量的回报波里奇股价波里奇股价S&P500UnitUnitGTE目录公司发行错误-9%GTEGTE目录公司帐单和收款错误-71%阿美斯橡胶公司供应商的质量和准时配送达到99%AT&T交换机系统产品可靠性+15%丽嘉酒
24、店公司节省成本美元7500万以及其它许多非常良好的结果以及其它许多非常良好的结果评奖过程评奖过程报名申请报名申请专家打分专家打分最终入围最终入围获奖获奖实地考察实地考察50075110%全部书面反馈国际性的关注和声望ISO9000的认证的认证国际标准化组织国际标准化组织ISO9000认证认证面向全球化市场面向全球化市场国际化标准组织（ISO）：管理实践可被标准化，从而使产品或服务的生产者和顾客均受益1.评审员的角色2.ISO9000的认证过程评估过程而非产品第一方认证：自审第二方认证：客户对供应商进行评审第三方认证：认证机构超过40000家公司通过ISO认证增加对产品信心降低交易风险ISO90
25、00标准系列标准系列目的：满足顾客群体对质量保证的需要，并增加顾客对其供应商的信任水平。ISO9000标准系列标准系列ISO9001:2000质量管理体系要求ISO9004:2000质量管理体系绩效改进指南ISO9000:2000质量体系基本原则和标准欧洲质量奖欧洲质量奖EQA 欧洲质量管理基金会（EFQM）设立 公司激励和帮助欧洲公司参与到改进活动中 支持欧洲公司的管理者加快进行全面质量管理EQA戴明奖戴明奖戴明奖颁发给个人的戴明奖颁发给运用出色的戴明奖颁发给运营或商业单位的质量控制奖本章小结本章小结质量不再被视为狭义的缺陷质量必须整合到企业内外部质量有许多维度质量管理是战略问题质量随不断的
26、竞争而提高Success factorsSuccess factors13.1 质量管理大师质量管理大师 沃尔特A.休哈特 爱德华戴明 约瑟夫 M.朱兰 艾蒙德费根堡姆 菲利普克劳斯比 山口玄一 三位质量大师的质量理念的比较沃尔特沃尔特A.休哈特休哈特 贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的随机性A.随机波动：“受控”B.非随机波动：找出原因，进行改正,使其回到A。处理Act检查Check执行Do计划Plan休哈特的PDCA循环质量成本质量成本克劳斯比戴明朱兰成本是不符合要求造成的，质量是免费的不存在最优，不断改进质量不是免费的，存在最优拒绝统计意义上的可接收质量水平（要求100%的完美质量）
27、评估组织内各部门之间目前的关系避免通过发动运动来做到完美的工作质量必须整合到企业内外部提供低质量的产品和服务带来的成本是巨大地，要占到制造企业收入的25%和服务企业运营费用的40%顾客很容易评价功能质量，但往往缺乏评价技术质量所需知识，希望通过一些客观标准帮助评价6能够将质量成本降低到5%以下坚持不懈的改进产品和服务质量质量成本：COPQ 冰山的一角定义质量为顾客需要的适用性，包括：时机质量、符合性质量、实用性、安全和现场使用。顾客满意度对服务绩效的感知预期六西格玛管理法与质量成本低成本条件下可预测的一致性和可靠度，适应市场需要每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡一个流程而不是一个项目；卖方评级卖方评级克劳斯比戴明朱兰进行，买方质量审核毫无用处不进行，质疑大多数评价系统进行，但要帮助供应商改进质量13.4 企业质量创新企业质量创新 全面质量管理 六西格玛TQM的执行评奖过程评奖过程报名申请报名申请专家打分专家打分最终入围最终入围获奖获奖实地考察实地考察50075110%全部书面反馈国际性的关注和声望
