1、1?第一部分、现代企业采购管理?第二部分、供应商开发评估与管理234合适的合适的供应商供应商合适的价格合适的价格合适的时间合适的时间合适的地点合适的时间买卖合作联盟战略供应链供应链56Cost Improvement Imperative成本上涨Rapidly Changing CustomerExpectation顾客期望迅速改变Accelerated Competitive Pressure竟争加剧Global competitors in local markets竟争来自世界各地Customer is king顾客须全面滿足Quality is a given质量为必须之要素New t
2、echnologyIntroductions新技术的出现Stockholders pressure for dividends,profitability股东对盈利及分红的要求Change is constant and here to stay改变为必然Speed is essential迅速反应.But business environment has changed但是业务经营环境现已起了明显之变化采购经营环境变迁:7?费用项目成本结构?直接原料￥60?直接人工￥10?制造费用￥9?其他管理费用￥13?利润￥8?销售收入￥10060-57=310-7=39-6=313-10=38+3=1
3、13/60=5%3/10=30%3/9=33.3%3/13=23%3/8=37.5%8公司理念和使命业务单位组合管理确定核心竞争力资金分配增长目标财务结构业务目标业务单位战略职能目标职能战略产品研究和开发战略采购战略生产经营战略分销战略市场和销售战略信息技术战略供应链战略9采购需求需求满足采购需求确认供应商开发与选择采购预算成本/价格分析市场行情分析供应商池开发供应商供应商谈判合同/订单采购跟进交付验收商务结算主体资格确认法律分析履约协调QCDS采购绩效管理采购记录工艺计划跟进计划采购目标9以最低的总成本为企业提供满足其所需的物料和服务，同时建立良好的供应关系。（价格、速度、时间、产品、服务和
4、供应关系关系）101、提出需求2、描述需求，即对所需物料或服务的特点和数量分析3、选择、评估供应商4、确定价格和采购条件5、发出采购订单6、对订单进行跟踪并催货7、验收货物8、支付货款9、准确记录11文书处理50%12跟催20%电话联络5%开会5%品质问题10%会客10%谈判20%品质改善15%寻找替代源15%电话联络5%文书5%会客10%价值分析15%供应商选择15%开会5%13掌握主要物料时价，成本分析部门部门职责职责洽谈、考察供应商寻找新供应源报价、评估、比价采购实施与跟踪分析原材料市场对供应源交货记录评估呆料废料的预防和处理14采购组织设定原则采购组织设定原则任何结构的设定都必须以物流
5、和信息流能在组织内最快和最有效地流动。15采购经理办公采购主管塑料采购主管电子采购主管采购经理验收人员催货人员谈判人员合同管理人员产品名称、数量、规格型号等等清晰明白之外：1、交货地点2、包装及运输方式3、付款方式4、采购标准5、违约责任6、其他：（模具、图纸等）16验收与检查品质协助/退换17常见的发票与实物不符现象作好原始记录作好原始记录贯穿于商业关系的公平和公证18雇 主供 货 商道德观1、接受供应商的好处2、向第三方透露双方的商业秘密3、偏见采购4、不执行公司相关的政策5、不了解本行业的相关知识和有效工作方法6、欺骗狡诈行为7、与公司产生利益冲突8、对合法的采取供应商不法的行为191、
6、不断学习，加深自己的文化修养2、学会处理自己的欲望与手段的关系3、遇到诱惑，学会冷静4、培养良好健康的人际关系5、交一个非常好的朋友6、树立心中的模范榜样7、学会法律，严格要求自己201、战略性采购管理2、需求拉动采购3、关系与绩效管理4、全球供应网5、虚拟供应链6、资源开发212223?原厂商不能满足需求原厂商不能满足需求?满足公司供应战略要求满足公司供应战略要求?新业务拓展?优化供应基础?货源储备 Brainstorming24新供应商开发主要流程步驟新供应商开发主要流程步驟项目启动建立初选基准建立详细标准（测绘与度量）搜索潜在供应商供应商评审取得量化结果供应商库供应商分级管理与淘汰团队认
7、识25如何评估潜在供应商需要考量的因素如何评估潜在供应商需要考量的因素?供应商重要性程度?供应市场状况?产品形态?采购特性（一次性还是重复性）26潜在的评估要素潜在的评估要素?研发?新产品开发、引进?厂房与设备?产能?厂房?品质计划?财务?成本控制?供应商?地理位置、距离?规划弹性?产品范围?后勤、整合?革新(产品、流程)?电子通讯?供应商管理阶层的承諾?销售服务?技术服务?投诉回应?行政服务?组织结构?环保计划?数量达成?劳动力稳定?汇率风险?EDI 与其它通讯系统?轮班作业系统?运输/包装?保证/惩罚?检查服务?道德?地方保护?准时?服务回应?交货时间?减少周转时间?准时投标?送货时间/弹
8、性?退货?ISO标准?维修保养?对其供应商的品质控制?原材料?存货?毛利?经常性支出能力能力合作合作/服务服务其它其它成本成本时间时间品质品质对供应市场的分析小组分析与讨论与讨论筛选评估标准筛选评估标准在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选挑选出的标准通常使得现有的供应商出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选标每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。挑选出的评估要素挑选出的评估要素认定自我需求，同时还必须制定出筛选的标准/
9、供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择）。?国内外采购指南?国内外产品发布会?国内外新闻传播媒体（报刊、杂志、广播电台、电视等）?互联网?电话簿?国内外产品展览会?政府组织的各类商品订货会?国内外行业协会会员名录、产业公报?国内外各种厂商联谊会和同业工会?政府相关的统计报告或刊物?专业第三方机构?厂商介绍?内部员工?27供应商的基础认证是供应商资质管理工作的主题。新供应商需提供以下材料：1、工商文件（营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围）2、行业资力和证书、质量体系文件3、资源（工厂分布、运输、技术支持、服务等级）4、客户名单（尽量提供）5、公司SWOT分析28供应商的基础
10、认证29供应商评核因素?公司?声誉?历史?财务状況?管理层?地区或位置?产品?质量?价格?生产设备?生产量及能力?质量系统?员工质素?后勤的支援?服务?送货是否准时?送货量是否符含指定要求?技术支援?训练一次性活动供应商的选择分为三个阶段30内部需求分析供应商选择谈判和选择31如何支持有效的运营系统，实现完整高效的采购：A 充分了解内部客户需求B 对需求进行逐一评估与确认C 搜索潜在供应商D 准备和发布采购需求书E 发表采购需求书附录与补充需求确认需求定义生成供应商列表采购建议书附录与补充采购申请32A 将内部需求进行市场转化，与潜在供应商的实施评估与对照。B 最终选择与确定技术和品质相符合的
11、供应商。供应商回馈能力架构收到供应商的确认优秀供应商的列表（一般2-3名）供应商推荐执行能力评估执行商务评估33A 谈判B 协商各类商务条款C 确定供应商并执行D 商务结算，采购完成进行谈判协商品质商务条款确定最终供应商采购执行与跟进商务结算技术能力34品质能力/现场能力生产能力/样品确认柔性能力/计划能力风险控制能力财务/成本能力核心认证核心认证35供应商定价的方法供应商定价的方法1、“成本+利润=价格”法2、“价格-成本=利润”法3、“价格-利润=成本”法4、跳跃定价发5、社会责任定价法361.实绩法实绩法 参考过去的实际购价，算出欲购底价的方法。2.目标价格目标价格 从产品的卖价逆算采购
12、品所须有的目标单价。3.横向比较法 选出和对象品类似或共同的采购品，调查影响成本的参数（成本变动要因），将参数别做横的比较，算出大概希望以何价格购入。4.应用经验法应用经验法 依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。5.估价比较法 比较两家以上的估价，参考具有利条件那一家的估价，算出欲购单价。376.市场价格法市场价格法 采购原材料、市场规格品时，参考报纸上的价格版或其它资料，研究算出欲购价格。7.制造商价格法制造商价格法 参考制造商独自设定提出的规格品价格，算出单价的方法。8.实际成本法实际成本法 作业完成后，按实际成本之检讨，算出单价。9.科学简易算定法科学简易算定法 将构成单价的各要素分
13、别加以分析，算出欲购单价。10.采购价格标准法采购价格标准法 作成追求标准成本价值的成本尺度，按照此成本尺度算出欲购成本。11.Quantity Discount Analysis(QDA)38某公司对某产品的报价单如下:数量50PCS 100PCS 250PCS 500PCS 1000PCS单价$8.88$8.38$8.28$8.18$8.13QDA分析表数量50 100 250 500 1000报价$8.88$8.38$8.28$8.18$8.13每单价的差异$8.88$7.88$8.21$8.08$8.08拐点上每单价差异$1.00 -$0.833$0.13$0.00 价格降低的百分比1
14、1.26%-4.23 1.62%0.00%39针对数量范围的分析某公司对某产品的报价如下:数量19 1099 100999 10003000单价$6.25$2.966$2.37$1.69QAD分析数量19 1099 100999 10003000单价$6.25$2.966$2.37$1.69每次最小订货金额$6.25$29.66$237$1690.00最大订货量4 80 713 每次最大订货金额$25$236.8$1689.81 订货差异$25$211.80$1453.01 拐点差异4 76 651单价差异$6.25$2.78$2.29降低比例-5 5.52%17.63%?完善的企业管理制度?
15、优秀的领导与高素质的管理人员?稳定的基层员工?良好的现场管理和计划能力?生产技术先进、设备优良40?试用供应商不将供应商简单地评分和进行A、B、C、D分类?转轨供应商对供应商的合作情况进行跟踪考评，不优秀的供应商实施降级或转轨处理?示众供应商对不符合要求的供应商进行“示众”处理4142考考 评评 项项 目目满满分分实实 际际 得得 分分领导班子和风格100质量战略计划质量战略计划60人力资源120质量保证80过程控制200商务运作60信息系统和分析80客户满意客户满意300供应关系200时间管理300其他总分150043缺乏系统、有效的运作建立一套开发供应商标准、流程和计划开发供应商周期长落实
16、供应商开发计划和家数缺乏规划化地开发供应商建立供应商评估组织评估标准各说各的道理建立供应商评估标准评估小组专业性不强加强专业学习和调研技巧缺乏供应商开发信息与渠道建立企业内部供应商信息收集系统并不断更新采购人员对供应商开发出现职业风险担心和惰性建立“多做不错，不做大错”的观念，设定供应商发展目标供应商淘汰“藕断丝连”建立公平、公正、公开、客观的淘汰标准4445供应商绩效量化两种方案供应商绩效量化两种方案1.分类方案(Categorical Plan)2.加权方案(The Weighted Point Plan)46组建组建Cross-function team定义业绩因素(Performanc
17、e factor)设定业绩因素权重定量业绩评估方法统计评估结果47部 门绩 效 指 标采购部价格、交货数量的稳定性、按时交货质量部送货规格的准确性、质量的稳定、包装和外观、供应商的质检报告和文件的准确、书面投诉、质量改善生产部质量、技术支持、计划配合、按时交货、成本改善财务部单证的准确48?质量25分?价格25分?按时交货10分?书面投诉10分?技术支持7分?包装/外观7分?送货规格的准确性6分?单证文件的准确5分?交货数量的稳定性5分总分：100分49罗技现有供应商的绩效考核罗技现有供应商的绩效考核质量（40%）?表现（40%）?响应（30%）?系统（30%）商务（40%）?价格（70%）?
18、供货及弹性（30%）工程（20%）?制造支持（50%）?研发工程支持（50%）主要内容50?批退率一个考评周期里面批退的次数与总交货次数。?平均合格率根据总交货次数的合格率的平均数。?总合格率根据某个固定的时间内交货合格数量与总数量的比值。1、暂停供货次数2、追溯索赔次数3、质量信息透明度4、纳入不良品率5、批量质量问题51?三个方面：价格的表现（10分）、对新材料或新项目价格的反应（10分）、供应商价格的开放程度（5分）?价格表现价格表现：供应商的价格具有竞争力。价格总是很稳定并从不主动提价（价格的提升仅在双方同意之后）。?对新材料或新项目价格的反应对新材料或新项目价格的反应：低于公司的目标
19、成本或供应商对报价的差异提供补偿的方法。即使在没有目标成本的情况下供应商的报价总是低于市场上的竞争对手。?供应商价格的开放程度供应商价格的开放程度：供应商有价格开放、透明的政策，能提供其价格组成的完整的成本分析文件以及他们的计算方法或模型。发生变化时，供应商能主动地提供有关信息。521、建立长期的供应伙伴关系建立长期的供应伙伴关系2、集权法3、联合采购法4、谈判法5、折扣法6、标准化7、品质分级8、目标成本法9、善用合约10、开发新供应商11、开发新材料12、简化内部流程/缩短L/T13、改善供应商绩效14、弹性的地域供应15、招投标采购5316、自制或外包17、利用学习曲线LEANING C
20、URVE18、VE/VA价值工程/价值分析19、产品生命周期成本法20、总成本法TCO21、供应商先期参与（Early Supplier Involvement ESI）22、作业成本导向法5455评审状况管 理 措 施优 秀一年审核一次，合作上予以重点支持良 好半年审核一次，合作上支持一 般3个月审核一次转 型1个月审核一次发 展供应商改善?对绩优供应商实施表扬?分享成绩与未来的规划?强化发展与合作的意向?分享对成本的发展看法?对供应商实施调研与反馈5657组织的长期合作伙伴组织的长期合作伙伴供应风险供应风险58供应关系策略分解物物料料价价值值对我方的价值对我方的价值拙劣的沟通和反馈拙劣的沟
21、通和反馈自满自满误解采购力误解采购力缺乏透明度和承诺缺乏透明度和承诺没有标准的方法没有标准的方法材料来源和度量存在偏差材料来源和度量存在偏差59谴责供应商文化谴责供应商文化机密性问题机密性问题隐瞒问题隐瞒问题交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间验收和检查时间+其它预留时间60零件的交期是直接会影响风险的，它取决于1)供应商取得物料、加工、包装等所需的生产周期2)供应商生产计划的规划与弹性3)供应商的库存准备4)此一零件在过程中所牵涉的供应商数目-阶层
22、，上、下游5)运输条件及能力6)其他任何在过程中不可预知的意外，例如送错货品等许多因素。6162供应商报价（单价，元）交货期X公司实际采购成本年采购总额(元)A14.001周14.00 x(1+1.5%x1)=14.211421000B13.506周13.50 x(1+1.5%x6)=14.7151471500C13.2010周13.20 x(1+1.5%x10)=15.181518000不难看出，如此一来一去X公司光在Y零件的年采购总额就要相差5到10万元之多。63计计划审审核核法法生生产产会议议逼逼迫迫法实实绩绩管管理理法盯盯人人逼逼迫迫法分分批批采采购法法量量购购批批入法法责责任任赔偿偿法法进进度度表表监监控控法预预警警法法异异状状报告告法法64采购时间紧张型号规格临时变更计划失误错选供应商催货不积极OEM资源配合偶然事故采购方法失当低价订购技术支持不到位65
