1、课堂要求v 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提供您的能力和水平；v 请注意以下几点：手机：请将您的手机开为振动或关闭；吸烟：在课堂内请不要吸烟；其它：上课期间请不要大声喧哗，举手提问；不要随意走动。背景前言v目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基础专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临角色转换的问题；原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断向上司请示、与同事商量，协调下级；管理与管理者管理实例v 某厂规定，职工迟到就罚款，第一次迟到罚款12元，第2次
2、迟到30元。一次甲骑自行车上班途中摔伤，乙为送甲去医院而迟到，请问是否应当罚乙的款？v 总裁王敬在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好景不长，正常上班一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王敬非常恼火。你认为这种情况的原因是什么？管理是什么v 管：竹+官=文官，通过文化来统治v 理：条理v 管理：通过文化来达到条理化v 管：管制v 理：土地之王v 管理=管你v Management=Man+age+ment：有年纪的人可做官有人说v 管
3、理就是吃饭应酬v 管理就是开会讨论，扯皮v 管理就是分配任务v 管理就是指导工作v 管理就是找人谈话v 管理就是签字把关v 管理就是考核奖惩管理的定义v 管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效地进行计划、组织、领导和控制的过程。物资资源物资资源人力资源人力资源信息资源信息资源财务资源财务资源技术资源技术资源组织的目标组织的目标为什么需要管理人的欲望投入资源有限的无限的矛盾如何协调？如何协调？市场指标消费指标社会评价指标技术指标社会经济指标消费结构、消费购买力，消费量，消费密度，消费频率，消费者购买心理，购买决策过程，购买预期，价格承受，品牌信念和品牌选择顺序等。市场容量，市场
4、覆盖率，市场占有率，品牌效应，品种发展指数，市场机会指数，以及销售量，销售额，销售价格等产品知名度，美誉度，消费者满意度，信任度，忠诚度等。产品产值，产品成本，销售价格，实现利润等。各项质量标准的实现程度，科技含量等。管理者工作现状调查INVESTIGATIONv依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；v事无巨细，不善于授权；v虽有目标，但缺乏目标控制；v不善于习惯做计划；v救火现象普遍；v未接受系统的管理技能培训；v认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属；v不属于建立有效地工作团队和工作网络。中层管理者的重要性IMPORTANCEv 据2011年美国管理者杂志社公布的一
5、项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。v企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；如果您要造就一个强大的公如果您要造就一个强大的公司，那么，请您先学会打造强大的司，那么，请您先学会打造强大的中层！中层！管理者角色转变的对比v专才通才v英雄领袖v依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标v善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作v对技术性强的职业对管理职业有认同感。v面对事人与事的平
6、衡管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别类型类型骨干员工骨干员工管理者管理者组织中的位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家骨干员工与管理者的区别骨干员工与管理者的区别拿破仑说过：“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。对技术性强的职业对管理职业有认同感。在新的例行工作中创新方法原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；对于曰汇报考核，可采用早会制度，早上 利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析及需要资源和其他部门同 事配合需求。一个
7、人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。，购买预期，价格承受，品但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价现象。记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。拿破仑说过：“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。据2011年美国管理者杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。做主管的应该不断建立你的体系，严格你的制度；“不谋万世者，不足谋一时；中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。人是天底下最好的宝藏。“兵随将转，
8、无不可用之兵”，部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。对于曰汇报考核，可采用早会制度，早上 利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析及需要资源和其他部门同 事配合需求。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准。角色转变困难的四个原因能力差异能力差异角色惯性角色惯性与角色惰性与角色惰性成就感缺失成就感缺失定位模糊定位模糊中层干部的四种角色错误如一方诸侯或小国之君如一方诸侯或小国之君v过分看重自
9、己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；v用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；v官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。v认为自己在本部门比上级更具专业权威和个人威信（年羹尧）中层干部的四种角色错误站在下属的立场意气用事站在下属的立场意气用事v大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者对高层管理者负责。v但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不
10、合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。中层干部的四种角色错误把自己当成普通员工把自己当成普通员工v经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。v对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。对上司发表个人意见是没有问题的；对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”中层干部的四种角色错位此类中层，可有可无。此类中层，可有可无。v曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理
11、的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。避免中层经理的两种病症v 症状一：急于表现症状一：急于表现 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。v 症状二：过于缓和症状二：过于缓和 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“
12、好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。正确面对挫折和痛苦正确面对挫折和痛苦敢于管理，严格管理敢于管理，严格管理善于管理，掌握技巧善于管理，掌握技巧避免中层经理的两种病症v 症状一：经验主义症状一：经验主义 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。v 症状二：症状二：“好好先生好好先生”怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够过于泛人情化。不断警
13、示自己，不能不断警示自己，不能安于现状，要适当地给安于现状，要适当地给自己，下属以压力，努自己，下属以压力，努力创新，否则只会让部力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。门乃至企业走向衰败。如何应对管理的两难现象 管理者的两难现象：对待员工到底应该管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？严格管理，还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价现象。有情的领导无情的管理绝情的制度管理者在组织结构中的位置经营者经营者管理者管理者基础员工基础员工董事会高层
14、管理者中层管理者基础管理者员工 员工 员工 员工 员工管理者在组织结构中的位置v 中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。高层管理高层管理组织的领导者中层管理中层管理行动的领导者高层管理高层管理领导广大员工重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。中层干部的四种角色错误向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。管理不等于比赛谁的爱最多，不要当烂好人；发展指数，市场机会指数，
15、根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。【王石的自我管理观点】但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价现象。原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；某厂规定，职工迟到就罚款，第一次迟到罚款12元，第2次迟到30元。胜过爱戴懦弱无能的领导千百管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。要与上级进行沟通并交流信息。手机：请将您的手机开为振动或关闭；以全球的眼光来处理管理与其他事务。我自己没干好就等于下属
16、没干好；但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中层管理者，而中层管理者却要靠罚款来强制参加培训课。中层干部的四种角色错误管理者在组织结构中的位置类别类别基层基层中层中层高层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线、否定自己过去，并试验中层经理人的烦恼v转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：上司批评
17、你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？管理者的各角色认知：规划者v 孙子兵法上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎”；v 无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。v 有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤；同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准。v作为中层管理者作为中层管理者明确知晓公司整体战略；牢记部门
18、年度工作目标根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。管理者的各角色认知：执行者【材料：中国企业执行力低下表现症状】u 5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非破坏性的做；u 10%的人正在等待着什么不想做；u 20%的人正在为增加库存而工作“蛮做”、“盲做”、“胡做”；u 10%的人由于没有对公司做出贡献在做，而是负效劳动；u 40%的人正在按照低效的标准或方法工作想做，而不会正确有效地做；u 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高做不好，做事不到位。v作为中层管理者把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工
19、；明确团队及各岗位员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。管理者的各角色认知：危机/问题解决者v 笑看离开惠普中的故事 记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：你说该怎么办？“我一下子就懵了，心想：我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我 顶回来了？“于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么 建议或方法了再来找他。我回去以后，一开始心里挺不舒服这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不
20、说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思的想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这1个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他说：我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这
21、就是为什么你第一 次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击，就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都想露一手的冲动，即使是很谦虚很内向的人也不例外。管理者的各角色认知：模范者v 伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。v 当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。v 管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。v 当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金
22、钱、周边 的人脉和社会关系，管理好自己的行为。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。【王石的自我管理观点王石的自我管理观点】n作为中层管理者：作为中层管理者：做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；通过良好的自我管理为下属树立榜样。管理者的各角色认知：绩效伙伴v 绩效伙伴的含义：绩效伙伴的含义：绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。于你。互相依存，谁也离不开谁。双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的
23、关系。通过关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评而不是通过指责、批评帮助下属。帮助下属。从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。升能力。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。另一方面则是由于中层管理者自身动力不足。第二句说如果你强调什么就会去检査什么，你 不检査就等于不重视。笑看离开惠普中的故事”这也是中层经理的角色误区之一。中层管理者的重要性IM
24、PORTANCE市场容量，市场覆盖率，市据2011年美国管理者杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。以及销售量，销售额，销售牌信念和品牌选择顺序等。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。手机：请将您的手机开为振动或关闭；原来是听人指挥，现在要不断向上司请示、与同事商量，协调下级；费者购买心理，购买决策过程确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。不属于建立有效地工作团队和工作网络。危机感淡薄 学习力不强对于同级或下属说“只代表个人意见
25、”是不合适的；管理者的各角色认知：规划者你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；管理者的各角色认知：绩效伙伴v 作为中层管理者：对于下属，可采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核的方式，作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。对于曰汇报考核，可采用早会制度，早上 利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析及需要资源和其他部门同 事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每 个人清楚了解到同事们都茌做什么，相比而言自己 的工作是否出色？是否饱满？是否主动？这样作为管理也能清楚的了解到下属每天在 做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为
26、目标将支撑结果目标，只有把握每一天，才能确保个月乃至每一年。管理者的各角色认知：监督/控制者v 一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！v 制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。曰本有位总经理他说：人间没有自动自发的人。大家都上过学，学校老师布置的作业如果不检査，学生会 有应付与侥幸的心态出现。v 美国IBM有一 位总裁他讲了两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会倣你检査的。第二句说如果你强调什么就会去检査什么，你 不检査就等于不重视。v余世维先生的观点：人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得活的越有尊严；
27、管理不等于比赛谁的爱最多，不要当烂好人；做主管的应该不断建立你的体系，严格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。管理者的各角色认知：领导者v 拿破仑说过：“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。因此，不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不头雄狮！是羊并不重要，重要的是你是不头雄狮！v 拿破仑又说，“从来没有无能的士兵，只有无能的军官。”一个团队的工作没有成效，不能责怪下属，要责怪这个团队的领导。v 一个臭皮匠领导三个诸葛亮着等于四个臭皮匠。这就是兵 熊熊一个；将熊熊一窝。正所谓，搞好 一个组织需
28、要大家方方面面；搞坏一 个组织只要一个人组织的领导者。v领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！v领头人的速度决定整 个队伍的速度（火车跑的快，全靠车头带）。v领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！管理者的各角色认知：教练员v下属跟着领导，下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知但个人所掌握的知识、技能和工作能识、技能和工作能力一定要能够不断力一定要能够不断的提升，否则，这的提升，否则，这个领导就是没有良个领导就是没有良心的。心的。”“兵随将转，无不可用之兵”，部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质
29、则是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。要宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。但是，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。且看李鸿章是怎样对待下属袁世凯的，据说，李鸿章对袁世凯事事点拨、勉励训诫，二人往来书信，留存于世的就有百万字以上。思考：会不会有人担心思考：会不会有人担心“教会徒弟，饿死师傅教会徒弟，饿死师傅”？管理者的各角色认知：内部客户v 顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的
30、第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，他有一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。v 将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！管理者五大时空的工作内容时空时空类别类别工作事项工作事项对应角色对应角色第一时空每天应做的4件大事掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。规划者自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。执行者/领导者在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记
31、录。监督控制者对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。监听者管理者五大时空的工作内容时空时空类别类别工作事项工作事项对应角色对应角色第二时空每周应做的5件大事掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。监督控制者/模范者对业务管理的自我检查进行评分和反省。监督控制者/模范者对于引人注目的部下的行为写出评价记录。绩效伙伴/教练员整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。危机/问题解决者确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。规划者牌信念和品牌选择顺序等。管理就是开会讨论，扯皮危机感淡薄 学习力不强依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手
32、去实现组织目标管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效地进行计划、组织、领导和控制的过程。做主管的应该不断建立你的体系，严格你的制度；消费结构、消费购买力，消费等待他的是只有被淘汰的命运。企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；识别并理解价值观，如个人主义与集体主义如何影响个人与群体在决策和组织活动中的偏好；找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：然，新娘子快速完成心态的转变，拥有了顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；事无巨细，不善于授权；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也
33、不重视发挥团队的智慧。对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。管理者的各角色认知：绩效伙伴管理不等于比赛谁的爱最多，不要当烂好人；管理者五大时空的工作内容时空时空类别类别工作事项工作事项对应角色对应角色第三时空每月应做的6件大事掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。规划者做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。绩效伙伴/教练员要与上级进行沟通并交流信息。执行者/模范者对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。控制者/模范者对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。创业者/控制者与其他部门
34、的管理者保持联系。内部客户管理者五大时空的工作内容时空时空类别类别工作事项工作事项对应角色对应角色第四时空半年应做的4件大事确认部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。规划者/问题解决者对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。绩效伙伴/教练员根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。规划者反省自己模范者管理者五大时空的工作内容时空时空类别类别工作事项工作事项对应角色对应角色第五时空每月应做的6件大事对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。规划者/问题解决者制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定
35、公司的中期计划。规划者对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。绩效伙伴/教练员重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。领导者/模范者评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位，分析与同行业的业务及管理方面的存在差距。创业者做好来年的部门建设（组织结构、部门职责、企业文化等）目标、成本预算以及资源分配。领导者/资源分配者中层管理者的三大内伤v 找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：中层管理者找借口的几种方法中层管理者找借口的几种方法平行推卸责任向下推卸责任向上推卸责任向外推卸责任把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推
36、诿扯皮的根源所在。向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。v中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在上司面前把悲伤留给自己。聪明领导者的两个指导思想就是：我自己没干好就等于下属没干好；下属没干好就等于我没干好。中层管理者的三大内伤v 一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。据说，中国的很多企业，尤其民营企业总经理的危机感
37、很重，自我学习的愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中层管理者，而中层管理者却要靠罚款来强制参加培训课。总结来讲：中层管理者学习力不高一方面是由于公司高层没有做好引导工作，没有创造一个良好的学习氛围（学习型团队）；另一方面则是由于中层管理者自身动力不足。这种状况会导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。v 羚羊每天早上起来的时候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃掉；非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！v 可见，不管我们是强者还是弱者，都要努力去做到更好。这就是危机感！中层管理者的三大内伤v 老板心态就是对企业设施、工作程序
38、（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上，忽视间掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*_*)嘻嘻”。第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起得床来，一声怒喝：“该死的老鼠！敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。很显然，新娘子快速完成心态的转变，拥有了当家者的心态，也就是老板的心态。现代管理者应具备的能力卓越的管理卓越的管理自我管理自我管理管理沟通管理沟通管理差异管理差异管理变革管理变革管理道德管理道德跨文化管跨文化管理能力理能力管理团队管理团队自我管理n 理解你自己与他人
39、的个性与态度；n 准确地感知准确地感知、评价与解释自我、他人以及周围的环境；n 理解并依据你自己与他人的工作动机与情感来采取行动；n 评价并建立你人生发展及与工作相关的目标；n 在压力情境中管理自我；n 自我管理能力是七种能力中最基本的，可以促进其他能力的发展。管理者的各角色认知：内部客户原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；做主管的应该不断建立你的体系，严格你的制度；管理者五大时空的工作内容认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属；这样作为管理也能清楚的了解到下属每天在 做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握每一天，才能确保个月乃至
40、每一年。管理者的各角色认知：绩效伙伴市场容量，市场覆盖率，市管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。做主管的应该不断建立你的体系，严格你的制度；理解并激励不同价值观的员工；参与或领导团队设置清晰的绩效目标的过程；用与自己有工作关系的同事的母语进行沟通；确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。理解你自己与他人的个性与态度；“兵随将转，无不可用之兵”，部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。40%的人正在按照低效的标准或
41、方法工作想做，而不会正确有效地做；重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。危机感淡薄 学习力不强管理变革n 对组织外部和内部的变化敏感并善于掌握时机发动变革；n 在变革过程中提供领导；n 在特殊的情境中诊断出变革的压力与阻力；n 寻找、学习、分享并运用新的知识。管理沟通能力v 以接受者想要接受的方式给别人传递信息、观念和感情；v 给别人提供建设性的反馈；v 积极地倾听；v 有效地运用语言和非语言沟通；v 有效地运用计算机资源。管理团队的能力v 确定团队参与的环境：确定是否使用团队以及使用团队的类型；v 参与或领导团队设置清晰的绩效目标的过程；v 参与确定团队整体及
42、其成员的职责与任务；v 采取与团队相适应的决策方法：善于及时处理团队成员的个人与工作之间的冲突。管理差异的能力v培养一个包容与你不同个性的人的环境；v向那些具有不同性格、经验与背景的人学习；v善于寻求双赢的方法以解决权力斗争与冲突。管理道德能力v确定并描述合乎道德的决策与行为的原则；v行为上体现出符合企业使命和社会责任的榜样；v在工作关系中表现出为人正直、尊重员工。跨文化管理能力v 理解、欣赏并运用某一特定文化的独到之处，识别易影响个体行为的某种文化的特征；v 识别并理解价值观，如个人主义与集体主义如何影响个人与群体在决策和组织活动中的偏好；v 理解并激励不同价值观的员工；v 用与自己有工作关
43、系的同事的母语进行沟通；v 以全球的眼光来处理管理与其他事务。背景前言v目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基础专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临角色转换的问题；原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断向上司请示、与同事商量，协调下级；管理是什么v 管：竹+官=文官，通过文化来统治v 理：条理v 管理：通过文化来达到条理化v 管：管制v 理：土地之王v 管理=管你v Management=Man+age+ment：有年纪的人可做官市场指标消费指标社会评价指标技术指标社
44、会经济指标消费结构、消费购买力，消费量，消费密度，消费频率，消费者购买心理，购买决策过程，购买预期，价格承受，品牌信念和品牌选择顺序等。市场容量，市场覆盖率，市场占有率，品牌效应，品种发展指数，市场机会指数，以及销售量，销售额，销售价格等产品知名度，美誉度，消费者满意度，信任度，忠诚度等。产品产值，产品成本，销售价格，实现利润等。各项质量标准的实现程度，科技含量等。市场指标消费指标社会评价指标技术指标社会经济指标消费结构、消费购买力，消费量，消费密度，消费频率，消费者购买心理，购买决策过程，购买预期，价格承受，品牌信念和品牌选择顺序等。市场容量，市场覆盖率，市场占有率，品牌效应，品种发展指数，
45、市场机会指数，以及销售量，销售额，销售价格等产品知名度，美誉度，消费者满意度，信任度，忠诚度等。产品产值，产品成本，销售价格，实现利润等。各项质量标准的实现程度，科技含量等。v余世维先生的观点：人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得活的越有尊严；管理不等于比赛谁的爱最多，不要当烂好人；做主管的应该不断建立你的体系，严格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。中层管理者的三大内伤v 一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。据说，中国的很多企业，尤其民营企业总经理的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家
46、培训中层管理者，而中层管理者却要靠罚款来强制参加培训课。总结来讲：中层管理者学习力不高一方面是由于公司高层没有做好引导工作，没有创造一个良好的学习氛围（学习型团队）；另一方面则是由于中层管理者自身动力不足。这种状况会导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。这种状况会导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。理解你自己与他人的个性与态度；与其他部门的管理者保持联系。手机：请将您的手机开为振动或关闭；行为上体现出符合企业使命和社会责任的榜样；对于同级或下属说“只代表个人意
47、见”是不合适的；这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非破坏性的做；但好景不长，正常上班一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；牌信念和品牌选择顺序等。中层干部的四种角色错误向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位，分析与同行业的业务及管理方面的存在差距。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。领头人的速度决定整 个队伍的速度（火车跑的快，全靠车头带）。站在下属的立场意气用事伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；管理道德能力v确定并描述合乎道德的决策与行为的原则；v行为上体现出符合企业使命和社会责任的榜样；v在工作关系中表现出为人正直、尊重员工。
