1、第第9讲讲薪酬管理薪酬管理薪酬的内涵与类别薪酬的内涵与类别1总薪酬及其管理总薪酬及其管理2薪酬管理的特征与原则薪酬管理的特征与原则3薪酬管理框架薪酬管理框架4薪酬支付体系薪酬支付体系5本讲主要内容本讲主要内容企业薪酬的基本概念企业薪酬的基本概念狭义的薪资概念狭义的薪资概念工资（工资（Wage Wage）：最基本的报酬形式，是劳动者劳动收）：最基本的报酬形式，是劳动者劳动收入的主要部分，是具有法律意义的劳动者报酬。入的主要部分，是具有法律意义的劳动者报酬。薪水、薪金（薪水、薪金（Salary Salary）：主要指白领员工和国家公务）：主要指白领员工和国家公务员的工资收入员的工资收入薪资（薪资（
2、PayPay）：主要指货币薪酬，不仅包括劳动报酬，）：主要指货币薪酬，不仅包括劳动报酬，也包括其他货币收入，例如补贴、工作津贴、奖金、分也包括其他货币收入，例如补贴、工作津贴、奖金、分红和股票收益等。红和股票收益等。企业薪酬的基本概念企业薪酬的基本概念福利（福利（benefits)benefits)：法定福利、企业福利和特殊福利：法定福利、企业福利和特殊福利薪酬（薪酬（CompensationCompensation）：最宽泛的一个企业报酬概念：）：最宽泛的一个企业报酬概念：第一，直接货币报酬：工资、薪水、奖金、佣金和第一，直接货币报酬：工资、薪水、奖金、佣金和红利红利第二，间接非货币报酬：以
3、福利、保险等间接、非第二，间接非货币报酬：以福利、保险等间接、非货币形式支付的物质报酬货币形式支付的物质报酬奖酬奖酬(Reward)(Reward)：最有现代涵义的薪酬概念，体现薪酬：最有现代涵义的薪酬概念，体现薪酬的激励性质。外延扩展到物质和精神薪酬，的激励性质。外延扩展到物质和精神薪酬，C&B VS C&B VS R&BR&B总薪酬与整合薪酬管理总薪酬与整合薪酬管理总薪酬（总薪酬（Total Compensation)Total Compensation)及其管理是及其管理是2020世纪世纪8080年代提出的新概念，是对传统薪酬管年代提出的新概念，是对传统薪酬管理理念和管理模式的否定和创新
4、。理理念和管理模式的否定和创新。倡导将各种报酬激励手段整合在一起的管理倡导将各种报酬激励手段整合在一起的管理方式方式强调薪酬管理的核心是回报和激励强调薪酬管理的核心是回报和激励总薪酬框架下的企业薪酬结构总薪酬框架下的企业薪酬结构 岗位工资岗位工资职务工资职务工资技能工资技能工资年功工资年功工资基本薪酬基本薪酬辅助薪酬辅助薪酬激励（浮激励（浮动）薪酬动）薪酬福利薪酬福利薪酬成就工资成就工资奖奖 金金绩效工资绩效工资利益分享利益分享利润分享利润分享年年 薪薪精神薪酬精神薪酬津津 贴贴补补 贴贴法定福利法定福利企业福利企业福利特殊福利特殊福利晋升晋升培训培训生涯开发生涯开发精神嘉奖精神嘉奖总薪酬模式
5、的构成总薪酬模式的构成总总 薪薪 酬酬福福 利利个人发展个人发展与职业机会与职业机会绩效与赏识绩效与赏识薪薪 酬酬工作生活平衡工作生活平衡年模型年模型企业薪酬管理的意义企业薪酬管理的意义薪酬管理是企业人力资源管理的一项职能薪酬管理是企业人力资源管理的一项职能薪酬管理是对人的管理和激励，包括对个体和薪酬管理是对人的管理和激励，包括对个体和群体的行为、态度和绩效的激励群体的行为、态度和绩效的激励成功的薪酬管理是企业发展的动力成功的薪酬管理是企业发展的动力物质激励：货币和非货币物质激励：货币和非货币精神激励：与薪酬连带的激励精神激励：与薪酬连带的激励群体激励：与个体薪酬产生连带的群体效应群体激励：与
6、个体薪酬产生连带的群体效应长期激励：对预期的一种激励长期激励：对预期的一种激励 薪酬管理的特征薪酬管理的特征薪酬管理的特征薪酬管理的特征薪酬的公平性薪酬的公平性薪酬变动的刚性薪酬变动的刚性薪酬激励的短暂性薪酬激励的短暂性薪酬的相对性薪酬的相对性物质激励的有限性物质激励的有限性薪酬管理的原则薪酬管理的原则效率原则效率原则公平原则公平原则合法原则合法原则成本控制、有效激励、管理便利成本控制、有效激励、管理便利外部公平，也称外部竞争性。外部公平，也称外部竞争性。内部公平，也称内部一致性。内部公平，也称内部一致性。薪酬管理框架薪酬管理框架薪酬管理目标薪酬管理目标薪酬管理策略薪酬管理策略 薪酬管理技术薪
7、酬管理技术薪酬管理的外部环境与外部因素薪酬管理的外部环境与外部因素PESTPEST分析分析工会工会法律法律政策政策市场市场薪酬管理薪酬管理社会环境社会环境经济环境经济环境政治环境政治环境技术环境技术环境战略导向的薪酬管理框架战略导向的薪酬管理框架策策 略略 技技 术术 目目 标标外部竞争力外部竞争力内部一致性内部一致性贡献激励贡献激励管理决策管理决策市场界定、市场调查市场界定、市场调查政策基准、薪酬结构政策基准、薪酬结构工作分析、工作评价工作分析、工作评价薪酬结构、薪酬组合薪酬结构、薪酬组合年功工资、绩效工资年功工资、绩效工资短期激励、长期激励短期激励、长期激励人力规划、成本预算人力规划、成本
8、预算管理沟通、绩效评价管理沟通、绩效评价效率效率公平公平合法合法依据岗位和职责付薪依据岗位和职责付薪依据市场价格付薪依据市场价格付薪依据员工能力和素质付薪依据员工能力和素质付薪依据业绩付薪依据业绩付薪依据战略付薪依据战略付薪薪酬支付和薪酬体系设计的依据薪酬支付和薪酬体系设计的依据薪酬水平外部竞争力薪酬水平外部竞争力与薪酬策略选择与薪酬策略选择根据市场支付薪酬的过程根据市场支付薪酬的过程薪酬水平与企业策略选择薪酬水平与企业策略选择1薪酬水平目标薪酬水平目标 控制劳动成本控制劳动成本 吸纳和维系企吸纳和维系企业所需要的员工业所需要的员工2薪酬水平策略类型薪酬水平策略类型 领先型薪酬策略领先型薪酬策
9、略 跟随型薪酬政策跟随型薪酬政策 滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略 权变或混合型薪权变或混合型薪酬策略酬策略薪酬市场信息的收集薪酬市场信息的收集政府提供政府提供社会团体提供社会团体提供其他信息其他信息咨询公司咨询公司自行调查自行调查无偿信息的获取无偿信息的获取有偿信息的获取有偿信息的获取薪酬市场信息薪酬市场信息收集方法收集方法定制调查定制调查薪酬调查数据的分析薪酬调查数据的分析频率分布分析频率分布分析居中趋势分析居中趋势分析离散趋势分析离散趋势分析标准差标准差四分位数法四分位数法,把相关劳动力市场中所有企业的把相关劳动力市场中所有企业的平均薪酬数据从小到大排列，数据分为四组，平均薪酬数据从小到大排
10、列，数据分为四组，每组包括每组包括25%25%的企业。的企业。其中，其中，25P25P50P50P（低位值）、（低位值）、50P-75P50P-75P（中（中位值）、位值）、75P75P以上（高位值）等。以上（高位值）等。内部薪酬的设计工具内部薪酬的设计工具 能力评价：能力评价：技能薪酬设计技能薪酬设计 职位评价：职位评价：岗位薪酬设计岗位薪酬设计 绩效评价：绩效评价：绩效薪酬设计绩效薪酬设计设设 计计 工工 具具薪酬管理的内部一致性薪酬管理的内部一致性薪酬支付的内在依据薪酬支付的内在依据内部薪酬管理的要点内部薪酬管理的要点内部管理重点：内部管理重点：薪酬等级结构与薪酬要素组合薪酬等级结构与薪
11、酬要素组合基础薪酬：保障和补偿功能基础薪酬：保障和补偿功能等级结构：岗位价值和等级序列等级结构：岗位价值和等级序列要素结构：薪酬要素组合要素结构：薪酬要素组合贡献差异：超额贡献、绩效激励贡献差异：超额贡献、绩效激励岗位等级工资制岗位等级工资制“只对工作（岗位）不对人只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资制是岗位等级工资制的核心原则。的核心原则。一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间的工一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪资差别，同岗同薪，易岗易薪一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互资标准，一职
12、数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。不交叉，不升职亦可增薪。复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。分等级交叉。岗位等级工资制岗位等级工资制一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间工资差别，同岗同薪，易岗易薪工资差别，同岗同薪，易岗易薪一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪标准互不交叉，不升职亦可增薪复
13、合岗薪制：每一个岗位和职务内设若复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉标准有部分等级交叉岗位等级工资制岗位等级工资制的核心原则：只的核心原则：只对工作（岗位）对工作（岗位）不对人不对人职位等级薪酬结构职位等级薪酬结构职位评价技术职位评价技术职位评价是确定职位等级结构所使用的职位评价是确定职位等级结构所使用的一项技术，它主要是通过对一些职位要一项技术，它主要是通过对一些职位要素的评价，而确定各职位的相对价值以素的评价，而确定各职位的相对价值以及职位之间的等级序列。及职位之间的等级序列。主要的职位评价方法主要的职位评
14、价方法直接排序法直接排序法交替排序法交替排序法配对排序法或对偶比较法配对排序法或对偶比较法确定一个企业内的若干职确定一个企业内的若干职位类别下的职位等级序列位类别下的职位等级序列确定职位类别确定职位类别在分类的基础上，按照同类在分类的基础上，按照同类别的职位特征差异分为不同职别的职位特征差异分为不同职位级别位级别协调不同类别职位等级协调不同类别职位等级1、排序法、排序法2、职位分类法、职位分类法通过评价者对之间的整体比较通过评价者对之间的整体比较来确定职位等级和职位序列来确定职位等级和职位序列主要的职位评价方法主要的职位评价方法4 4、点数法、点数法3 3、因素比较法、因素比较法通过评价基准职
15、位的薪酬要素的相通过评价基准职位的薪酬要素的相对价值，推算其他职位的薪酬等对价值，推算其他职位的薪酬等级和薪酬标准：级和薪酬标准：选择同质评价因素选择同质评价因素 选择基准工作选择基准工作 对基准工作进行因素比较和排序对基准工作进行因素比较和排序 按照因素分配工资率按照因素分配工资率 建立职位比较量表建立职位比较量表 按照职位比较量表确定各职位的按照职位比较量表确定各职位的薪酬标准薪酬标准 基于职位的相对价值对每一个特定基于职位的相对价值对每一个特定的职位进行比较。的职位进行比较。选择不同性质职位的同类因素选择不同性质职位的同类因素 将这些因素分为次因素和程度等级将这些因素分为次因素和程度等级
16、 通过计点的方式衡量因素的价值通过计点的方式衡量因素的价值 根据点数的大小构建职位和薪酬等根据点数的大小构建职位和薪酬等级结构级结构主要的职位评价方法主要的职位评价方法 5 5、海氏评、海氏评价法：综合价法：综合了因素比较了因素比较法和点数法法和点数法的特征，被的特征，被称为称为“指导指导图表图表形形状构成法状构成法”职位评价流程职位评价流程指导图表：三幅海氏指导图，每个因素分指导图表：三幅海氏指导图，每个因素分别从两到三个维度进行分析，每个维度划别从两到三个维度进行分析，每个维度划分为一系列的等级层次，用分值表示评价分为一系列的等级层次，用分值表示评价因素的价值大小。因素的价值大小。评价因素
17、，包括三个主要评价因素评价因素，包括三个主要评价因素 知识技能等综合素质要素（知识技能等综合素质要素（Know-howKnow-how）问题解决能力要素问题解决能力要素(Problem-solving)(Problem-solving)责任责任(Accountability)(Accountability)技能和能力薪酬技能和能力薪酬基于员工价值支付报酬基于员工价值支付报酬以技能和能力薪酬以技能和能力薪酬技能技能/能力薪酬是组织根据员工所掌握的与相关的技能力薪酬是组织根据员工所掌握的与相关的技术、能力以及知识的深度和广度支付的薪酬制度术、能力以及知识的深度和广度支付的薪酬制度广义的技能薪酬泛指
18、以人为基础的薪酬（广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（person-person-based pay)based pay)；狭义的技能薪酬特指与职位相关的技；狭义的技能薪酬特指与职位相关的技术为基础的薪酬术为基础的薪酬知识薪酬知识薪酬(knowledge-based pay)(knowledge-based pay)主要针对管理人员、主要针对管理人员、专业技术人员，以及业务人员等；技能薪酬专业技术人员，以及业务人员等；技能薪酬(skill-(skill-based pay)based pay)主要针对蓝领工人；能力薪酬主要针对蓝领工人；能力薪酬(competency-based pay)(co
19、mpetency-based pay)主要依据员工的能力或胜主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬任力支付的薪酬以知识和技能为基础的薪酬以知识和技能为基础的薪酬技能工资所激励的技术包括：技能工资所激励的技术包括：广度或横向技术（广度或横向技术（horizontal knowledge)horizontal knowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术一个工作族内或一个技术层次的技术垂直或纵向技术垂直或纵向技术(vertical skill)(vertical skill)，相关技，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最
20、终推向市场品从开发、设计、制造到最终推向市场深化技术（深化技术（depth of skills)depth of skills)，专业性质比，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术较强，需要持续深化和拓展的技术技能薪酬的实施背景技能薪酬的实施背景组织和管理变革组织和管理变革 ：组织扁平化：组织扁平化 ，适时（，适时（just in timejust in time）生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。性管理。传统岗位薪酬不适应性：
21、以职位描述为标准，以服从和传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。技术变革对复合型人才的需要技术变革对复合型人才的需要 技能薪酬的推行意义技能薪酬的推行意义促进员工知识资本促进员工知识资本积累，提高自我价值积累，提高自我价值弥补岗位薪酬的缺陷弥补岗位薪酬的缺陷适应组织形式的变化适应组织形式的变化和团队管
22、理的需要和团队管理的需要解决技术难关，提高质量解决技术难关，提高质量强化员工技能，促进强化员工技能，促进技能向深度和广度发展技能向深度和广度发展提高技术创新能力提高技术创新能力推行意义推行意义技能薪酬的实施条件技能薪酬的实施条件不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获取发展的组织和技术创新获取发展的组织员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间更倾向合作等
23、；层与员工之间更倾向合作等；行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；生产或小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的工作；工序环境下的工作；组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来公司或需要技术更新的公司，因为它
24、们能够摆脱职位薪酬所带来的的“组织惯性组织惯性”。企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的自我开发等活性和员工的自我开发等技能薪酬的内在局限技能薪酬的内在局限增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培训的情况下，有可能同工不同酬。受技能培训的情况下，有可能同工不同酬。员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应加大与绩效薪酬
25、管理配合的难度。同时使用技能薪酬加大与绩效薪酬管理配合的难度。同时使用技能薪酬和激励薪酬两种体系，有可能出现接受技术培训员工和激励薪酬两种体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降的奖金下降管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引发有可能引发“政治化政治化”行为和培训中的行为和培训中的“寻租寻租”行为行为技能薪酬的设计方案技能薪酬的设计方案1.1.纵向阶梯模式（纵向阶梯模式（stair-step modelstair-step model）设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展广泛用于专业人员
26、和技术工人。将一个特定工广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或资格个类似台阶的序列，企业可以组织培训或资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一个等级。会相应上升一个等级。技能薪酬的实施方案技能薪酬的实施方案2.2.技能版块模式（技能版块模式（Skill blocks modelSkill blocks model）技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技能培训或者资质认证
27、之后员工完成要求的技能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级工资。即可在工作族中获得相应的技能等级工资。员工不需要逐级，可以越级晋升。员工不需要逐级，可以越级晋升。技能薪酬的实施方案技能薪酬的实施方案3.3.工作积分累计模式（工作积分累计模式（job-point accrual modeljob-point accrual model）鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。复合型人才。企业根据工作和对员工培养的需要，将一些工作企业根据工作和对员工培养的需要，将一些工作技能按照层次和水平确定不同的点数和分值，员技能按照层次和
28、水平确定不同的点数和分值，员工可以在规定的范围内进行技能学习，并获取相工可以在规定的范围内进行技能学习，并获取相应的分数，分数越高，薪酬点值越高，技能工资应的分数，分数越高，薪酬点值越高，技能工资数额越高。数额越高。技能薪酬的实施方案技能薪酬的实施方案4.4.跨部门模式（跨部门模式（Cross-department modelCross-department model）为了适应新的组织形式，例如项目和团队管理为了适应新的组织形式，例如项目和团队管理的需要，员工可以超越本部门界限，与其他部的需要，员工可以超越本部门界限，与其他部门的人员进行组合；或者适应业务波动的需要，门的人员进行组合；或者适
29、应业务波动的需要，应对一些业务和生产在周期或临时性波动时出应对一些业务和生产在周期或临时性波动时出现冗员和短缺现象。现冗员和短缺现象。促进员工接受更多的技能培训，有利于人力资促进员工接受更多的技能培训，有利于人力资源的弹性化配置。源的弹性化配置。技能薪酬的实施方案技能薪酬的实施方案5.5.工作积分与跨部门模式结合案例工作积分与跨部门模式结合案例CARCOCARCO是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布全球。当传统职位薪是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布全球。当传统职位薪酬结构弊端逐渐显露的时候，该公司决定在酬结构弊端逐渐显露的时候，该公司决定在1010个车间里首先推行技能薪个车间里首先
30、推行技能薪酬计划。实施步骤为：酬计划。实施步骤为：将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均1212人为一个团人为一个团队。队。每位员工加入团队后都会接受一个每位员工加入团队后都会接受一个“底线工资底线工资”（由集体谈判确（由集体谈判确定）。定）。每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能后它的薪酬将会增加。后它的薪酬将会增加。员工掌握从工作任务员工掌握从工作任务1 1到工作任务到工作任务2 2，不增加薪酬；但随着该团队所，不增加薪酬；但随着该团队所需要的核心技能掌握，薪
31、酬会增加；当掌握本团队所有技能后，就需要的核心技能掌握，薪酬会增加；当掌握本团队所有技能后，就转移到其他团队，并通过学习获得薪酬的进一步提高。转移到其他团队，并通过学习获得薪酬的进一步提高。每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。123654789121110团队团队A团队团队B技能薪酬的实施方案技能薪酬的实施方案 技能薪酬方案组合设计技能薪酬方案组合设计 1.1.与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等级
32、，构成职位等级序列。职位分为不同的等级，构成职位等级序列。设置岗能等级序列：该职位由不同技能等级的员工设置岗能等级序列：该职位由不同技能等级的员工承担，构成不同技能等级的工资水平，最低技术等承担，构成不同技能等级的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平（薪等、薪级的工资即为该等级的最低工资水平（薪等、薪阶），而最高技术等级的工资则为该等级的最高工阶），而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平，亦可设置中间等级。资水平，亦可设置中间等级。比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。模的企业。32132132132150004
33、00030002000月薪1 2 3 4 薪酬等级技能等级 技能薪酬方案组合设计技能薪酬方案组合设计 技能薪酬方案的组合设计技能薪酬方案的组合设计2.2.与绩效薪酬相结合与绩效薪酬相结合典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提高，与技能转化为业绩没有关系，这是技能工高，与技能转化为业绩没有关系，这是技能工资的一个弊端。资的一个弊端。通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定程度上有助于克服这一缺陷。程度上有助于克服这一缺陷。年功工资的内涵与特点年功工资的内涵与特点年功工资（年功工资（Seniority paySeni
34、ority pay）是一种简单而传统的）是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。相关联。基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。年功工资的假设前提：随着员工在公司时间的延长，年功工资的假设前提：随着员工在公司时间的延长，对公司的价值也在增加。对公司的价值也在增加。理论基础来自人力资本理论，工作时间越长，人力理论基础来自人力资本理论，工作时间越长，人力资本存量越多。包括知识、技能和经验、人际关系资
35、本存量越多。包括知识、技能和经验、人际关系等。等。作为基本工资组合的年功工资计算作为基本工资组合的年功工资计算企业工龄企业工龄年功工资（元）年功工资（元）（按时期计算）（按时期计算）企业工龄企业工龄年功工资（元）年功工资（元）（按年度计算）（按年度计算）5年以下年以下25155-8年年25-402108-10年年40-5031510-15年年50-7542015-20年年75-10052520-25年年100-12563025年以上年以上 125 作为薪酬增加因素的年功工资作为薪酬增加因素的年功工资$7.5/hr for 15 months$6.85/hr for 9 months$6.50/
36、hr for 3 months初级科员初级科员$8.60/hr for 24 mont.$7.95/hr for 9 mont.$7.50/hr for 6 mont.资深科员资深科员资历工资资历工资.资历工资资历工资(SenioritySeniority Pay)Pay)与年功工资有所区别，它设计的主要目与年功工资有所区别，它设计的主要目的是为了奖励那些一定达到了特定薪酬等级最高工资标准，但又不可的是为了奖励那些一定达到了特定薪酬等级最高工资标准，但又不可能晋升到上一个职位等级的员工。能晋升到上一个职位等级的员工。.企业为了激励这些资深员工，减少其流失率，在岗位晋升受到限制的企业为了激励这些
37、资深员工，减少其流失率，在岗位晋升受到限制的条件下，通过增加员工的基本薪酬而解决增薪与晋升之间的矛盾。条件下，通过增加员工的基本薪酬而解决增薪与晋升之间的矛盾。.较为广泛地应用在一些公共事业单位、非营利性单位和政府公务员的较为广泛地应用在一些公共事业单位、非营利性单位和政府公务员的薪酬设计中。薪酬设计中。.资历薪酬的特点：资历薪酬的特点：激励员工为本企业服务激励员工为本企业服务起点低，利于成本管理起点低，利于成本管理缺乏竞争和绩效激励缺乏竞争和绩效激励激励和绩效薪酬设计与管激励和绩效薪酬设计与管理理基于创造价值支付报酬基于创造价值支付报酬团队层面团队层面个人层面个人层面企业层面企业层面激励薪酬
38、分为三个层面激励薪酬分为三个层面 利益（增益分享）分享、利益（增益分享）分享、项目佣金制、团队奖励项目佣金制、团队奖励 计件工资、成就工资、计件工资、成就工资、奖金、技能工资、绩效奖金、技能工资、绩效工资、经营者年薪制等工资、经营者年薪制等 利润分享、股权激励、利润分享、股权激励、企业奖励性福利企业奖励性福利激励薪酬的实施意义激励薪酬的实施意义成就工资与成就奖金成就工资与成就奖金1成就工资成就工资 主要指给业绩好的员工增加工资 是对员工以往成就的一种追认 增加的是基本工资 增加部分会永久进入人工成本2成就奖金成就奖金 成就奖金(merit bonus，one-time bonus),按照员工的
39、业绩，一次性地支付给员工的货币薪酬。对绩效优秀者的奖励形式不是增加基本工资，而是一次性支付奖金 节约人工成本 与业绩相关性强，激励力度大 支付灵活、及时，管理弹性强个人绩效薪酬计划个人绩效薪酬计划绩效薪酬也称绩效薪酬也称PRPPRP方案方案（Performance-related pay）或或“与绩效相关的薪酬与绩效相关的薪酬”(pay-for-performance)等。等。PRPPRP方案是企业激励计划（方案是企业激励计划（Incentive Plans）的）的组成部分。组成部分。绩效薪酬是依据绩效评估结果发放的薪酬。绩效薪酬是依据绩效评估结果发放的薪酬。绩效薪酬是一个管理体系，也称个人激
40、励计划绩效薪酬是一个管理体系，也称个人激励计划个人绩效薪酬的设计个人绩效薪酬的设计 直接基准法：根据员工绩效评价等级直接确定绩效薪酬直接基准法：根据员工绩效评价等级直接确定绩效薪酬 绩效（评分）等级绩效（评分）等级薪酬增长（薪酬增长（%）58-1045-732-42不增不增1不增不增绩效等级绩效等级 薪酬等级薪酬等级 优秀（优秀（%）较好（较好（%）一般（一般（%）较差（较差（%）差（差（%）Q1 级级 7 5 3 0 0 Q2 级级 9 7 6 2 0 薪薪酬酬 Q3 级级 12 10 8 4 0 个人绩效薪酬的设计个人绩效薪酬的设计业绩奖励方格图法：基于员工职位等级确定绩效奖励业绩奖励方格
41、图法：基于员工职位等级确定绩效奖励绩效薪酬的设计绩效薪酬的设计基于外部薪酬水平的绩效奖励基于外部薪酬水平的绩效奖励基于外部薪酬水平的绩效奖励基于外部薪酬水平的绩效奖励 绩效评估结果绩效评估结果市场薪酬定位市场薪酬定位薪酬额薪酬额优秀优秀较好较好一般一般较差较差差差四分位四分位80004%3%2%0%0%7600 7200三分位三分位68006%5%4%1%0%6400 6000二分位二分位56008%7%6%2%0%5200 4800一分位一分位440011%10%9%4%0%4000 3600绩效薪酬的设计绩效薪酬的设计结合指标考核确定绩效薪酬结合指标考核确定绩效薪酬 报酬机会板报酬机会板分
42、数分数 机会机会%0-69 070-79 280-89 390-99 4100-109 5110-119 6120-129 7130-139 9140*12总分总分 总总%得得分分14013012030%初始投初始投入回报入回报10%客户客户满意度满意度15%存款额存款额增长率增长率30%服务效服务效率率15%家庭服家庭服务次数务次数1101009080706050权权重重%核心绩核心绩效指标效指标绩效薪酬缺陷和操作难点绩效薪酬缺陷和操作难点难以消除不确定因素对员工绩效的影响难以消除不确定因素对员工绩效的影响难以消除给难以消除给 “暂时不良绩效暂时不良绩效”员工带来的负员工带来的负面影响面影响
43、绩效评价和绩效奖励的标准很难达到管理双方绩效评价和绩效奖励的标准很难达到管理双方的认可的认可有可能刺激高绩效员工与实际收入背离，打击有可能刺激高绩效员工与实际收入背离，打击或孤立绩优者或孤立绩优者有可能刺激员工之间的不良竞争有可能刺激员工之间的不良竞争团队激励薪酬团队激励薪酬当产品和服务达到或超越绩效标准时，团队全当产品和服务达到或超越绩效标准时，团队全体成员所获得的奖酬体成员所获得的奖酬团队激励薪酬激励集体绩效，而非个体绩效团队激励薪酬激励集体绩效，而非个体绩效对象：小组、部门、团队、项目组和特殊群体对象：小组、部门、团队、项目组和特殊群体收益分享计划是团队激励薪酬的典型形式收益分享计划是团
44、队激励薪酬的典型形式收益分享计划收益分享计划收益分享计划收益分享计划让员工分享在劳动成让员工分享在劳动成本和销售价值之间的本和销售价值之间的差异：价值增值分享。差异：价值增值分享。基于工作团队单位时基于工作团队单位时间标准生产率提高的间标准生产率提高的奖励奖励奖励员工在提高生产奖励员工在提高生产率和降低成本方面的率和降低成本方面的参与参与通过对基本薪酬中设通过对基本薪酬中设计风险比例来促进员计风险比例来促进员工的产出效率和质量工的产出效率和质量本讲思考题本讲思考题1.薪酬的内涵及其演变薪酬的内涵及其演变2.总薪酬管理的意义总薪酬管理的意义3.职位薪酬特点与设计要点职位薪酬特点与设计要点4.工作评价的主要方法工作评价的主要方法5.技能薪酬特点与设计要点技能薪酬特点与设计要点6.个体绩效薪酬的特点与设计要点个体绩效薪酬的特点与设计要点7.团队绩效薪酬的特点与设计要点团队绩效薪酬的特点与设计要点
