1、Quality&Industrial Performance质量质量&制造绩效制造绩效MANUFACTURING&MATERIAL FLOW MANAGEMENT生产和物料流管理生产和物料流管理1 Global Purchasing and Supply Chain“Going From Reactive to Proactive”“从被动反应到主动预防从被动反应到主动预防”2生产和物料流管理生产和物料流管理前言前言目的目的建立一个生产控制体系来确保按照生产总计划实施生产并准时交付在适当时间将产品输送到适当位置加强线上供料配送流程以有效地响应生产需求为客户提供适量的成品优化库存水平范围范围生产
2、规划和控制区域生产操作物料搬运区域责任（责任人）：责任（责任人）：物流部门生产经理好处好处避免小中断（内外部）降低库存水平 节约成本提高变更计划的灵活性 节约成本缩短对计划紧急变更的反应时间提高物流的可靠性 优化生产流程确保在正确的时间交付正确的零件3本要素要求一览表要求项要求项评价标准数评价标准数基本评价标准数基本评价标准数要求简述要求简述MMFM154制定生产计划并评审MMFM243日产计划有跟踪MMFM354瓶颈工序/制约工位MMFM442管理空容器MMFM565产品储运合格MMFM654配送及时MMFME44（其中第三条只须达到第1项要求）有指标考核内部物流是如何制定生产计划及原材料计
3、划的是如何制定生产计划及原材料计划的?4生产和物料流管理生产和物料流管理Item要求要求评价标准评价标准MMFM1有完整的体系来制定生产计划，并对其进行定期评审1)通过销售和运营计划（sales and operating planning，或Manufacturing sales plan）管理并实现公司长期战略规划。该规划应预测客户需求。2)定期评审销售运营计划（定期评审销售运营计划（SOP），以保证其对公司产能），以保证其对公司产能规划、库存水平以及投资计划的指导意义。规划、库存水平以及投资计划的指导意义。3)主生产计划（主生产计划（Master Production Schedule)
4、符合销售符合销售运营计划（运营计划（SOP）定义的方针。主生产计划明确了中短期）定义的方针。主生产计划明确了中短期内每个产品号的生产计划。内每个产品号的生产计划。4)物流和生产（结合设备维护提供的支持信息）定期评审物流和生产（结合设备维护提供的支持信息）定期评审主生产计划（主生产计划（MPS），以确定生产资源需求（设备分配时），以确定生产资源需求（设备分配时间，人力资源和物料等）。间，人力资源和物料等）。5)销售制造计划和主生产计划与销售制造计划和主生产计划与N级供应商共享。级供应商共享。512个月及以上的预测3个月（13周）预测1周预测/确认的订单Time时间时间Level级别级别战略规划战
5、术规划1天内运营规划订单能见度限制销售销售&预测预测项目项目规划规划行动计划机器&工装计划运输规划（供应链）生产规划看板已确认的需求SOPMPS生产计划生产计划Horizon范围范围产品产品范围范围复核频次复核频次级别级别SOP产品系列年（长期）/月每月/每季度战略MPS零件号3个月（中期）/周每周战术生产计划生产计划零件号天（短期）每天执行生产和物料流管理生产和物料流管理SOP、MPS和生产计划的关系和生产计划的关系6生产和物料流管理生产和物料流管理客户需求、资源、财务、遏制等等年度运营计划年度运营计划S&OP（每月）1年1年年度运营计划与销售年度运营计划与销售&运营计划管理运营计划管理(S
6、&OP)之间的关系之间的关系7生产和物料流管理生产和物料流管理目的：按月制定一份稳定且可重复的计划以方便车间进行管理内部波动内部波动外部外部波动波动组织不产生任何浪费活动完全标准化通过管理活动来调平波动3级平滑化生产生产供应链供应链制定生产计划制定生产计划-均衡生产水平并消除浪费均衡生产水平并消除浪费8#of Machines 机器数量10 8 6 4 2 0设备产能利用率设备产能利用率Time(8 Hours)时间（8小时）Actual Utilization实际利用率实际利用率#of Machines 机器数量10 8 6 4 2 0Time(8 Hours)时间（8小时）Actual U
7、tilization实际利用率实际利用率设备产能利用率设备产能利用率 机器数量：10 平均机器利用率：54%(10 x 0.54=5.4)Same Output相同输出机器数量：6 平均机器利用率：90%(6 x 0.9=5.4)举例：改进设备利用率=节省成本生产和物料流管理生产和物料流管理生产水平生产水平生产计划生产计划生产水平计划生产水平计划节省成本并提高设备利用率节省成本并提高设备利用率9客户需求 限制工厂全产能：1000系列C：2级，最大产能：400后果是什么？第4&5个月：客户小中断（产能超限）第6个月：客户小中断（2级产能超限）第7个月：在BIDLIST中被标红Month月月123
8、456系列系列A400400300400300200系列系列B200300400500400300系列系列C200200200300400500总计总计800900900120011001000生产和物料流管理生产和物料流管理产能不进行调整产能不进行调整系列B系列A系列C工厂产能2级产能10Stock levels 库存水平库存水平Production levels 生产水平生产水平MANUFACTURING&MATERIAL FLOW MGMT 生产和物料流管理生产和物料流管理生产能力有调整生产能力有调整限制1000 工厂最高产能：1000系列C：2级，最高产能：400输出库存水平财务能力和
9、现金流行动计划1：提高工厂产能（逼近最高产能）行动计划2：提高2级产能月份系列A库存A系列B库存B系列C库存C总计系列B系列A系列C工厂产能2级产能库存C库存A库存B11生产和物料流管理生产和物料流管理销售销售&运营计划运营计划(S&OP)频率：每月（视需要每两周总结一次）出席人：销售、生产、工程、财务、人资、供应运营等等输入：年度运营计划、客户订单（固定和预测周期）、生产产能（可用资源-机器、人员等）、可用物料和交付周期、遏制、库存水平、财务问题、投资计划状态等等。1 审查过去绩效数据2 进行需求分析3 进行产能分析4 通过S&OP会议达成共识并调整方案5 总结生产计划并发布实施过程绩效库存
10、水平销售预测达成共识生产规划和控制需求分析统一生产建议生产总计划咨询验证/新建议最终生产建议财务生产人力资源其他供应运营11(举例举例)12生产和物料流管理生产和物料流管理(举例举例)数据收集需求分析遏制分析S&OP协调第1周第2周第3周第4周区域绩效审查数据收集需求分析产能分析和规划S&OP通风会S&OP会议13生产和物料流管理生产和物料流管理S&OP：审查过去绩效数据：审查过去绩效数据此阶段中，小组收集和评估关于最近绩效的数据（规划与已完成）；数据举例：销售：规划与已实现生产：规划与已完成库存水平：规划与有效性财务影响基于上述审查结果采取一些措施：更改销售计划更改生产计划更改库存水平保持原
11、计划信息来源：销售、生产、供应链运营等等。S&OP：需求分析：需求分析需求小组应利用一些信息进行需求分析，如：客户信息历史市场数据及其他信息源。需求分析将为生产小组提供分析支持History Market Data(Example)历史市场数据（举例）14生产和物料流管理生产和物料流管理S&OP：产能分析：产能分析 各小组（生产、供应运营、人资、财务等）应参考下列数据为每种产品制订初步生产计划，使之符合预期需求：需求分析过去绩效数据总结资源遏制分析（人员、物料、机器）供应商遏制投资计划库存水平 此计划应注意调平方法。S&OP：通过：通过S&OP会议达成共识会议达成共识S&OP通风会目的：决定S
12、&OP计划在正式开会前使各方形成共识S&OP会议向领导层汇报S&OP计划领导层将评估该计划是否与战略计划一致以及是否可行15生产和物料流管理生产和物料流管理生产总计划生产总计划(MPS)MPS是指要在特定的时间段内供应的所有产品的清单时间的跨度必须足够长，以便订购和交付所需子总成和零件，并为目标产品的生产预留充裕的时间范围：2或3个月频率：每周总结一次出席人：物流（PPC区域）、生产和供应运营PPC：生产规划&控制 输入：S&OP计划、产能（可用资源-机器、人员等）、可用物料、预防性维护计划、每周客户订单审查、供应商遏制等等。流程：1.在每周/每天生产计划中部署每月生产计划（零件级）2.基于上
13、述数据每周对计划总结一次3.制订对策（视需要）：修订MPS、加班时间等16生产和物料流管理生产和物料流管理主生产计划：每日生产规划主生产计划：每日生产规划By Month Production Plan月生产计划Model 型号Jan.1月Feb.2 月Mar.3 月A8,0006,5006,000B3,0004,0004,500C1,0001,5001,500Total 总计12,00012,00012,000Plant Production Plan(By Day)工厂生产计划（每天）Model 型号 Day1 第 1 天 Day2 第 2 天.Day Nth 第 N 天 A 400 40
14、0.400 B 150 150.150 C 50 50.50 Total 总计 600 600.600 到工厂生产计划的输入工厂生产产能工厂生产产能（例如每天600台）:生产限制：生产限制：零件遏制（型号C：2级每天只能生产100件）当月(举例举例)17生产和物料流管理生产和物料流管理生产总计划：典型流程生产总计划：典型流程(Example举例举例)第4周第1周第2周第3周第4周S&OP会议S&OP会议MPS（下一30天）MPS（下一30天）客户订单更新客户订单更新客户订单更新客户订单更新需求&绩效分析每周MPS需求&绩效分析每周MPS需求&绩效分析每周MPS需求&绩效分析每周MPSN级分析和
15、计划N级分析和计划N级分析和计划N级分析和计划日计划日计划日计划日计划日计划周生产总计划(MPS)计划由物流（生产规划&控制区域）、生产和供应运营小组制定并审查。18S&OP和和MPS流程流程产品系列产品系列所有客户的需求（销售所有客户的需求（销售/新产品）新产品）资源可用性（劳动力资源可用性（劳动力/工业产能工业产能/物料物料&元件元件/N级）级）厂方战略计划厂方战略计划过程改进项目过程改进项目财务能力财务能力生产水平生产水平库存水平及目标库存水平及目标人力资源需求（培训）人力资源需求（培训）物料物料&元件需求元件需求调整工厂最高产能的方案调整工厂最高产能的方案总投资计划总投资计划利润利润/
16、财务业绩预测财务业绩预测现金流现金流INPUT输入输入OUTPUT输出输出S&OP流程流程S&OP数据数据 已确认的客户需求（销售）已确认的客户需求（销售）交付交付&库存水平的目标库存水平的目标已确认的资源可用性（劳动力已确认的资源可用性（劳动力/实际工业产能实际工业产能/物料物料&元元件）件）要完成的项目要完成的项目&工作工作预防性维护计划预防性维护计划INPUT输入输入各产品的产量各产品的产量（包括批次规模）（包括批次规模）未涵盖的资源需求未涵盖的资源需求各产品的物料各产品的物料&元件需求元件需求客户需求的满足水平客户需求的满足水平处理偏差的行动计划处理偏差的行动计划合并利润预测合并利润预
17、测&周转率周转率OUTPUT输出输出S&OP流流程程 19生产和物料流管理生产和物料流管理 检查某一产品的销售运营规划（S&OP）和主生产计划（MPS），以确认：产能符合长期要求。分配给其他产品的时间。根据EDI评审主生产计划。主生产计划中考虑到设备维护时间。检查对二级供应商的零件需求是否符合一级供应商的生产计划。审核员注意事项审核员注意事项Daily production activity,what are we searching for?每日生产活动的要求是什么？每日生产活动的要求是什么？20生产和物料流管理生产和物料流管理Item要求要求评价标准评价标准MMFM2工厂制定详尽的日生产计
18、划并进行跟踪1)根据主生产计划，生产部主导制定详细的日生产计划。根据主生产计划，生产部主导制定详细的日生产计划。此项工作形成规范的管理流程。此项工作形成规范的管理流程。2)日生产计划中考虑到了准备时间（批次切换，工具更日生产计划中考虑到了准备时间（批次切换，工具更换，设置，启动工艺等），并根据最新的整体设备效率换，设置，启动工艺等），并根据最新的整体设备效率（OEE）更新。）更新。3)实时跟踪和管理每条产线生产计划和实际产出之间的差实时跟踪和管理每条产线生产计划和实际产出之间的差异，有升级流程。异，有升级流程。4)优化生产准备时间。对此设定目标，及时测量。一旦超出目标时间，制定行动计划21生产
19、和物料流管理生产和物料流管理每日生产计划每日生产计划-生产规划及控制小组应在每日生产计划中部署MPS-小组应至少考虑下列要素，以建立每日生产计划：设备和资源可用性当前利用率规划的维护可用工时规划的换产/工装变更净可用分钟/小时数最新OEE Overall Equipment Effectiveness(全局设备效率，常用算法：=设备利用率X 实际产能 X质量指数。可利用率=实际生产时间/计划生产时间，实际产能=实际产量/理论产量。质量指数=合格率）遏制方法22生产和物料流管理生产和物料流管理在生产计划中部署在生产计划中部署S&OP和和MPS23生产和物料流管理生产和物料流管理预测产量与实际生产
20、的控制预测产量与实际生产的控制(举例举例)应针对计划对应的当前生产状态建立实时控制并保持监控 应记录偏差原因 应制订升级流程24生产和物料流管理生产和物料流管理设备可用性改进设备可用性改进-组织应建立一个流程来改进设备可用性，具体方法如下：-最大限度地缩短设置(准备)时间：组建工装变更小组分析换型分析当前工装变更应用快速换模(SMED)-最大限度地减少故障（参考“维护MAI”）组建设备改进小组分析并改进机器可靠性实施/改进TPM(全员设备管理)分析/改进现有PM(设备管理)系统拓展预测性维护25SMED:mthode dorganisation qui cherche rduire de fa
21、on systmatique le temps de changement de srie,avec un objectif quantifi.(norme AFNOR NF X50-310)SingleMinuteExchange ofDieSMED是一种用于缩短切换时间的方法它可以提高组织灵活性，减少库存和批次规模生产和物料流管理生产和物料流管理SMED快速换模快速换模 概览概览26OrganizationEquipmentToolsProduct DesignChangeover Time切换时间Product AProduct BTool Changeover工装切换上批最后一个合上批
22、最后一个合格件格件AFirst OK part B(at nominal rate)本批首个合格件本批首个合格件B（正常情况下）（正常情况下）Changeover 切换Internal operations(Machine stop needed)+External operations(Machine still running)生产和物料流管理生产和物料流管理SMED 概览概览产品A产品B内部操作内部操作（需要停机）外部外部（切换准备（切换准备操作操作）机器仍在运行）27IDENTIFY识别SEPARATE分离CONVERT转换REDUCE减少描述当前切换识别所有内部/外部操作整合内部操作
23、分离外部操作将内部操作变为外部操作先优化内部操作再优化外部操作1 IDENTIFY1识别 2 SEPARATE2分离 3 CONVERT3转换 4 REDUCE4减少 Internal Operations内部操作内部操作External Operations外部操作外部操作生产和物料流管理生产和物料流管理SMED 4步步切换时间切换时间切换时间切换时间切换时间28生产和物料流管理生产和物料流管理步骤步骤1-识别识别 工装工装1：在工作表中编制文档：在工作表中编制文档书面记录所有设置活动工装工装2：车间识别（切换期间的移动：车间识别（切换期间的移动分析分析）有助于了解设置人员所需的移动和运动(
24、举例举例)29生产和物料流管理生产和物料流管理步骤步骤2-分离分离所有操作分为：内部操作：必须由设备人员执行的活动，即使它会中断正常作业外部操作：设备正常运行时，操作人员可从事的其它操作(Example举例举例)30Pre-setting external外部预设外部预设Tools Pre-assembly工装预装配工装预装配L=168 120023M6720045610034?Guides et mechanical stops导轨和机械止动件导轨和机械止动件?生产和物料流管理生产和物料流管理步骤步骤3-转换（内部操作到外部操作）转换（内部操作到外部操作）31 Operations in p
25、arallel并行操作并行操作REF.FC1FC2FC3XV23104420WS44144828RT20104420DD72105421EF68125025Tuning-Setting of parameters精调精调-参数设置参数设置?FC1 FC2 FC3Instant Setting即刻设置即刻设置123生产和物料流管理生产和物料流管理步骤步骤4-缩短时间缩短时间设法提高工艺操作工（内部）的设置效率32生产和物料流管理生产和物料流管理审核员注意事项审核员注意事项检查MMFM1所选中的产品，检查其日常工作：生产详细计划完整的批次准备时间周之间不同的计划（是否稳定，灵活度）实际生产状况对应
26、生产计划优化车间的计划和记录用于实时跟踪生产计划完成情况的每小时跟踪板。-有优化更换工装时间和工艺设置时间的改善活动（如，SMED)33制约工序的管理的要求是什么？制约工序的管理的要求是什么？生产和物料流管理生产和物料流管理Item要求要求评价标准评价标准MMFM3制约工艺得到识别及特殊的跟踪管理。1)基于客户需求所有的瓶颈操作工位基于客户需求所有的瓶颈操作工位/工序都已定义工序都已定义.2)瓶颈工位瓶颈工位/工序中识别出制约操作工位，针对这些类工工序中识别出制约操作工位，针对这些类工位优先考核操作工资质认可、岗位培训、设备维护、工位位优先考核操作工资质认可、岗位培训、设备维护、工位启动设置、
27、报废跟踪、以及出现偏差时的快速反应。启动设置、报废跟踪、以及出现偏差时的快速反应。3)根据制约操作工位来优化详细生产计划。根据制约操作工位来优化详细生产计划。4)通过定期识别问题、建立行动计划、跟踪行动计划效果通过定期识别问题、建立行动计划、跟踪行动计划效果来不断地管理和优化制约工位。来不断地管理和优化制约工位。5)每个瓶颈工艺都有应急预案。制约工序管理制约工序管理组织应建立制约工序管理活动，以便消除或管理制约工序，同时提高生产率，减少库存和运营费用。定义定义瓶颈瓶颈：任何产能低于需求的资源制约工序制约工序：对组织的最大限制。制约工序是最严重的瓶颈Throughput:it is the ra
28、te at which the system produces product(parts per unit of time)生产率生产率：系统生产产品的速率（单位时间件数）库存库存：已购进原料、尚未出售的产品、待加工的半成品、34和物料流管理和物料流管理35生产和物料流管理生产和物料流管理制约管理：制约类型制约管理：制约类型产能制约产能制约-内部制约内部制约产出 任务时间）举例：压印机每天只能制作5000件，但客户需要6100件市场制约市场制约-外部制约外部制约产出 需求管理政策制约管理政策制约-造成产能制约的核心原因造成产能制约的核心原因招聘、加班、资本支出等需求产品供大于求征兆：设备闲置
29、、成本增加、低效率举例：一天铸造六小时，剩余时间机器闲置管理层决策决定业务运营方式征兆：无法更改、高成本解决方案代替低成本解决方案举例：无法使用临时换班、每周允许的最长加班时间、采购更多设备36生产和物料流管理生产和物料流管理制约管理：如何改进制约管理：如何改进 5 步步改进制约的五个步骤是什么步骤0 定义系统（及范围）步骤1 识别系统制约的因素步骤2 决定如何减少系统制约步骤3 以制约工位正常运行为优先，再安排其他操作工位步骤4 提高系统效率步骤5 如果在步骤4中突破了制约，则返回步骤1制约改进的制约改进的 5 个步骤个步骤37生产和物料流管理生产和物料流管理此步骤的目的是决定：“我们目前状
30、况如何？”收集数据以定义在何处应用5步骤识别瓶颈操作的根源：客户需求满足指数：无法满足客户订单加班率：由于产能不足而处于高位OEE速率：低OEE每日生产计划或MPS：未遵循填写产能分析工作表-系统产能和/或共用产能工作表识别任何遏制的合理流程估算每个操作工位的产能注意其他瓶颈/制约产能；市场；政策步骤步骤0-定义系统和范围（焦点定义系统和范围（焦点-瓶颈操作）瓶颈操作）产能分析工具产能分析工具需要几个简单的输入产能要求报废和返工停线时间 计划内和计划外的操作周期时间输出包括：总产能操作的估算总体设备有效性测量瓶颈和遏制操作标志产能分析表（举例）产能分析表（举例）38生产和物料流管理生产和物料流
31、管理步骤步骤1 识别系统制约的因素识别系统制约的因素决定哪些要素或资源的产能最低，对系统生产率的影响最为严重如果生产线和/或操作工位利用率 90%，则可能存在制约如果生产线和/或操作工位利用率 减少每日的生产率波动在正常工作日，缓存区会累积在异常工作日，缓存区消耗，但可以保护系统生产率42缓存区管理缓存区管理（举例）（举例）元件缓存区制约操作工位空间缓存区零件缓存区曲线零件缓存区曲线缓存区数量月日期最大值最小值零件缓存区曲线零件缓存区曲线缓存区数量月日期最大值43Buffer Management 缓存区管理缓存区管理元件缓存区遏制操作工位空间缓存区零件缓存区曲线零件缓存区曲线制约工位前的零件
32、缓存区不得为空零件缓存区 空=制约工位缺件设计最大值和最小值，保证自始至终至少有一个零件（或批次）空间缓存区曲线空间缓存区曲线制约工位后的空间缓存区不得为满空间缓存区满=制约工位停止设计最大值，保证自始至终至少有一个空间（或一个批次的空间）44生产和物料流管理生产和物料流管理目视化管理目视化管理(Example举例举例)制约管理展示墙（按区域）生产率议程和登录表会议日程可选可选遏制和最高3-5个瓶颈(*)计划外加班问题分析&行动计划可选成果区域项目清单45生产和物料流管理生产和物料流管理步骤步骤3 以制约工位正常运行为优先，再安排其他操作以制约工位正常运行为优先，再安排其他操作工位工位以运行制
33、约工位为先安排（优化）资源保证制约工位的人力资源，并视情况多配减少瓶颈工位的工作负荷将工作转移至替代性工作中心或改用其他生产方法重新设计一些产品以减少瓶颈工位的工作负荷分包瓶颈工位的工作确定反应的优先级并先于其他操作工位对制约操作工位进行维护优化工装变更规范 每天C/O或按序列识别能够暂时弥补产能的替代性来源运行所有其他机器以消除缺件/堵塞46生产和物料流管理生产和物料流管理步骤步骤4 提高系统效率提高系统效率充分利用一切产能对每个要素进行分析以免不必要地添加到总周期中改进工装变更方法以缩短切换时间：每次切换后进行试产并核准首个制件通过成批处理需要类似设置的作业来减少设置次数缩短设置时间改进预
34、防性维护以减少瓶颈工位停线时间增加制约操作工位的产能改进周期时间（是否可以加快？）添加机器/人员提高每个周期的零件产量步骤步骤5 如果在步骤如果在步骤4中突中突破了制约，则返回步骤破了制约，则返回步骤1一旦数据表明制约已被消除，则再次应用相同的流程。47生产和物料流管理生产和物料流管理制约管理：制约管理：5步步下一轮制约评估和调查制约识别制约改善非制约工位居次制约消除或改进48生产和物料流管理生产和物料流管理审核员注意事项审核员注意事项 瓶颈设备清单-通过记录检查以下：制约工艺运行持续性的因素岗位矩阵图上具有制约工位资质的员工数量停机以及相应的行动。检查缓冲区的大小，询问操作工其耗尽的频次。M
35、PS（主生产计划）中考虑到制约工位的产出。49生产和物料流管理生产和物料流管理Item要求要求评价标准评价标准MMFM4生产包装材料(成品,在制品和来料)的在库量和储存条件得到跟踪管理，以确保产品质量1)空包装的物流循环得到管理受控。空包装的数量足够满空包装的物流循环得到管理受控。空包装的数量足够满足生产。足生产。2)有规范流程用于空包装质量的检查，其中考虑到客户需有规范流程用于空包装质量的检查，其中考虑到客户需要和包装规范要求。所有相关工作纳入标准化作业（标准要和包装规范要求。所有相关工作纳入标准化作业（标准化作业指导书、工位标准化化作业指导书、工位标准化.）。3)包装控制作业指导书得到建立
36、和实施。其中明确了包装的使用，以及出现偏差时的反应机制和纠正措施（如，替代包装方案、包装清洗、维护、以及空包装快运等）。4)供应商责任得到明确。出现偏差时，客户得到及时反馈。包装包装/容器管理的要求是什么？容器管理的要求是什么？50生产和物料流管理生产和物料流管理运输容器举例运输容器举例(物流部门负责）通用容器标准容器专用专用容器举例容器举例（1级负责*）*物流部门负责提供专用容器设计的规格、标准和认证存放货架存放货架(设备部门负责设备部门负责）“WIP”货架(*)(*)WIP:Work In Progress“Kit”Racks“共件”货架Racks on Wheels脚轮货架外部排序货架M
37、inomi RacksMinomi多功能货架内部排序货架51生产和物料流管理生产和物料流管理满满/空包装流程：组织空包装流程：组织组织应：定义材料储存区域数量和位置并进行优化；为每个零件号建立固定的储存位置，并提供标签或标志等视觉标识；制定并维持最小/最大数量，并建立例外情况管理制度。例外情况可包括低于最小值/超过最大值、无存货、溢出等。使用目视化控制措施来确保车间的安全性（例如安全的堆放高度）、物料流程、库存控制（即最小值/最大值、FIFO、溢出）通过适当的目视化控制措施和相应政策来建立物料工程变更、物料淘汰、不合格/报废、包装试验、零件交付等区域。包装流程组织：空容器包装流程组织：空容器组
38、织应定义空容器退回供应商前的临时储存位置空容器退回区域：指定用于收集、分拣和集结。以适当的地址和视觉化控制措施来清晰标识（例如区域类型“分拣”、“集结”、供应商、退回时间表、准备说明等）容纳规划的容器数量指定用于每个供应商和/或容器组合位置有利于最大限度地缩短往返距离并统一工作流程52生产和物料流管理生产和物料流管理满满/空包装流程：组织空包装流程：组织接收/运输临时物流储存交付生产线可退货物废料可退货物可退货物溢出报弃/淘汰可退货物废料拉动信号产品拉动信号（空）可退货物/废料拉动信号/推车交换（空）可退货物物料始终运动中Key:A=Carton Storage图例：A=纸箱储存 B=Bulk
39、 Storage B=散装储存 C=Sequence Staging C=序列集结 D=Eng.Change and Overflow“Zone”D=工程变更和溢出“区”E=Scrap and Obsolescence“Zone”E=报废和淘汰“区”F=Returnable and Waste“Zone”F=可退货物和废料“区”EC=Engineering Change EC=工程变更53供应商：2级供应商上游流程1级供应商客户：1级供应商下游流程OEM运输时间运输时间满包装满包装运输时间运输时间空包装空包装供应商库存：供应商库存：生产工作进行中 缓冲库存 空包装储存客户库存：客户库存：运营库
40、存 客户缓冲库存 生产工作进行中IR:Index of rotation=Nb of days of packagingIR：周转指数=包装天数满/空包装循环MANUFACTURING&MATERIAL FLOW MGMT 生产和物料流管理生产和物料流管理IR：包装单位完成整个客户-供应商-客户循环的时间，单位为天该时间用于确定正常工作所需的包装数量（*），不是固定的。循环配置：循环配置：根据IR设定包装库存来初始化*包装数量包装数量=产量产量/包装内元件数包装内元件数54Supplier Stock供应商库存Alert Threshold报警限值Weeks&days周数&天数Alert th
41、reshold definition is based on the IR value 报警限值基于IR值来定义包装库存跟踪举例生产和物料流管理生产和物料流管理55MANUFACTURING&MATERIAL FLOW MGMT 生产和物料流管理生产和物料流管理组织应建立一个标准工作流程来检查包装质量（包装检查标准）。该流程应：包括图片或样品，解释验收标准提示客户要求和批准的替代性包装包装不合格时的对策客户要求（举例）GM 1738i包装批准&数据表包装包装 质量检查质量检查56生产和物料流管理生产和物料流管理组织应建立维护计划，涵盖容器的储存、搬运和清洁，以确保货架在整个生产期间获得良好维护
42、（参见通用APQP手册）。储存条件搬运规则清洁流程包装检查、清洁和维护包装检查、清洁和维护57生产和物料流管理生产和物料流管理审核员注意事项审核员注意事项-检查空包装的物流。以检查其物流循环是否受控。-检查是否有流程规范额外空包装的定购(最低报警限，报警程序,及时响应)。-检查空包装储存区域-检查作业指导书中检验和清洁工作。-如果空包装没了，怎么办?-检查空包装的状态，特别检查放标签的部位。-检查针对数量紧张的空包装的反应机制（如，替代包装方案得到定义，并得到客户认可）。58搬运和储存的要求是什么？搬运和储存的要求是什么？生产和物料流管理生产和物料流管理Item要求要求评价标准评价标准MMFM
43、5产品的搬运和储存条件(成品,在制品和来料)能够保证产品得到保护并不受环境影响。1)所有储存区域都根据产品型号得到识别和管理所有储存区域都根据产品型号得到识别和管理(来料来料,在在制品制品,成品等成品等)。工艺流程图符合实际工艺。工艺流程图符合实际工艺。2)与物料储存和搬运相关的失效模式都在与物料储存和搬运相关的失效模式都在PFMEA中得到中得到分析。（如被搬运设备损坏分析。（如被搬运设备损坏,储存条件导致生锈储存条件导致生锈,混件等）。混件等）。3)如果需要，有设备实时监控储存条件（温度、湿度）。如果需要，有设备实时监控储存条件（温度、湿度）。储存条件记录存档。警报过程和对策得到定义。储存条
44、件记录存档。警报过程和对策得到定义。4)库存和搬运作业标准化，仓储区域组织管理标准化。现场管理保证仓储操作和每个产品库存量的一目了然。5)库存管理应考虑到库存管理应考虑到:产品有效期产品有效期,产品更改版本和先进先产品更改版本和先进先出。出。6)仓库得到定期的质量审核（如仓库得到定期的质量审核（如LPA）和盘点。）和盘点。59生产和物料流管理生产和物料流管理高位货架，分层存放原材料/外协件在制品成品特定物料的储存区域（例如油漆、胶水、贵重零件、有毒有害物品）储存区域：标识和组织储存区域：标识和组织地面储存易于获取，无需搬运设备60Storage Area:Identification and
45、Organization储存区域：标识和组织储存区域：标识和组织MANUFACTURING&MATERIAL FLOW MGMT 生产和物料流管理生产和物料流管理视觉辅助Area lable(C)*区域标签(C)*Row lable(1)*排标签(1)*Rack label(A1)*货架标签(A1)*Part specific label*特定零件标签*FIFO ControlFIFO控制Free Area Label闲置区域标签Addition Material Rows*其他物料排*Indicates label must be posted on both sides of flow r
46、ack.*指示标签必须张贴在流程货架的两侧。Additional Visuals as Required视需要提供额外指示Min/Max Status最小值/最大值状态Overflow StatusEngineering Change Status工程变更状态Standardized Work Relative to Pull Process关于拉动流程的标准化工作Rack Contents Info货架内容信息Stack Restrictions堆放限制Rack Location Floor Markings货架位置地面标记61MANUFACTURING&MATERIAL FLOW MGMT
47、 生产和物料流管理生产和物料流管理Example of bad WIP handling practices错误WIP搬运做法举例Example of good WIP handling practices正确WIP搬运做法举例62Stocks库存库存Hazards:风险：风险：-Transportation运输-Supplier供应商-Breakdown故障Hazards:风险：风险：-Demand variations需求波动Frequential events:常见事故：常见事故：-Transportation运输-Batch size批次规模Frequential events:常见事
48、故：常见事故：-Transportation运输生产和物料流管理生产和物料流管理库存预测库存预测建立缓冲/安全库存库存周期循环（用于批次流程）现场库存（在单一生产流程中在设备间保留缓冲库存作为下一流程的缓冲，确保工作流顺畅，避免等待相同流程中的上一台或下一台机器）安全库存/备库库存（在需求增加或产能不足期间提高库存，例如夏季的冰激凌）在线库存（货物仍在转运或流程中）63对于储存的对于储存的PFMA生产和物料流管理生产和物料流管理储存区域应标识在流程图中关于搬运（损坏、混合等等）和储存（生锈、污染等）的潜在失效模式应收集在PFMEA表中流程图流程1流程2PFMEA Material Storag
49、e and Handling Potential Failure ModesPFMEA物料储存和搬运 潜在失效模式64生产和物料流管理生产和物料流管理 组织应适时建立储存条件实时控制制度（例如温度、湿度等）应保存库存条件的记录 应在程序/控制计划中制订反应计划 组织应在库存区域中定期执行分层审核，以检查：库存水平（保持最小值和最大值条件）过期日期 产品变更水平 遵守一般规则：5S、FIFO、标签等特殊物料（油漆、胶水、有毒有害、特殊物料（油漆、胶水、有毒有害、贵重、易燃易爆品）储存条件贵重、易燃易爆品）储存条件库存管理库存管理65关于储存和搬运的标准化工作关于储存和搬运的标准化工作生产和物料流
50、管理生产和物料流管理为储存/交付流程制定工作要素单(JES)和标准运营单(SOS)JES is posted in the designated area.将JES张贴在指定区域(Example举例举例)66生产和物料流管理生产和物料流管理-检查几个不同的储存区域（来料、在制品和成品区域)及条件-询问物流或仓库操作工是否了解和遵守作业指导书。-检查仓储/包装是否保证产品不受损坏，并避免混料。-储存条件（温湿度、防水等）-可视化管理（最低和最高库存量可视化)-读取标签来检查有效期-先进先出：检查存在风险的情况：在制品库存、双线物流-产品流及物料流（如油漆线）的管理，是否有特殊的要求和流程。-针对
