1、目录一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、资格等级标准设计二、资格等级标准设计三、资格等级认证三、资格等级认证四、任职资格管理的应用四、任职资格管理的应用条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工员工激励激励n 员工激励的三个基本维度一、职业发展通道设计价值驱动因价值驱动因素分析素分析公司战略公司战略战略意图战略意图各业务单元战略各业务单元战略关键业绩指关键业绩指标（标（平衡平衡计分卡计分卡）理解影响公司成功理解影响公司成功的主要因素的主要因素公司业绩驱动公司业绩驱动因素分析因素分析胜任能力胜任能力组织能力分组织能力分析析绩效管理绩效管理 体系体系薪酬激薪酬激励体系励体系如何如何什么什
2、么战略图分析战略图分析领导力领导力开发开发继任计划继任计划体系体系长期的高潜长期的高潜质员工方案质员工方案n 职业发展的企业需要一、职业发展通道设计n 企业内部的职业发展任职资格管理体系任职资格体系任职资格体系任职资格体系导入任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证一、职业发展通道设计层次管理技术服务与开发工艺工程副总裁、R&D董事高级开发科学家高级工艺工程科学家总经理开发科学家工艺工程科学家部门经理副开发科学家副工艺工程科学家基层领导高级TS&D专家高级工程专家TS&D专家高级项目工程师TS&D代理人项目工程师TS&D工程师开发工程师工程师工程师n 举例：道.科宁的多重阶梯一、职
3、业发展通道设计n 举例：HW的五级双通道 5级级4级级3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道一、职业发展通道设计n 举例：HW公司职位族划分 HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法
4、务类系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计54321职业发展通道职业发展通道5职类职类/职种职种4321职位基于工作基于工作基于能力基于能力n 从职位管理到职业发展管理一、职业发展通道设计 讨论：讨论：职位族分到什么程度？粗分还是细分？一、职业发展通道设计 讨论：讨论：不同职位要求存在差异，如何解决？n 方案一：方案一：标准统一，但举证时的证据具体到职位。n 方案二：方案二：标准设计中用“/”区分，如：薪酬评估调查/绩效 评估调查/培训效果调查等
5、。n 方案三：方案三：标准中设计通用标准项和选择标准项。n 方案四：方案四：知识库和培训课程中均有通用知识/课程，也有 根据职位不同的选择性知识/课程。目录一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、资格等级标准设计二、资格等级标准设计三、资格等级认证三、资格等级认证四、任职资格管理的应用四、任职资格管理的应用二、资格等级标准设计基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者n 级别定义管理资格等级1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献组织事而贡献组织2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出
6、贡献贡献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出贡专长而作出贡献献4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导他人通过指导他人而作出贡献而作出贡献5第五级第五级权威权威领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献 具有系统全面的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 对某领域深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 具有某一领域的技术专长 为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领
7、域的知识 学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识n 级别定义专业/技术资格等级二、资格等级标准设计n 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义n第一级第一级级别名称：设计员级别名称：设计员l 级别定义：辅助辅助/简单设计。简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。n第二级第二级级别名称：设计师级别名称：设计师l 级别定义：一般设计。一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般
8、性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。n第三级第三级级别名称：高级设计师级别名称：高级设计师l 级别定义：复杂设计。复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。二、资格等级标准设计n 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义n第四级第四级级别名称：设计专家级别名称：设计专家l 级别定义：设计
9、专家。设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。n第五级第五级级别名称：技术权威级别名称：技术权威l 级别定义：技术权威技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。二、资格等
10、级标准设计DE/F ellow资深专家/顾问Progcousel engineer专家Adv engineer高级工程师Staff engineer工程师engineer初级工程师CEO/VP总裁/副总裁Department manager部门经理Function manager团队经理n 举例：营销人员的资格等级二、资格等级标准设计n 资格等级的划分二、资格等级标准设计n 等级标准的确定方法分析意愿、需要与动机知识、经验专业技能工作过程工作绩效绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入投入过程过程产出产出绩效产生过程绩效产生过程二、资格等级标准设计n 等级标准的确定方法分析职业素质职业素质工作
11、行为工作行为绩效结果绩效结果二、资格等级标准设计任职资格核心部分任职资格核心部分-行为评价行为评价n 等级标准的确定产生高绩效需要具备的产生高绩效需要具备的关键行为关键行为 职业化行为职业化行为要求要求基本条件要求知识要求任职资格标准任职资格标准经验、绩效等要求工作行为证据考试二、资格等级标准设计n 学历、工作经验学历、工作经验l 学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到通道等级定义中l 对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的要求n 国家职称：国家职称：l 国家职称是员工能力的“外部粮票”，任职资格等级是员工能力的“内部粮票”。在民营企业中建议不予考虑n 绩效成绩：绩效成绩
12、：l 绩效成绩在员工参加晋级认证时做为一项“门槛”：绩效考核没有达到一定要求的员工，不具备参加晋级认证的资格l 任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”，将绩效成绩作为门槛，避免出现“只种庄稼，不打粮食只种庄稼，不打粮食”的极端二、资格等级标准设计n 其他补充性“任职资格”标准的应用 从事具体专业工作所要求的专业知识和基本技能 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策必备知必备知识识/基本基本技能技能专业知专业知识识/基基本技能本技能环境环境知识知识公司公司知识知识 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化n 必备知识框架结构二、资格等级标准设计n 举例：行为语言与非行
13、为语言的区别n讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍以以“关注结果关注结果”为例为例二、资格等级标准设计 演练：演练：用行为语言描述管理者的“价值观 认同”案例：案例：用行为语言进行“责任心”分级二、资格等级标准设计n模糊概念格式模糊概念格式l一级：完全没有责任心l二级：基本没有责任
14、心l三级：有一定的责任心l四级：有较强的责任心l五级：有非常强烈的责任心二、资格等级标准设计 演练：演练：用行为语言进行“分析客户需求”分级二、资格等级标准设计n 任职资格标准开发的基本步骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项二、资格等级标准设计n 行为标准的三层结构成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k第一层第一层 第二层第二层 第三层第三层行为要项mn=46m=35k=23二、资格等级标准设计n 行为模块提取方法 讨论：讨论
15、：三级管理者主要有哪几类的行为活动？行为模块行为模块高绩效工作的关键高绩效工作的关键行为分类行为分类二、资格等级标准设计n 举例：HW公司三级管理者行为模块的提取二、资格等级标准设计n 举例：HW公司各级管理者的行为模块二、资格等级标准设计n 行为要项的设计方法 讨论：讨论：三级管理者“任务管理任务管理”的行为要项设计？行为要项行为要项成功完成该行为模块所必须的若干成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动关键行为活动二、资格等级标准设计n 举例：“任务管理”行为要项的设计二、资格等级标准设计 讨论：讨论：三级管理者“团队建设团队建设”的行为要项设计？n“团队建设”行为要项的设计二、资格等级
16、标准设计n 举例：“团队建设”行为要项的设计n 氛围营造n 人才培养n 有效沟通n 创造、培育和维持良好的外部工作关系二、资格等级标准设计n 举例：“流程执行”行为要项的设计n 流程执行n 内部优化二、资格等级标准设计n 举例：“资源有效利用”行为要项的设计n 建立、保持、维护工作环境n 文档管理n 信息的搜集与提供二、资格等级标准设计n 举例：“职业素养与工作态度”行为要项的设计n 职业素养n 工作态度二、资格等级标准设计n 行为要项的设计方法归纳总结n 从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块展开的内在逻辑上分解设计n 从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计n 从
17、行为模块本身的组成部分上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系二、资格等级标准设计n 行为标准设计要点行为标准行为内容行为方式行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？怎么做？输出结果？输出质量？每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。二、资格等级标准设计 讨论：讨论：三级管理者“任务管理指导和控制工指导和控制工作作 计划的实施计划的实施”行为标准的设计？二、资格等级标准设计n 举例：“任务管理任务管理”的行为标准二、资格等级标准设计n 举例：
18、“任务管理任务管理”的行为标准（续）二、资格等级标准设计 讨论：讨论：三级管理者“团队建设人才培养人才培养”行为标 准的设计？二、资格等级标准设计n 举例：某公司三级管理者“人才培养”的行为标准二、资格等级标准设计n 举例：W公司开发设计类三级行为模块的提取贡献组织贡献组织基本技能基本技能职业素养和职业素养和工作态度工作态度开发设计工开发设计工作的完成作的完成二、资格等级标准设计n 行为标准的设计方法三个基本条件n是否相互独立/不重叠n是否属于该要项的关键行为n是否可以在具体工作中找到证据二、资格等级标准设计目录一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、资格等级标准设计二、资格等级标准设计三
19、、资格等级认证三、资格等级认证四、任职资格管理的应用四、任职资格管理的应用三、资格等级的认证n 资格等级认证的基本流程n 资格等级认证的三个基本环节三、资格等级的认证n 资格等级认证操作实例 某大型制造企业技术类员工资格认证过程某大型制造企业技术类员工资格认证过程三、资格等级的认证n 资格等级认证操作实例三、资格等级的认证n 资格等级认证操作实例三、资格等级的认证n 资格等级认证操作实例n认证得分（认证得分（C）与职等参考换算关系）与职等参考换算关系lC90：职业等l90C80：普通等l80C70：基础等l70C60：预备等lC60：降级，参加下面一个级别的认证三、资格等级的认证三、资格等级的
20、认证n 行为标准认证方法一：行为标准通用行为标准通用5分评价分评价三、资格等级的认证三、资格等级的认证n 行为标准认证方法二：对每个行为标准分级评价对每个行为标准分级评价三、资格等级的认证n 行为标准认证评分方法n方法一：百分制法。方法一：百分制法。根据行为标准的分项得分和权重，以得分高低确定任职资格水平n方法二：达标项比例法。方法二：达标项比例法。确定每个行为标准的达标程度 要求，根据最终达标项目占总标准项目的比例 确定任职资格水平目录一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、资格等级标准设计二、资格等级标准设计三、资格等级认证三、资格等级认证四、任职资格管理的应用四、任职资格管理的应用n
21、 任职资格在中国企业的四大应用晋升与人才选拔：晋升与人才选拔：合适的人安排在合合适的人安排在合适的职位适的职位薪酬：能者薪酬：能者多劳多得多劳多得胜任力培养：胜任力培养：支撑、牵引员支撑、牵引员工能力的提升工能力的提升职业发展规划：职业发展规划：开辟多条职业发开辟多条职业发展通道展通道四、任职资格管理的应用四、任职资格管理的应用个人管理个人管理人员管理人员管理业务管理业务管理系统思考、管理者角色定位、关键职责等管理者素质修炼、职业化发展领导力发展、文化与组织氛围建设计划管理、项目管理、目标管理、问题解决与决策、知识管理、战略管理等专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）高绩效
22、团队建设、有效沟通、员工职业生涯管理、员工问题解决等业务技能（流程规范、现场管理等）时间管理、压力管理绩效考核、教练与指导、授权、激励等n 范例：HW任职资格建立之前的管理者培训课程四、任职资格管理的应用n 范例：HW根据任职资格设计的管理者培训课程四、任职资格管理的应用n 任职资格的应用基于能力的薪酬体系四、任职资格管理的应用n 任职资格的应用梯队建设与竞聘上岗四、任职资格管理的应用n 任职资格的应用职业发展中的职业化“华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间 将事情一做再做将事情一做再做”IBM华为顾问团，1999年四、任职资格管理的应用n 任职资格
23、管理的发展HW公司的案例n 归纳总结任职资格对中国企业的关键意义 促进企业人均产出的持续提升促进企业人均产出的持续提升 “人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”华为基本法，1998建立企业人才群体成长的组织保障机制建立企业人才群体成长的组织保障机制“通过任职资格体系的建设，逐步摆脱对个人的依赖。”任正非，1998四、任职资格管理的应用Thank You!人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。
