1、1车间基层管理提升车间基层管理提升2关键在与生产能力的高低关键在与生产能力的高低为什么要进行生产管理培训和改善为什么要进行生产管理培训和改善3一是一是人员能力人员能力方面：生产能力、操作能力和管理能力方面：生产能力、操作能力和管理能力二是设备能力方面：设备维保、二是设备能力方面：设备维保、TPM、设备利用率、设备利用率 三是生产物流方面：物流控制、物料库存、生产供应三是生产物流方面：物流控制、物料库存、生产供应四是生产方式方面：四是生产方式方面：JIT、单件流、拉动式、精益生产、单件流、拉动式、精益生产五是现场管理方面：五是现场管理方面：5S管理、现场管理、看板管理管理、现场管理、看板管理六是
2、创新改造方面：问题解决、创新管理、技改六是创新改造方面：问题解决、创新管理、技改七是质量控制方面：质量管理、全员质检、全过程质检七是质量控制方面：质量管理、全员质检、全过程质检八是综合提升方面：交货期、生产率、薪酬、综合潜能八是综合提升方面：交货期、生产率、薪酬、综合潜能提升生产管理能力需要改善的方面提升生产管理能力需要改善的方面4使你疲倦的不是前面的高山，而是鞋里的一粒沙子使你疲倦的不是前面的高山，而是鞋里的一粒沙子 5一、如何做好现场管理一、如何做好现场管理二、如何有效的推进车间管理工作二、如何有效的推进车间管理工作三、如何做好设备管理三、如何做好设备管理四、如何做好物料管理四、如何做好物
3、料管理五、如何进行作业方法管理五、如何进行作业方法管理六、沟通与协调，打造高绩效团队六、沟通与协调，打造高绩效团队6思考互动题思考互动题 一、你乘出租车到车站，中途出租车因故抛锚，你认为该不该付费一、你乘出租车到车站，中途出租车因故抛锚，你认为该不该付费?二、一个企业委托一家印刷厂印制一批广告单页，当送货到该企业二、一个企业委托一家印刷厂印制一批广告单页，当送货到该企业大厅时，卫上的保安人员说：大厅时，卫上的保安人员说：“你打电话给收货的部门，他们下楼来接你打电话给收货的部门，他们下楼来接你，你才能上楼送货；没人接，你就送不下你，你才能上楼送货；没人接，你就送不下”。当送货人员打电话时，收货的
4、部门没有人接电话。于是，送货者送当送货人员打电话时，收货的部门没有人接电话。于是，送货者送不下货。当有人说，把货放在大厅可不可以？保安说：大厅里不准放杂不下货。当有人说，把货放在大厅可不可以？保安说：大厅里不准放杂物，这是规定。于是，送货者与门卫保安就这么僵持着物，这是规定。于是，送货者与门卫保安就这么僵持着 三、近几天，上班路上的一个路段因修路常塞车，有人建议绕道行，三、近几天，上班路上的一个路段因修路常塞车，有人建议绕道行，驾驶员说：班车线路就这么规定的。不能绕道，迟到了不关我事驾驶员说：班车线路就这么规定的。不能绕道，迟到了不关我事没有唯一答案：观念不同，答案就不同没有唯一答案：观念不同
5、，答案就不同 7 一个微不足道的动作，或许改变人的一个微不足道的动作，或许改变人的一生。一生。下意识的动作出自一种习惯，而习惯下意识的动作出自一种习惯，而习惯的养成来源于他们的积极态度。的养成来源于他们的积极态度。著名心理学家、哲学家威廉詹姆士：“播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运播下一种性格，你将收获一种命运。”8一、何为精益生产：一、何为精益生产：精益生产起源日本的丰田生产方式精益生产起源日本的丰田生产方式最大的特点：最大的特点：零库存（零库存（24小时中转站）小时中
6、转站）二、现场管理的目标：二、现场管理的目标：品质、成本、交货期。所以两者的目标是一致的品质、成本、交货期。所以两者的目标是一致的三、现场管理：三、现场管理：重视每一个工艺、动作重视每一个工艺、动作四、今天的海尔四、今天的海尔（怎么多了一枚螺钉？（怎么多了一枚螺钉？）五、五、1984年的海尔年的海尔 精益生产发展的规划精益生产发展的规划9一、什么是现场改善：一、什么是现场改善：现场的含义现场的含义:包括企业的每一个工作角落包括企业的每一个工作角落二二、现场改善的要点现场改善的要点1、材料存放与搬运、材料存放与搬运 2、生产线工位合理设置、生产线工位合理设置3、现场工作改善、现场工作改善 4、作
7、业流程改善、作业流程改善5、工厂物流改善、工厂物流改善 6、现场质量与交期改善、现场质量与交期改善如何做好现场管理如何做好现场管理10三、现场改善的内容：三、现场改善的内容：1、材料存放和搬运、材料存放和搬运（1）、合理放置）、合理放置-组装材料是否不弯腰或站立双手随手可取组装材料是否不弯腰或站立双手随手可取-包装材料是否靠近生产线包装材料是否靠近生产线-不同材料是否有标识与区分不同材料是否有标识与区分（2）、拿取快递）、拿取快递-拿一个工件是否在拿一个工件是否在5秒钟内秒钟内-常用工具的放置是否随手取到常用工具的放置是否随手取到 11（3）、搬运省力）、搬运省力-是否利用托盘集装搬运是否利用
8、托盘集装搬运-人工搬运距离是否过长人工搬运距离是否过长（4）、最少存量）、最少存量-是否设置了一周的零部件库存是否设置了一周的零部件库存 2、生产线工位合理设置、生产线工位合理设置（1）、工序合理）、工序合理-是否有多余工序（人力部门每周卡表测算）是否有多余工序（人力部门每周卡表测算）-是否有工序可合并？是否有工序可合并？（2）、规范动作）、规范动作-是否常有弯腰、高举的动作是否常有弯腰、高举的动作-人员是否频繁在现场走动人员是否频繁在现场走动-是否人员长时间保持一种动作是否人员长时间保持一种动作123、现场工作改善、现场工作改善（1）、工作要有计划）、工作要有计划 -每项工作是否有预算每项工
9、作是否有预算(上车再找乘车卡上车再找乘车卡?)-制定了计划是否与员工进行过沟通？制定了计划是否与员工进行过沟通？-是否按照是否按照PDCA循环法去执行循环法去执行（2）、问题发现和解决）、问题发现和解决（3）、按程序开展工作）、按程序开展工作 13四、现场管理从早会开始四、现场管理从早会开始整理、整理、整顿、整顿、清扫、清扫、清洁、清洁、素养、素养、安全安全SEIRISEIRI、SEITONSEITON、SEISOSEISO、SEIKETSUSEIKETSU、SHITSUKESHITSUKE、SAFETYSAFETY早会形式早会形式用数字表格说干什么。用数字表格说干什么。销售员：销售员：202
10、0个电话；个电话；谈谈3 3个客户；个客户；“一句话赞美一句话赞美”晚会形式晚会形式对照数字表格，说干的效果、原因、措施、进度对照数字表格，说干的效果、原因、措施、进度14五、目标管理与项目管理五、目标管理与项目管理目标管理目标管理 目标设定目标设定 打退堂鼓打退堂鼓 目标纠偏目标纠偏项目管理项目管理 阶段性的目标管理阶段性的目标管理 团队设立团队设立 任务分工任务分工 进度控制进度控制15六、抓住工作重点六、抓住工作重点16在中国工厂：在中国工厂：看板看板在美国工厂：在美国工厂：甲乙丙劣优七、目视看板管理七、目视看板管理标志标志引起共鸣和感兴趣引起共鸣和感兴趣17八、标准与标准化八、标准与标
11、准化标准是效率的关键标准是效率的关键 标准的威力标准的威力 标准的执行标准的执行 标准是小事的结合标准是小事的结合标准化是大规模的基础标准化是大规模的基础 标准化标准化 标准化的完善标准化的完善 标准化体系标准化体系18企业战略目标企业战略目标下属团队战略目标分解下属团队战略目标分解衡量生产绩效的常用指标衡量生产绩效的常用指标员工绩效考核与衡量指标配合员工绩效考核与衡量指标配合如何有效推进车间管理19企业战略目标企业战略目标战略目标战略目标制定方式制定方式目标分解目标分解生产战略目标生产战略目标指标化指标化20下属团队战略目标分解下属团队战略目标分解目标分解目标分解分解方式分解方式生产目标细化
12、生产目标细化指标设定指标设定目标落实目标落实21衡量生产绩效的常用指标衡量生产绩效的常用指标效率指标效率指标设备指标设备指标人员指标人员指标产值指标产值指标产品周期产品周期22员工绩效考核与衡量指标配合员工绩效考核与衡量指标配合考核方式考核方式考核指标考核指标考核度量考核度量适量程度适量程度考核挂钩考核挂钩23一、关键有好的文化氛围一、关键有好的文化氛围1、文化的本质与定位、文化的本质与定位2、怎样定制度、怎样定制度3、公平、公平4、氛围、氛围-这里找不到酒瓶子？这里找不到酒瓶子？-什么时候发奖金？什么时候发奖金？5、80/20原则原则 24二、现场管理的过程控制二、现场管理的过程控制(PDC
13、A)-工具工具P-Plan 计划计划D-Do 实施实施C-Check 检查检查A-Actlon 总结总结这四个要素是生产管理的主要环节这四个要素是生产管理的主要环节 案例案例:目前国内对这四个环节控制最好的目前国内对这四个环节控制最好的就是青岛海尔坚持做了就是青岛海尔坚持做了2020多年的日清管理多年的日清管理25三、现场管理的过程控制三、现场管理的过程控制-日清管理日清管理OEC管理中的管理中的OEC是如下字母的缩写是如下字母的缩写O-Overall 全方位全方位 E-Every(one,day,thing)每人每天每件每人每天每件事事C-Control 控制和清理控制和清理它的内涵简化为：
14、日事日毕它的内涵简化为：日事日毕,日清日高日清日高262728 日清管理的内涵日清管理的内涵1、日清管理的核心 OEC管理的核心：就是以变制变，简单的说管理的核心：就是以变制变，简单的说就是创新。创新贯穿海尔发展的每个阶段，如就是创新。创新贯穿海尔发展的每个阶段，如抢购风时期，海尔并没有急着上产量而是扎扎抢购风时期，海尔并没有急着上产量而是扎扎实实抓质量实实抓质量.什么是创新什么是创新?学员上课睡觉谁之过学员上课睡觉谁之过管理手段管理手段即时激励即时激励292、三个基本原则原则一：闭环原则原则一：闭环原则 案例：一场败在错别字上的战争案例：一场败在错别字上的战争原则二：比较分析原则原则二：比较
15、分析原则 跟国际一流的企业比跟国际一流的企业比 跟自己去年的同期比跟自己去年的同期比原则三：不断优化原则原则三：不断优化原则 木桶理论木桶理论找出自己的最短板找出自己的最短板 案例：日清标准的优化，如果一半的人得案例：日清标准的优化，如果一半的人得A，说明目标过低，说明目标过低，如果有一半的人得如果有一半的人得C，说明目标过高，这时日清的标准就要调整，说明目标过高，这时日清的标准就要调整 调整的标准：调整的标准：10/10原则原则303、三个体系一、目标体系一、目标体系二、日清体系二、日清体系三、激励体系三、激励体系OEC管理法有三个体系组成：管理法有三个体系组成：1、首先要确立目标、首先要确
16、立目标 2、日清是完成目标的基础工作、日清是完成目标的基础工作 3、日清的结果必须与正负激励挂钩才有效、日清的结果必须与正负激励挂钩才有效这三个体系这三个体系其实是整个管理学的三个要点其实是整个管理学的三个要点31324、九个要素、九个要素 九个要素是九个要素是5W3H1S,它的含义是它的含义是-1 WHATWHAT 标准标准2 WHERE-2 WHERE-地点地点 3 3WHEN-WHEN-进度进度4 4WHO-WHO-责任人责任人5 5WHY-WHY-目的目的6 6HOY-HOY-方法方法7 7HOW MUCH-HOW MUCH-数量数量8 8HOW MUCH COST-HOW MUCH
17、COST-成本成本9 9SAFETY-SAFETY-安全安全其本质，处理企业的一切活动都要思考这九个因素其本质，处理企业的一切活动都要思考这九个因素互动题：今天下班前到楼下打扫卫生互动题：今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务你怎样布置任务?33日清日清清什么清什么?1 清每人身上挂的指标清每人身上挂的指标2 清用户与员工的抱怨清用户与员工的抱怨3 清每人的最短板清每人的最短板案例：案例：1 1、采购岗位清什么、采购岗位清什么?绿叶火锅店采购客户的电话公开之后绿叶火锅店采购客户的电话公开之后 2 2、营销的岗位清什么、营销的岗位清什么?清销量，清回款率等清销量，清回款率等 3 3、生产班组清
18、什么、生产班组清什么?质量、成本、交货期、纪律、安全质量、成本、交货期、纪律、安全 34车间日清怎么清?一、今天车间产量一、今天车间产量2 2万台，万台，3 3个型号，个型号，6 6个规格个规格这个数就是今天清的标准，没有这个目标这个数就是今天清的标准，没有这个目标,就会就会干到哪算哪干到哪算哪二、这个数必须有竞争力二、这个数必须有竞争力即很忙活才能完成，否则就没有意义即很忙活才能完成，否则就没有意义三、三、1/41/4清，如完不成，瓶径在哪里清，如完不成，瓶径在哪里?半天清，瓶径在哪里半天清，瓶径在哪里?四、这个数定下来后，整个车间要围绕这个数转，四、这个数定下来后，整个车间要围绕这个数转，
19、其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务 35营销日清，怎么打A,B,C?一、全年一、全年20002000万万20002000万万/365/365天天=5.4=5.4万万/天天这就是每天清的标准，没有这个目这就是每天清的标准，没有这个目标，就会干到哪算哪标，就会干到哪算哪,就会出现对顾客的麻木就会出现对顾客的麻木二、二、2:6:22:6:2的比例，是针对目标定的高低而言的比例，是针对目标定的高低而言三、以每天营销额三、以每天营销额5.45.4万为基准万为基准5.45.4以上就是以上就是A A；等于或相近；等于或相近5.45.4就是就是B B；低于；低于5
20、.45.4就是就是C C四、都达不到四、都达不到5.45.4万怎么办万怎么办不要只看某阶段，要看全年平均值，因为不要只看某阶段，要看全年平均值，因为5.45.4是根据上年度完成是根据上年度完成情况而制定的一个数。都达不到是目标过高，都能达到是目标过低情况而制定的一个数。都达不到是目标过高，都能达到是目标过低五、营销指标确定下来后，整个公司要围绕她转，五、营销指标确定下来后，整个公司要围绕她转，其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务 36为达到这个数的激励手段一、车间：一、车间：3E3E卡，红黄券，拍肩膀，大脚印卡，红黄券，拍肩膀，大脚印二、处室：二、处
21、室：日清日清三、营销：三、营销：文化扑克、钥匙环文化扑克、钥匙环四、柜台营销：四、柜台营销：讲故事讲故事金店：健康、保值、显贵、金店：健康、保值、显贵、避邪避邪 37人单合一导入的工具人单合一导入的工具T模式模式1 1、何为、何为T T模式模式?如果把交付自己如果把交付自己“定单定单”的当天叫做的当天叫做“T日日”，那么，那么，“T日日”之前以及之后的每一天，都需要有精之前以及之后的每一天，都需要有精确的预算。这就是确的预算。这就是 T模式模式。对于制造车间来说，执。对于制造车间来说，执行定单的当天叫做行定单的当天叫做“T日日”，所以，提前一天在物料，所以，提前一天在物料方面的预算就叫做方面的
22、预算就叫做“T-1”物料交接，还包括物料交接，还包括T-1的人的人员、设备、工艺等全方位的预算员、设备、工艺等全方位的预算案例说明案例说明:今天是海尔模式交流的今天是海尔模式交流的T日，那么，日，那么，T-1?T+1?38“人单合一人单合一”推进中的典型案例推进中的典型案例(一一)1、案例：案例：T模式中的上下接点之间是互为的市场关系模式中的上下接点之间是互为的市场关系细节细节:前不久，王书记到上海考察时，创造了前不久，王书记到上海考察时，创造了4300台台QT型号型号的不用洗衣粉的洗衣机定单。上海工贸的刘经理在给洗衣机制的不用洗衣粉的洗衣机定单。上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下定单时，把造
23、部下定单时，把4300台改写了台改写了4500台台(自认为有余地自认为有余地)，后来，后来有有200台在周转库放了半个月台在周转库放了半个月剖析剖析:T模式的最大功能是：预算到位模式的最大功能是：预算到位“人单合一人单合一”的第三层面是：现款现货的第三层面是：现款现货200台放在周转库的损失要刘经理承担台放在周转库的损失要刘经理承担392、案例案例:“人单合一人单合一”中最核心的因素是中最核心的因素是“经营人经营人”结论结论:1、把看似完不成的事，完成了；把别人认为不可、把看似完不成的事，完成了；把别人认为不可能的事变成了可能能的事变成了可能2、有创新的精神，我要干，我会干，我干好、有创新的精
24、神，我要干，我会干，我干好40机器设备的使用、点检和保养机器设备的使用、点检和保养设备管理程序设备管理程序设备保养与维修设备保养与维修发生不良的处理办法发生不良的处理办法如何做好机器设备管理如何做好机器设备管理41机器设备的使用、点检和保养机器设备的使用、点检和保养设备使用人和保养人设备使用人和保养人责任人落实责任人落实职责落实职责落实工作程序工作程序目的清楚目的清楚检查和汇总检查和汇总42设备管理程序设备管理程序设备使用程序设备使用程序操作程序操作程序保养程序保养程序管理目标和指标管理目标和指标43设备保养与维修设备保养与维修保养人与维修人员保养人与维修人员责任的划分和连接责任的划分和连接考
25、核的指标考核的指标目的原则明确目的原则明确44发生不良的处理办法发生不良的处理办法不良的发生和责任不良的发生和责任问题解决的办法问题解决的办法不良的预防和大修不良的预防和大修对设备的感情对设备的感情45一、就设备管理责任人：一、就设备管理责任人：市场上的两种设备管理方法市场上的两种设备管理方法1、设备的自主保全制度、设备的自主保全制度-自己使用的设备自己管理自己使用的设备自己管理利利-自己的设备自己最熟悉自己的设备自己最熟悉弊弊-人为的损坏，在处理上可能拉不下脸，就轻避重人为的损坏，在处理上可能拉不下脸，就轻避重 2、以海尔为代表的设备垂直管理制度、以海尔为代表的设备垂直管理制度利利-相互制约
26、相互制约弊弊-“设备坏了不关我的事设备坏了不关我的事”46二、设备的作业环境改善二、设备的作业环境改善1、设备安全的日常点检和保养是否制度化、设备安全的日常点检和保养是否制度化2、操作人员是否明确设备的安全性能、操作人员是否明确设备的安全性能3、设备人员是否持证上岗、设备人员是否持证上岗4、设备不安全部位是否有明显的标识、设备不安全部位是否有明显的标识5、管理人员是否规定了安全职责、管理人员是否规定了安全职责 47三、生产设施方面的看板管理三、生产设施方面的看板管理1、设备综合效率、设备综合效率(OEE)2、平均无故障时间、平均无故障时间(MTBF)3、平均故障修理时间、平均故障修理时间(MT
27、TR)类似的主要指标全部记录在管理看板上。类似的主要指标全部记录在管理看板上。当这些指标状况变差时，设备的主管就感到压力，不得不当这些指标状况变差时，设备的主管就感到压力，不得不竭力加以改进竭力加以改进.48四、说是管理设备，其实最终还是管理人四、说是管理设备，其实最终还是管理人1、海尔的经验，抓设备管理就是抓人的管理、海尔的经验，抓设备管理就是抓人的管理 互动案例：互动案例：卫生间中的卫生纸用锁锁起来，这件事你该卫生间中的卫生纸用锁锁起来，这件事你该怎样看？怎样看？1、谁来砸开这把锁谁来砸开这把锁 纸可以锁住，其他的问题能锁吗纸可以锁住，其他的问题能锁吗 干部偷懒，放弃最艰苦的工作干部偷懒，
28、放弃最艰苦的工作教育人教育人2、海尔、海尔惯用的造势方法惯用的造势方法-追究干部的责任追究干部的责任49车间基层管理提升车间基层管理提升50四、如何做好物料管理四、如何做好物料管理五、如何进行作业方法管理五、如何进行作业方法管理六、沟通与协调，打造高绩效团队六、沟通与协调，打造高绩效团队51库存管理库存管理物料不良的处理物料不良的处理辅助材料的管理辅助材料的管理 如何做好物料管理如何做好物料管理52库存管理库存管理仓库管理仓库管理物料分类物料分类库存作用库存作用减少库存减少库存理想库存理想库存53物料不良的处理物料不良的处理避免不良避免不良标准划分标准划分不良处理不良处理及时保证现场及时保证现
29、场54辅助材料的管理辅助材料的管理辅助材料辅助材料作用与使用作用与使用辅料配送辅料配送辅料的考核核算辅料的考核核算 55 整理整理(Selrl)(Selrl)：留下必要的，其它的都清除掉留下必要的，其它的都清除掉整顿整顿(Selton)(Selton)：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫清扫(Selso)(Selso)：工作场所看得见看不见的地方全清扫干净工作场所看得见看不见的地方全清扫干净清洁清洁(Selketsu)(Selketsu)：维持整理：维持整理,清扫的成果，保持干净亮丽清扫的成果，保持干净亮丽素养素养(Shltsuke)(Shltsuke
30、)：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度安全安全(Safety)(Safety)：一切工作必须以安全为前提才有意义一切工作必须以安全为前提才有意义 一、物料管理与一、物料管理与“6S”6S”活动活动56 项目仓库6S规范内容整理把滞呆废料进行清理把一个月生产计划内不用的物品放置指定位置把一周生产计划内要用的物品放置到易取位置整顿应有货仓总体规划图，并按规划图进行区域标志物品按规划进行放置，物品放置位置也应规划物品放置要整齐，容易收发物品显著位置要有明显的标志，容易确认货仓通道要畅通，不能堵塞使用的运输工具使用后应摆放整齐消防器材要容易拿取57 项目
31、 仓库6S规范内容清扫地面、墙上、天花板、门窗要打扫干净，不能有灰尘物品不能裸露摆放，包装外表要清扫干净运输工具要定期进行清扫、加油物品贮存区要通风，光线要好一些水源污染、油污管等要进行修理清洁每天上下班各花3分钟做6S工作随时自我检查，互相检查，定期或不定期进行检查对不符合的情况及时纠正整理、整顿、清扫保持得非常好58 项目仓库6S规范内容素养员工戴厂牌、穿厂服且整洁得体，仪容整齐大方员工言谈举止文明有礼，对人热情大方员工工作精神饱满（眼神等）员工有团队精神，互帮互助，积极参加6S活动员工时间观念强（不准说“稍等”、“马上”）591 1、整理、整理(Seiri)(Seiri)的举例的举例-要
32、与不要的基准要与不要的基准 办公桌上允许及不允许摆放的物品办公桌上允许及不允许摆放的物品-(1)(1)要要(允许摆放允许摆放):):电话号码本一个；台历一个；三层文件架一个；电话电话号码本一个；台历一个；三层文件架一个；电话机一个；笔筒一个机一个；笔筒一个(2)(2)不要不要(不允许摆放不允许摆放):):照片照片(如玻璃板底下如玻璃板底下)；图片；工作服等；图片；工作服等601 1、整理、整理(Seiri)(Seiri)的要点的要点-判断基准判断基准 根据分类根据分类,做出取舍做出取舍.所以所以,整理的关键是判断基准整理的关键是判断基准-(1)(1)要与不要的基准要与不要的基准;(2)(2)明
33、确场所的基准明确场所的基准(3)(3)废弃处理的基准废弃处理的基准互动题互动题:谁判断基准谁判断基准?是厂长是厂长?是班长是班长?(?(按标准执行按标准执行)612 2、整顿、整顿(Seiri)(Seiri)整顿活动的整顿活动的-三要素三要素(1)场所场所-什么物品应放在哪个区域都要明确，一目了然什么物品应放在哪个区域都要明确，一目了然(2)方法方法-所有物品原则上都要明确其放置的方法：竖放所有物品原则上都要明确其放置的方法：竖放，横放，斜放，吊放，钩放等，横放，斜放，吊放，钩放等(3)标识标识-是使现场一目了然的前提是使现场一目了然的前提.好的标识是指好的标识是指:任何任何人都能十分清楚任何
34、一堆物品的名称人都能十分清楚任何一堆物品的名称,规格等参数规格等参数案例案例:钢管该怎样放钢管该怎样放?塑料管该怎样放塑料管该怎样放?62现在海尔整顿现在海尔整顿(Seiri)(Seiri)的现状的现状 生产车间生产车间整顿的前提：是根据生产流程的每个工位最佳整顿的前提：是根据生产流程的每个工位最佳的操作方式，车间现场设计后划线，制作定置管理图，规定的操作方式，车间现场设计后划线，制作定置管理图，规定好成品区，半成品区，零部件置放区好成品区，半成品区，零部件置放区 90年以前，因生产线自动化程度低，年以前，因生产线自动化程度低，“其他的都清除掉其他的都清除掉”的时间要求是半天。现在是物流配送，
35、随送随除的时间要求是半天。现在是物流配送，随送随除 管理科室：管理科室：1、硬件、硬件抽屉式立体文件柜；抽屉式立体文件柜；2、制度、制度自检互检；自检互检；3、形式创新、形式创新离开办公室半天，椅子的放离开办公室半天，椅子的放置，饮水杯放置等做法置，饮水杯放置等做法(见下页见下页)互动题：孕妇被雪滑倒之后（互动题：孕妇被雪滑倒之后（1、放警示牌？、放警示牌？2、做台阶？）、做台阶？）633 3、清扫、清扫(Seiso)(Seiso)标准的思路标准的思路-分解责任分解责任 1、海尔的做法、海尔的做法每块玻璃都有责任人每块玻璃都有责任人 2、咱们的做法、咱们的做法 3、你碰到企业的优秀做法、你碰到
36、企业的优秀做法互动题：互动题：1、你怎样布置会后的卫生工作、你怎样布置会后的卫生工作 2、电风扇为何空转了两天、电风扇为何空转了两天644 4、清洁、清洁(Seiketsu(Seiketsu有的书中用有的书中用规范规范一词，较妥一词，较妥)规范：将规范：将“运动型的清理运动型的清理”转化为转化为“常规型的清理常规型的清理”，因为搞突击，效果来得快，失去得也快，用规范就是将，因为搞突击，效果来得快，失去得也快，用规范就是将好的方法提炼，总结好的方法提炼，总结形成制度形成制度长期贯彻长期贯彻.案例：案例：妻子为何这么高兴妻子为何这么高兴?关于海尔的制度关于海尔的制度:案例：冒雨关窗案例：冒雨关窗
37、655 5、素养、素养(Shitsuke)(Shitsuke)素养是素养是6S6S中最独特的一项要素，也是精华所在，前中最独特的一项要素，也是精华所在，前四项是四项是”行动要素行动要素”，这一项上升到，这一项上升到”人人”这个根本这个根本要求：要求：养成遵守纪律，规则的好习惯、规则养成遵守纪律，规则的好习惯、规则;目的：目的：1、改造人性；、改造人性；2、提升道德；、提升道德；3、使人的素质提升、使人的素质提升.案例：案例：三代才会培养出个三代才会培养出个“贵族贵族”来来今天海尔人的素养：主动让电梯，让座，主动为来客、今天海尔人的素养：主动让电梯，让座，主动为来客、领导开车门等等，领导开车门等
38、等，20年磨一剑年磨一剑665 5、素养、素养(Shitsuke)(Shitsuke)的表现的表现守纪守纪-从守时的细节开始从守时的细节开始语言语言-从说话可辨别人的职业从说话可辨别人的职业(环境所致环境所致)仪表仪表-符合职业标准符合职业标准 教师与演员衣着的区别（看肚皮）教师与演员衣着的区别（看肚皮）礼貌礼貌-问候语问候语1 1、素养的开始、素养的开始-驱动力驱动力(从领导开始从领导开始)-)-形成习惯形成习惯2 2、看党政机关开会的细节、看党政机关开会的细节676 6、安全、安全(Safety)(Safety)的要求的要求安全：一切工作均以安全为前提安全：一切工作均以安全为前提 6s之间
39、的关系之间的关系小结小结:整理、整顿、清扫是手段；清洁是制度和规范整理、整顿、清扫是手段；清洁是制度和规范素养、安全是手段的效果与落脚点素养、安全是手段的效果与落脚点 68 公园绿化带布局小路的启示公园绿化带布局小路的启示:先让人们踩出小路再硬化先让人们踩出小路再硬化海尔海尔6S6S实施中以前曾交过的学费实施中以前曾交过的学费1 1、以前、以前领导凭想当然，为了整齐、好看，自领导凭想当然，为了整齐、好看，自己划线布局，结果是好看不方便己划线布局，结果是好看不方便2 2、现在、现在先由员工出第一稿，领导再整体上把先由员工出第一稿，领导再整体上把握、确认握、确认 二、二、“6S”6S”推行的原则推
40、行的原则 人性化原则人性化原则69 现场管理对现场管理对6S6S活动的最新认识活动的最新认识 现象一：现象一：以前以前6S6S检查一小时就检查完了检查一小时就检查完了 现在在一个工位可研究半天现在在一个工位可研究半天 -认识：以前就认为打扫卫生，认识：以前就认为打扫卫生，现在现在6S6S活动必须以质量和节拍为基础活动必须以质量和节拍为基础现象二：现象二：以前以前6S6S联检主要看物料摆放是否整齐联检主要看物料摆放是否整齐 现在看物料摆放是否方便现在看物料摆放是否方便 -认识：认识：摆放整齐摆放整齐操作方便操作方便 70工具工具红牌作战红牌作战1 1、什么是红牌：、什么是红牌：是用红色材料做成的
41、是用红色材料做成的6S6S管理问管理问题标识题标识(红色代表警告，危险，不合格等红色代表警告，危险，不合格等)2 2、红牌、红牌活动：活动：由由6S推进部门在不打招呼的情推进部门在不打招呼的情况下做检查，在发现问题的现场区域内，把况下做检查，在发现问题的现场区域内，把存在问题、整改时间、复审时间简要地写在存在问题、整改时间、复审时间简要地写在红条上。每次的红牌作战内容都要有记录备红条上。每次的红牌作战内容都要有记录备案，做考核时的见证性资料案，做考核时的见证性资料71工具二工具二定点摄影定点摄影1 1、什么是定点摄影、什么是定点摄影:在现场发现问题后，从某一个角度将现状摄影备案。在现场发现问题
42、后，从某一个角度将现状摄影备案。改进后，在同一地点的同一角度进行摄影，用于改进的一改进后，在同一地点的同一角度进行摄影，用于改进的一种手段种手段2、当年海尔园的动迁：动迁先动观念、当年海尔园的动迁：动迁先动观念3、每天一次的坚持定点摄影：在照片下透出如下信息、每天一次的坚持定点摄影：在照片下透出如下信息:A、摄影地点在哪儿：、摄影地点在哪儿：B、现场的责任人是谁：、现场的责任人是谁：C、他的上、他的上级领导是谁：级领导是谁：D、违反了、违反了6S什么规定；什么规定；E、摄影时间。、摄影时间。就这样，反复抓，抓反复，持之以恒，才有了今天的海尔就这样，反复抓，抓反复，持之以恒，才有了今天的海尔 7
43、2工具三工具三废品鉴定废品鉴定(很重要的细节很重要的细节)1 1、什么是现场鉴定、什么是现场鉴定:在在6s6s实施现场，会有大量的废弃物要整理掉。实施现场，会有大量的废弃物要整理掉。怎么让这些物品变废为宝，要有人随时在现场做决策怎么让这些物品变废为宝，要有人随时在现场做决策2、海尔的做法、海尔的做法:先有制度平台，详细规定什么废品怎么处理先有制度平台，详细规定什么废品怎么处理(金属类、金属类、纸制品类、木材类纸制品类、木材类)3、回收单位要竞争产生、回收单位要竞争产生 7374制定生产计划与分解生产计划制定生产计划与分解生产计划作业指导书的制定与管理作业指导书的制定与管理车间生产调度与调度会议
44、的组织车间生产调度与调度会议的组织交货期管理交货期管理75制定生产计划与分解生产计划制定生产计划与分解生产计划生产计划制定生产计划制定 生产计划生产计划 生产计划基础生产计划基础 计划制定计划制定生产计划分解生产计划分解 计划种类计划种类 计划特点计划特点 不同使用方式不同使用方式76作业指导书的制定与管理作业指导书的制定与管理作业岗位作业岗位岗位职责岗位职责职位说明书职位说明书工作流程工作流程工作程序工作程序工作描述工作描述作业指导书作业指导书77车间生产调度与调度会议的组织车间生产调度与调度会议的组织生产调度生产调度调度会议调度会议会议组织会议组织问题点问题点流程流程自动计划自动计划看板看
45、板78交货期交货期交货期的作用和意义交货期的作用和意义信誉和无形资产信誉和无形资产交货期的影响因素交货期的影响因素流程、物料、效率流程、物料、效率交货期的基础交货期的基础基础管理基础管理交货期的保障交货期的保障人员、流程、销售人员、流程、销售交货期管理交货期管理79一、作业方法的理论基础一、作业方法的理论基础-源头论源头论1、传统的、传统的:大河有水小河满大河有水小河满员工的终身制，全包制员工的终身制，全包制2 2、海尔的观点、海尔的观点：如果把企业比作大河，员工则是大河的源头，而市场和用如果把企业比作大河，员工则是大河的源头，而市场和用户是小河。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提户是小
46、河。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河，是所谓源头喷涌大河满，源头无水大河干然汇入大河，是所谓源头喷涌大河满，源头无水大河干思想基础思想基础利益的统一体利益的统一体 80二、关注作业方法改善中的人二、关注作业方法改善中的人对内，要盯住员工，把员工的积极性调动起来对内，要盯住员工，把员工的积极性调动起来对外，要盯住市场，用户需求什么，我就开发什么对外，要盯住市场，用户需求什么，我就开发什么优秀企业家最喜欢的一个故事优秀企业家最喜欢的一个故事蒸汽机的使用蒸汽机的使用 81三、作业方法
47、改善的目标三、作业方法改善的目标自主创新管理自主创新管理1 1、自主的前提是形成习惯、自主的前提是形成习惯(早会的习惯早会的习惯)2 2、习惯的前提是制度约束、习惯的前提是制度约束(怎样定制度怎样定制度)3 3、制度的关键是公平、制度的关键是公平(不公是最伤人心的不公是最伤人心的)4 4、公平的关键是营造好的氛围、公平的关键是营造好的氛围(什么是氛围什么是氛围)5 5、氛围的营造是、氛围的营造是80/2080/20原则（没锁门之后）原则（没锁门之后）82四、作业方法改善中的创新管理四、作业方法改善中的创新管理1 1、生产班组的创新、生产班组的创新机会教育，规定每天必须有一次机会教育，规定每天必
48、须有一次突然停电了突然停电了,你该怎样安排员工？你该怎样安排员工？打扫卫生？军训？放假？打扫卫生？军训？放假？2 2、开发班组的创新、开发班组的创新不用洗衣粉的洗衣机不用洗衣粉的洗衣机3 3、服务班组的创新、服务班组的创新小王子坐轿子小王子坐轿子 83五、作业改善中的主要方法五、作业改善中的主要方法1 1、100%100%地落实责任、责任人地落实责任、责任人-案例：花为何有灰？案例：花为何有灰？-案例：案例：这里的电风扇为何空转了两天？这里的电风扇为何空转了两天？2 2、指导帮助、指导帮助3 3、84六、改善作业方法的七大浪费六、改善作业方法的七大浪费1 1、停止等待产生的浪费、停止等待产生的
49、浪费 1 1）、）、第一道工序提前一小时上班第一道工序提前一小时上班 2 2）、互为的市场关系）、互为的市场关系-“-“耽误我干活要索赔耽误我干活要索赔”2、作业人员动作上的浪费、作业人员动作上的浪费 1）、员工工位上的舒适度）、员工工位上的舒适度 2）、人力资源部门成立）、人力资源部门成立“工位节拍提高攻关小组工位节拍提高攻关小组”3、生产布局不合理产生的浪费、生产布局不合理产生的浪费 零库存零库存-原材料直接到工位，仓库是错误的设置原材料直接到工位，仓库是错误的设置4、作业编排不合理产生的浪费、作业编排不合理产生的浪费 案例：一小时侧身就腰痛案例：一小时侧身就腰痛 85 纠正作业工艺编排不
50、合理的措施纠正作业工艺编排不合理的措施一忙：一忙：国外技术专家集中在现场培训骨干技工国外技术专家集中在现场培训骨干技工现场培训的三部曲：现场培训的三部曲：我干你看我干你看-我说你干我说你干-你干我看你干我看二忙：干部与员工的资源互换二忙：干部与员工的资源互换:1 1、管理干部教员工管理思路、管理干部教员工管理思路2 2、操作工人教干部操作技能（管理人员回炉补课）、操作工人教干部操作技能（管理人员回炉补课）硬性要求：硬性要求：车间管质量、工艺的人员每天在一个工位干一小时，车间管质量、工艺的人员每天在一个工位干一小时，这样才有资格去优化工位或流程。这样才有资格去优化工位或流程。865 5、作业标准
