1、 工程项目管理软件及应用04625复习资料第一章 项目是指在一定约束条件下（主要是限定资金、限定时间等），为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性任务。各种不同的项目，其内容是千差万别的。但它们都具有相似的特性。目标性、独特的性质、一次性、可限制性、不确定性、不可挽回性任何项目都会在范围、时间和费用3个方面受到约束，这就是项目管理的三要素(有时也称项目三角形)，它们中的任何一个发生变化就会影响其他两个，其定义如下：范围：项目的目标和任务，以及完成这些目标和任务所需的工作。 时间：反映在项目日程中的完成项目所需的时间。 费用：即项目的预算，它取决于资源的成本。这些资源包括完成任务所需的人员
2、、设备和材料。一个项目的生命周期就是从定义项目目标、制定项目计划直至最终完成项目的过程，具体包括下述阶段。定义项目目标、制定项目计划、发布项目计划、跟踪项目进度并调整计划、完成项目并存档项目管理是项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即对项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以达到项目的目标。项目管理的知识领域是指作为了项目经理必须具备与掌握的重要知识与能力，这些知识领域涉及很的管理工具和技术，用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人
3、力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目综合管理（每项的定义见教材）第二章 Project 2007的功能：共享项目信息 编制和组织信息 跟踪项目 方案的优化度分析 信息计算 检测和维护Project 2007的组成：从使用者的角度Project 2007可分为Microsoft Project Professional 2007、Microsoft Project Server 2007和Microsoft Office Project Web Access 2007这部分。Project Professional 2007，其工作界面包括标题栏、菜单栏、工具栏、数据编辑栏
4、和工作区等组成。 显示或隐藏工具栏 添加或删除工具栏按钮（使用方法见教材） 自定义工具栏（使用方法见教材）数据编辑栏视图主要分为任务类视图和资源类视图，常用的任务类视图有“甘特图”视图、“网络图”视图、“日历”视图、“任务分配状况”视图等；常用的资源视图有“资源工作表”视图、“资源图表”视图、“资源使用状况”视图等。数据域图中的元素光标指向任务信息光标指向任务链接光标指向空白区域第三章 新建项目文档有3种方法：新建空白项目文档、新建基于模板的项目文档和新建基于现有项目的项目文档（方法见教材）定义项目最重要一步就是定义项目的开始时间。如果未设置项目开始的时间，Project自动使用现在的时间为开
5、始时间。要定义项目，可选择“视图”|“启用项目向导”命令，打开“任务”向导窗格，单击“定义项目”链接，根据向导提示输入项目的开始时间、定义项目工组是否协作，并保存项目。对于一个项目，每个单位根据实际情况，工作时间的安排是不相同的。在定义项目后，就需要定义项目工作时间。要定义项目工作时间，可在“任务”向导窗格中，单击“定义项目常规工作时间”链接，根据向导提示，定义每日工时，以及每周和每月的工作日。设置项目的属性管理项目文档：主要包括保存、打开和关闭项目文档。第四章 输入任务的方法：1. 在Project 2007的多种视图中都可以输入任务，其操作方式大致相同。例如，如果要在“甘特图”视图中为输入
6、任务，只需要选中工作区的“任务名称”栏下的单元格，然后输入任务名称，按Enter键或单击其他单元格输入即可。2.从Excel工作表中导入任务编辑任务：在实际工作中，创建任务后，还需要对其进行编辑。例如插入新的任务，删除多余的任务，调整次序混乱（复制、移动）的任务等。任务分级：在创建任务时，可以将任务分为摘要任务和子任务。摘要任务是由多个子任务组成，并对这些子任务进行汇总的任务。要创建大纲结构，只需要选中要作为子任务的多个任务，然后选择“项目”|“大纲”|“降级”命令，将其降级，使之成为子任务即可。创建大纲结构：要创建大纲结构，只需要选中要作为子任务的多个任务，然后选择“项目”|“大纲”|“降级
7、”命令，将其降级，使之成为子任务即可。创建工作分解结构(WBS)：工作分解结构(WBS)是一种用于组织任务以便报告日程和跟踪成本的分层结构。在Project中，可以根据任务在项目大纲中的层次将相应的WBS代码分配给任务。安排任务工期：工期是指计划每一个任务需要花费的时间，以及整个项目花费的时间。合理安排和利用时间可以提高工作效率，以获取更高的利润。Project中允许输入的工期单位有月、星期、工作日、小时或分钟，不包括非工作时间。在输入任务名称后，Project会对该任务设置一个默认的工期：1个工作日。用户可根据实际情况估计并具体设定任务的工期，输入任务工期时，若不能准确确定该任务的工期，可在
8、工期后加一个“？”号。里程碑用于标识日程中的重要事项，其工期为零。可以将里程碑作为一个参考点，以监视项目的进行。要将某任务设置为里程碑，只需将该任务的工期设置为0即可。此时，在甘特图中该任务的开始日期处将显示菱形的里程碑符号。周期性任务是在项目进行过程中重复发生的任务，如每月的例会就可以定义为一个周期性任务。链接任务可以节省管理项目的时间，在定义了项目的任务并估计了各任务所需的时间后，就可以链接这些任务了。 任务间相关性 建立任务链接 删除任务链接 修改任务链接（方法见教材）任务间的相关性提供了4种不同的类型：“完成-开始”类型（FS） “开始-开始”类型（SS）“开始-完成”类型（SF） “
9、完成-完成”类型（FF）在创建任务时，为了能更详细地将该任务的信息表达出来，可以向任务添加备注、超级链接等信息。 添加备注 添加超级链接 添加任务限制（方法见教材）添加任务限制是指在任务的开始日期或完成日期上设置的限制。默认情况下，在以开始日期排定的项目中添加任务时，Project将自动指定一个“越早越好”的限制。相反，在以完成日期排定的项目中添加任务时，Project将自动指定一个“越晚越好”的限制。Project中任务限制有以下几种: 越早越好、 越晚越好、不得早于。完成、不得晚于。完成、不得早于。开始、不得晚于。开始、必须完成于、必须开始于。第五章 任何一个项目都会使用到资源，项目中的资
10、源是指用于完成项目的人、设备和材料。项目中有些资源是现成的，有些需要临时调用，有些资源是全职或专用的，有些资源是兼职或与别的项目共用的。在Project中资源分为三类，一类是工时资源，指的是执行工时以完成任务的人员和设备资源，工时资源要消耗时间(工时或工作日)来完成任务，通常需要按照工作时间来支付报酬；一类是材料资源，指可消耗的材料或供应品等物质；一类是成本资源，指收取固定的费用而不是收取（或附加收取）随时间变动的或按小时计的费用。材料资源与工时资源有很多不同之处：1.材料资源不能使用资源日历和加班费率；2. 材料资源不具有电子邮件、工作组等属性；3. 材料资源要给出度量单位；4. 材料资源无
11、法指定最大可用数量和调配资源；4. 材料资源每次使用成本的计入方式与工时资源不同。在Project中资源可用性表示资源何时以及有多少时间可安排给所分配的工作。可用性有下列因素决定：项目日历和资源日历、资源的开始日期和完成日期，或资源可用于工作的程度。在Project 2007中使用资源的“最大单位”来标识资源的可用性。“最大单位”是指一个资源可用于任何任务的最大百分比或单位数量。它表示资源可用于工作的最大能力，默认值是100%。根据资源的投入情况，可将资源的最大值设置为100%、75%、50%等，在给任务分配资源时，Project将根据资源的可用性自动计算任务的进度。设置资源日历设置资源的其他
12、详细信息添加备注信息添加超级链接使用“甘特图”视图分配资源使用“任务信息”对话框分配资源使用“分配资源”对话框分配资源对资源进行排序对资源进行筛选对资源进行替换查看项目资源分配第六章 项目成本是项目实施过程中产生的费用。一个项目的成本包括了资源、任务或任务分配输入的所有基于资源费率的资源成本、每次使用的资源成本和固定成本。它分为两大类：资源成本和固定成本。标准费率：对于工时资源，标准费率是资源在正常工作时间的费率，默认的费率单位以小时为单位，也可以使用其他时间单位，例如日、周、月或年。对于材料资源，标准费率是材料的单位价格。加班费率：资源在加班工作时间的费率。材料资源不能设置加班费率。每次使用
13、成本：每次使用资源时发生的一次性成本。工时资源每次使用成本取决于所用的工作分配单位数量，而材料资源每次使用成本只应用一次。成本累算：指出项目实施阶段何时将资源的成本计入到任务成本中。通过设置资源的标准费率和加班费率，可以更加准确地管理项目成本。在资源中设置费率在资源中设置多种费率为任务设置固定成本查看项目成本信息调整成本查看盈余分析表盈余分析表各参数含义：BCWS计划工作量的预算成本BCWP已完成工作量的预算成本ACWP已完成工作量的实际成本SV执行预算与按进度预算成本差CV预算与实际成本差BAC比较基准成本EAC估计完成成本VAC完成差异第七章 所谓“基准”是指在计划结束时，或者是在其他关键
14、阶段结束时保存的一组原始数据或项目图。基准实质上是一组数据，并与跟踪时输入的实际数据保存在同一个文件中。因此，比较基准就是在项目中输入任务、资源、工作分配和成本信息后，所保存的初始计划的参照点。这样，在项目进行过程中，可以随时与实际中输入的任务、资源、工作分配和成本的更新信息进行详细的比较。设置比较基准：只需要选择“工具”|“跟踪”|“设置比较基准”命令，打开“设置比较基准”对话框，进行设置即可。设置比较基准计划后，在开始更新日程时，可能需要定期地设置中期计划。要设置中期计划，只需要在“设置比较基准”对话框中选择“设置为中期计划”单选按钮即可。中期计划只保存项目文档中的开始时间或完成时间，而不
15、保存工时或成本，通过中期计划与实际值比较，可跟踪项目的进度。若保存的比较基准或中期计划不需要时，可以将它们删除，节省计算机资源。要清除保存的计划，可以选择“工具”|“跟踪”|“清除比较基准”命令，打开“清除比较基准”对话框，选择需要清除的计划即可。项目更新是以项目当前的实际数据为依据的，Project提供了以下两种方式来确定每个任务完成的百分比。 按日程比例设定任务的完成百分比更新进度 未全部完成进度的任务完成百分比为0 要更新项目，可以选择“工具”|“跟踪”|“更新项目”命令，打开“更新项目”对话框。更新任务包括更新任务实际开始时间和完成时间、已完成任务的百分比、实际工期和剩余工期等。要更新
16、任务，需要在甘特图的“任务名称”栏中选择要更新的任务，然后选择“工具”|“跟踪”|“更新任务”命令，在打开的“更新任务”对话框中进行设置即可。在实际工作中，如果项目计划发生了改变，还需要对资源信息进行更新。要更新资源信息，切换到“资源使用状况”视图，选中要更新的资源对应的任务，在“常用”工具栏中单击“分配信息”按钮 ，打开“工作分配信息”对话框，选择“跟踪”选项卡，输入实际工时、剩余工时等信息。项目进度线是反映进度状况的一条状态线，它是根据设定的日期构造的一条直线。此线与每个任务的进度相连，如果任务完成的进展线的重点在进度线的左边，说明进度落后；如果任务完成的进展线的重点在进度线的右边，说明进
17、度超前。 要设置项目进度线，可在“甘特图”视图中，选择“工具”|“跟踪”|“进度线”命令，打开“进度线”对话框。可以用3重方法设置项目进度线：显示当前进度线、以周期性间隔显示进度线、显示选定的进度线。在项目实施过程中，随时查看项目的完成情况，可以大致了解项目能否按时按质完成。要查看项目进度总体情况，可以选择“项目”|“项目信息”命令，打开“项目信息”对话框，单击“统计信息”按钮，在打开的“项目统计”对话框中就可以查看。查看项目进度差异、查看日程差异、查看允许时差（方法见教材）第八章 设置文本格式：默认状态下，输入文本的格式为宋体、小五号，可以根据需要重新设置文本格式。要设置文本格式，选择需要设
18、置格式的文本，选择“格式”|“字体”命令，打开“字体”对话框，可以设置字体、字形、字号、颜色及下划线等。第九章 在Project 2007中，系统自动根据任务之间的链接关系来确定任务的开始时间和完成时间。但是，在实际工作中，前置任务完成后，后续任务常常需要延迟一段时间，不能马上开始。要设置任务的延迟，首先选择需要设置延迟的任务，然后选择“项目”|“任务信息”命令，打开“任务信息”对话框，在“前置任务”选项卡的“延隔时间”栏对应的单元格中输入一个正数或百分数即可，例如2d表示前置任务完成两天后再开始。在实际工作中，一些任务并不需要前置任务完成后再开始，可以在前置任务开始一段时间后再开始，以缩短工
19、期，降低成本。要设置任务的重叠，首先选择需要与前置任务重叠的任务，然后选择“项目”|“任务信息”命令，打开“任务信息”对话框，在“前置任务”选项卡的“延隔时间”栏对应的单元格中输入一个负数或负的百分数即可，例如-2d表示前置任务开始两天后就开始该任务。在执行任务时，一些工作人员可能会发生意外，而造成某项任务中断，此时，就不应该为其计算成本，这时就需要进行拆分任务处理。如果通过其他一些方法，无需中断任务，还可以撤销设置的拆分处理。 拆分任务 撤销拆分任务如果希望某项任务在特定日期完成，但又不希望用限制来约束该任务，可以为任务设定一个期限，当任务的日程发生变化时，Project会根据该任务更新后的
20、状态，与期限日期进行比较，若超过期限日期，则会在“标记”栏中显示出一个图标提醒用户。要设置任务期限，首先选择要设置任务期限的任务，然后选择“项目”|“任务信息”命令，打开“任务信息”对话框，选择“高级”选项卡，在“期限”下拉列表框中选择任务的期限日期即可。在项目文档中，通常包含了许多任务，它们的主次关系不一样，重要性也不一样。有些任务直接决定整个项目最终完成的日期，这些任务称之为关键任务。非关键任务并不是指对项目无用的任务，只是它不会直接影响项目最终完成的日期。要确保项目按时完成，就必须首先保证关键任务如期完成。 由于关键任务不能被拖延，否则整个项目都被推迟，所以关键任务是没有时差的。在Pro
21、ject中时差为0的任务默认为关键任务。若需要在任务变得越来越关键，在时差变为0时提前得到警告，可以更改Project的默认设置，使具有特定时差的任务成为关键任务。Project 2007新增了“任务驱动因素”功能，使用该功能可以查看影响任务开始日期的因素，包括前置任务、限制和日历等。单击这些驱动因素即可链接到相关信息。要查看某个任务的驱动因素，首先选择要查看的任务，然后选择“项目”|“任务驱动因素”命令，或在“常用”工具栏中单击“任务驱动因素”按钮 ，就可以打开“任务驱动因素”窗格，来查看影响该任务开始日期的因素。将新的工时资源分配给任务或从任务中删除工时资源时，Project将根据为任务分
22、配的资源数量延长或缩短任务工期，但不会更改任务的总工时。这种日程排定方式称为投入比导向日程控制方法，它是Project用于多个资源分配的默认的日程排定方式。通过更改默认的投入比导向日程控制方法，可以更改Project排定日程的方式。PERT分析又叫“计划评价和审查技术”分析。使用PERT分析来估计任务的工期，就是在为日程中的任务指定了乐观工期、预期工期和悲观工期之后，让Project计算这3个工期的加权平均值，也可以分别使用乐观工期、悲观工期和预期工期来确定最短、最长和最可能的项目结束日期。若项目日程超出了项目计划，必须缩短后期任务的工期，从而保证项目按时完成。缩短工期可通过安排加班、延长工作
23、时间等操作来实现。 安排加班 延长工作时间资源过度分配的原因有以下几种： 资源同时全职地分配给多项任务。 任务工期的增加。如果增加了一项任务的工期，分配到资源的工作量也会跟着增加，并且可能导致资源在单位时间内超负荷工作。 资源的最大单位可用性减少。若要查找资源是否减少了单位可用性，可在“资源工作表”视图中查看“最大单位”域。如果“最大单位”域显示为100%，可打开“资源使用状况”视图，并选择“格式”|“详细信息”|“剩余可用性”命令，查看已分配工作的资源每天的剩余可用性。 输入资源的日期后可用性受到限制。 不仅将资源分配到摘要任务，还分配到该摘要任务的一项或多项子任务。若用户将资源全职分配给摘
24、要任务，然后又将该资源全职分配给摘要任务下的个别子任务，就会产生不必要的资源过度分配。资源所分配的工时大于排定工作时间内所能完成的工时量时，就会出现资源过度分配的情况。在着手解决资源过度分配问题之前，应首先确定过度分配的资源或任务。 使用“过度分配”栏查看产生过度分配的资源 使用“资源管理”工具栏查看产生过度分配的任务 资源的过度分配不仅会造成资源无法在可用工作时间内完成这些任务，而且由于资源直接和成本有关，还会对项目造成严重的影响，因此在项目管理中要十分重视资源过度分配的问题。 Project 2007提供了自动进行资源调配的功能，可以对过度分配的资源进行调配，也可以通过手动的方式更改资源工
25、作时间、延迟任务开始时间等方式解决。第十章 报表是指项目计划中与特定部分相关的项目信息或汇总数据以定义的格式打印出来，方便查阅。Project 2007提供了许多预定义格式的报表，可以分五大类：总览、当前操作、成本、工作分配和工作量。Project 2007的总览报表是一些高层的、概要性的报表，显示项目整体信息。其中预设“项目摘要”、“最高级任务”、“关键任务”、“里程碑”和“工作日”等5种报表。当前操作类报表显示与当前进度相关的信息。其中预设“未开始任务”、“即将开始的任务”、“进行中的任务”、“已完成的任务”、“应该已开始的任务”和“进度落后的任务”等6种报表。成本类报表显示与成本相关的信
26、息。其中预设“现金流量”、“预算”、“超过预算的任务”、“超过预算的资源”和“盈余分析”等5种报表。工作分配类报表显示与资源工作分配相关的信息。其中预设“谁在做什么”、“谁在何时做什么”、“待办事项”和“过度分配资源”等4种报表。工作量类报表显示任务或资源工作量的信息。其中预设“任务分配状况”和“资源使用状况”等两种报表。要生成系统预定义的报表，可以选择“报表”|“报表”命令，打开“报表”对话框，选择需要的报表类型，再单击“选定”按钮，在打开的对话框中选择报表类型即可。Project 2007提供了自定义报表功能，可以根据需要修改预定义报表内容或重新对报表进行定义。 自定义定义任务报表或资源报
27、表 自定义定义月历报表或交叉分析报表在Project 2007中，可以使用可视报表功能生成基于 Project 数据的数据透视表视图、图表、图形和图示。在视图中查看报表时可以选择要显示的域（包括自定义域），可以快速修改报表的显示方式，而无需从 Project 2007 中生成报表。凭借这种灵活性，可视报表提供了一种比基本报表更加灵敏的报表解决方案。Project 2007提供了许多预定义格式的可视报表，可以分六大类：工作分配使用状况、任务摘要、资源摘要、工作分配摘要、任务分配状况和资源使用状况。用户可以很方便地使用这些模板来创建可视报表。第十一章 合并项目文档就是将子项目文档插入到主项目文档中
28、。主项目是指包含其他项目(插入项目或子项目)的项目，也称为合并项目。子项目是指插入到其他项目中的项目，子项目可作为一种复杂项目分解为更多可管理部分的部分，子项目也称为插入项目。每个子项目都可以被保存为一个单独的项目文档，可以为每个子项目分配资源，建立链接和约束。当需要从宏观的角度跟踪整个项目时，就可以把分离的多个子项目合并成为一个大型项目。子项目在合并项目中显示为摘要任务，可以隐藏任何一个与子项目相关的任务。在合并项目文档中，可以只对所关心的部分进行操作，可以查看、打印和修改任何一个子项目的信息。 若在多个项目中分配了相同的资源，或者在多个项目中具有共享的资源，可将所有资源信息合并到资源库中，
29、然后在分配资源时让所有的项目都使用这个公共资源库。第十二章 为了通过浏览器管理企业内多个同时进行的项目，更好地与项目工作组共享项目信息以及简化工作组成员之间的协作，可以使用Project Server 2007将所有的项目和资源信息存储在一个中心数据库中，只需项目经理安装Project专业版，其他工组成员都可以使用基于浏览器的Project Web Access来查看Project Server中的各项项目数据。服务器的配置要求Project Server 2007需要使用“Internet信息服务(IIS)”，因此在安装Project Server 2007的计算机上必须启用IIS。在安装P
30、roject Server 2007之前，至少需要创建一个Windows域帐号，用于OLAP管理和WSS管理。 创建Windows域帐号后，为了能够正常使用Project Server 2007访问SQL Server 2000 Analysis Services，还需要授予OLAP管理员和系统管理员权限，并允许该用户从其他计算机中访问服务器。默认状态下，Windows Server 2003提供了“Internet Explorer增强安全性配置”的功能，该功能用于服务器，是确保同时作为服务器运行的计算机上的本地用户不会从Internet下载病毒或其他有害文件而感染服务器。具有适当的访问权限
31、的远程用户仍可以正确地查看页面，但在服务器计算机上运行Internet Explorer的用户将无法查看或管理该网站，服务器上的用户也无法查看和管理远程Project Server 2007和SharePoint网站，因此需要取消Internet Explorer增强安全性配置。Project Server 2007将SharePoint集成在一起，无需单独安装SharePoint。只需完成Project Server 2007后，配置SharePoint即可。安装Project Server 2007配置SharePoint安装完Project Server 2007后，为了确保从另一台计算
32、机访问Access数据库时不会发生权限问题，或不同的Windows用户帐户都可以对Project Server 2007进行访问，需要设置允许用户使用不同的Microsoft Windows用户帐户进行登录。当然，在客户端为了能够访问Project Server，也需要进行相关设置。默认情况下，Microsoft Office Project Server 2007试图使用Windows身份验证来验证用户身份时，它会继承Windows身份验证来登录网络。但是，如果用户需要从其他人的计算机或使用公用计算机查看Project Server 2007信息，在此情况下，该用户可能不使用其Windows
33、用户帐户登录。客户端可以通过Project Web Access和Outlook查看Project Server上的工作任务。登录Project Web Access安装Outlook配置Project Professional 2007第十三章 为了保证SQL Server的安全性，需要避免非法用户查阅和更改Project Server中的数据。为了保证登录到Project Server上的用户都是本项目中的相关人员，首先在添加用户时就需要限制用户的登录方式。当然，为了确保企业利益，在项目实施过程中，不出现推脱任务、越级行驶权利，还需要限制用户的权限。在Project Server中，不同的
34、用户拥有不同的权限，为了保证只有合法的用户才能登录，服务器管理人员需要管理用户，通过添加用户、修改用户、停用用户和合并用户帐户等操作确保系统的安全性。 添加用户 修改用户 停用或重新激活用户将多个具有某种共性的用户组成一个组，可以使管理简单化，提高工作效率。 添加组 修改组为了将Project Server的用户与其能查看到的项目、资源、任务和视图等数据对应起来，可以将该用户归属于某个类，从而继承该类的数据访问权限。在Project Server中，可以将常用的权限组合到安全模板中，然后根据模板中设置的权限为用户、组和类别分配权限。Project Web Access 权限可以控制在 Proj
35、ect Server 上启用的全局和类别权限。管理员可以使用 Project Web Access 权限拒绝所有 Project Server 用户访问 Project Professional 或 Project Web Access 中的特定功能。如果启用了 Project Web Access 权限，则会为具有这些权限的用户启用等效的全局或类别权限。例如，如果禁用“删除 Project Web Access”权限，那么，无论用户是否具有“删除项目”类别权限，均将无法删除项目。 要设置Project Web Access权限，可在“服务器设置”页面的“安全性”区域中单击“Project W
36、eb Access权限”链接，打开“Project Web Access权限”页面，选择或取相关的选项即可。在Project Server中，可以自行设置Project Web Access的外观，例如设置管理视图、分组格式、甘特图格式和快速启动等，使其满足用户的不同习惯和需要。项目组合分析器联机分析处理(OLAP)多维数据集是 Project Web Access 中一个强大的报告和分析功能，通过该功能可以对项目数据进行复杂的分析。Project Server 提供大量预先配置好的可用于浏览资源和任务信息的OLAP 多维数据集，用户也可以自定义域添加到每个多维数据集中，以扩展 Project
37、 Server OLAP 多维数据集，例如，通过为资源多维数据集添加语言维度的方式。用户可以将组织的自定义域应用于预定义的 OLAP 多维数据集，以便其显示工作组成员进一步分析数据所需的信息。 在“服务器设置”页面的“多维数据集”区域中单击“配置”链接，打开“多维数据集配置”页面，可以将自定义域作为维度或度量值添加到与所选实体相关的多维数据集，也可通过添加计算度量值来自定义。签入企业对象是指其他用户以读写方式打开保存在Project Server中的项目、企业资源库或自定义域等。如果系统管理员现在需要使用该项目，则需要先将企业项目签入，再使用Project Professional 2007签
38、出项目。在Project Web Access中，可以很方便地备份和还原某些数据。在“服务器设置”页面的“数据库管理”区域中，单击“日程安排备份”链接，打开“每日备份计划”页面，可以设置每日备份计划以支持项目级别还原。在“服务器设置”页面的“数据库管理”区域中，单击“管理性备份”链接，打开“备份”页面，可以选择要备份的项，并进行备份。队列设置是针对 Project Web Access 和每种队列类型的，并且无须重新启动队列 NT 服务即可生效。如果有多个队列 NT 服务在为此 Project Web Access 网站提供服务(在负载平衡的环境下)，则所有队列服务都将刷新对应的设置。 在“服
39、务器设置”页面的“队列”区域中单击“队列设置”链接，打开“队列设置”页面，就可以进行队列设置，例如设置队列类型、最大线程数和轮询间隔等参数。在Project Server中，可以设置操作策略，例如设置通知和提醒、设置其他服务器、服务器端事件处理程序配置、Active Directory 资源库同步、项目工作环境等，使其满足用户的不同习惯和需要。第十四章 在项目实施过程中，常常需要共享项目的有关信息，例如项目计划、项目范围、项目目消选择标和工作纪律等文档，为了能更方便、更及时地共享信息，可以将这些文档通过电子邮件和公用文件夹，发布为图片或网页，上传到内部网站中 发布项目计划后，工作组成员不仅可以
40、查看自己的任务，而且还可以对项目经理分配的任务做出响应。发布项目计划后，工作组成员需要查看自己的任务以及任务时间等。安装了Project Professional 2007的成员可以直接查看作为附件发送的项目计划，或保存到公用文件夹中的项目计划。而没有Project Professional 2007的成员则无法直接打开查看，需要通过Project Web Access来查看。工作组成员通过Project Web Access只能查看自己的任务，不能查看其他成员的任务。工作组成员查看了自己的任务后，可以根据自己的情况来响应任务，例如，更新任务、拒绝任务、创建新任务和创建待办事项等。工作组成员响应项目经理所分配的任务后，将任务的更新、出现的问题和风险都反映给项目经理。项目经理需要对工作组成员的任务更新进行核实，提出解决问题的方法，并对项目进行管理。默认状态下，工作组成员对项目任务更新后，不会保存到Project中，需要经过项目经理核实后，批准任务更新才会将这些信息保存到项目中。当然，工作组成员认为这些信息不需要经过核实，也可以设置为自动更新。 默认状态下，项目经理需要手动更新工作组成员发出的更新任务、拒绝任务等信息。 到了一定的时间，项目经理就会要求项目工作组成员填写状态报告，汇报项目任务完成情况。通过收集报告，可以了解现阶段的工作成果、出现的问题等。5
