1、领导力培养项目沟通材料领导力培养项目沟通材料凯洛格（北京）咨询有限公司凯洛格（北京）咨询有限公司中国企业在领导者培养中面临巨大挑战中国企业在领导者培养中面临巨大挑战1领导力培养无法支撑领导力培养无法支撑 组织战略目标实现组织战略目标实现领导者培养方法单领导者培养方法单 一，效果不明显一，效果不明显3难以做难以做到到“以人源动以人源动”，优秀领导者供给不足优秀领导者供给不足42如何有效评价领如何有效评价领 导者能力与组织导者能力与组织 要求的差距要求的差距一般来讲，构建一个完整的领导力培养体系需要完成四方面的工作一般来讲，构建一个完整的领导力培养体系需要完成四方面的工作领导力现状评价领导力现状评
2、价协助项目实施协助项目实施1234培培 养养 内内 容容 和和 方方 式式 规规 划划建建 立立 领领 导导 力力 标标 准准照镜子照镜子促行动促行动建建 标标 准准绘绘 地地 图图按照以上框架，领导力开发的通常流程如下按照以上框架，领导力开发的通常流程如下建标准：领导力建标准：领导力 标准梳理标准梳理照镜子：领导力照镜子：领导力现状评价现状评价绘地图：培养内绘地图：培养内容和方式规划容和方式规划促行动：项目促行动：项目 实施实施重点重点内容内容关键关键产出产出工具工具方法方法 收集相关材料，设计研讨会 最佳实践研究最佳实践研究 研讨对层级管理研讨对层级管理 者能力要求者能力要求 BEI访谈访
3、谈 领导力建模领导力建模 高层管理者研讨会 最佳实践研究报告 管理者分层领导力 标准（素质词典）研讨会KeyLogic S-C工具 素质建模 最佳实践研究 360度测评问卷设计 360度测评实施 问卷统计分析 各层管理者能力现各层管理者能力现 状总体评价状总体评价 360度测评问卷 个人360度测评统 计报告 分层管理者领导 力综合评价报告 360度在线测评系统 调研问卷设计 组织领导力盘点 学习内容分解 学习方式规划 学习资源整合 学习地图设计学习地图设计 重点学习项目设计重点学习项目设计 领导力学习地图 领导力学习地图使 用手册 重点学习项目方案 KeyLogic C-L工具 学习地图 教
4、学教法 重点学习项目实施 课程与师资时间安排 集中授课 项目总结 面授课程资源列表 在线课程资源列表 讲师资源列表 学习项目实施方案 项目总结报告/培 训PPT/工具表格3421 教学教法通常培训部门所关注的内容通常培训部门所关注的内容 只是领导力开发的一部分只是领导力开发的一部分1.1.建标准：领导力标准梳理建标准：领导力标准梳理帮助客户梳理领导力标准是找出领导者能力差距和盘点领导人才的基帮助客户梳理领导力标准是找出领导者能力差距和盘点领导人才的基 础，具体选择何种方式，需要考虑到客户的时间和投入础，具体选择何种方式，需要考虑到客户的时间和投入方法方法优点优点缺点缺点1 1、战略导向、战略导
5、向法法：根据公司的战略进行逐步分解，通过小组 讨论或者研讨会的方式得出针对领导者能 力的要求。能体现出未来战略的导向性和牵引性实际的行为数据较少比较符合公司的现状，可以集中反映战略对人 容易受到建模人员个人想法的影响，员的要求和大家的想法有一定的主观性2 2、标杆研究法：、标杆研究法：收集并分析研究其它同行业或同发展阶段 的类似公司的领导力标准，通过小组讨论 或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公 司的标准。形成的标准具有广泛地适用性，可参考性高所建立的标准与其它公司共性过多，所有的标准经过分析、比较和研究后，相对来 个性不足 说较成熟，可操作性强3 3、行为访谈法：、行为访谈法：通过对大量人员
6、进行行为访谈，收集不同 类人员的行为数据，进行统计分析后得出 关键能力要求有充实的行为数据来支撑，非常客观、准确往往是基于现状来进行分析，对未来可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析 考虑不充分参与访谈的人员有限，会造成样本量 不足，影响分析的结果 周期较长，投入高时间周期过时间周期过 长（长（1010周）周）时间周期较时间周期较短（短（4 4周）周）1领导力标准梳理领导力标准梳理战略导向法通常会以研讨会的方式进行战略导向法通常会以研讨会的方式进行，KeyLogicKeyLogic的顾问将扮演引的顾问将扮演引 导者的角色，客户高层管理者是重要的内容贡献者导者的角色，客户高层管理者是重要的内容
7、贡献者客户未来客户未来2-32-3年年 战略目标战略目标实现战略目标的实现战略目标的 关键举措关键举措可能存在的挑战可能存在的挑战对领导者的挑战对领导者的挑战为了实现目标，我们为了实现目标，我们 需要什么样的领导者需要什么样的领导者1领导力标准梳理领导力标准梳理事件事件1事件事件2事件事件31.5-2小时小时BEIBEI行为事件访谈（示例）行为事件访谈（示例）行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究，追 究事件发生的细节，从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法，人以往表现出来的人以往表现出来的 行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标行为方式是人的未来行为最可靠的预
8、测指标10分钟分钟20分钟分钟5分钟分钟阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4介绍访谈介绍访谈了解对职业发了解对职业发 展和当前岗位展和当前岗位 职责职责事件事件4访谈结束访谈结束1领导力素质建模领导力素质建模同时，我们可以利用自身的资源，对行业内或跨界企业进行标杆研同时，我们可以利用自身的资源，对行业内或跨界企业进行标杆研 究，寻找可以供客户借鉴的案例究，寻找可以供客户借鉴的案例行业内领导力行业内领导力 培养最佳实践培养最佳实践在转型中领导力如何与在转型中领导力如何与 战略联动的最佳实践战略联动的最佳实践如何以多样化的方式开如何以多样化的方式开发领导力的最佳实践发领导力的最佳实践1领导力标
9、准梳理领导力标准梳理添加行业标杆企业添加行业标杆企业LogoKeyLogicKeyLogic结合自身的咨询经验和对领导力的理解，认为杰出的管理者结合自身的咨询经验和对领导力的理解，认为杰出的管理者 应该具备以下四个方面的素质，此通用模型可以作为客户领导力标准应该具备以下四个方面的素质，此通用模型可以作为客户领导力标准 的参考的参考素质模型是领导力培养的基础，每个组织由于外部环 境、战略、内部文化等诸多因素的不同，会形成独有的 素质要求，进而形成素质模型。凯洛格的通用素质模型 是在大量咨询经验积累的基础上，通过对优秀管理者与 普通管理者行为差异的研究，总结提炼出包含四个维度 的通用素质模型。通用
10、素质模型具有广泛的适用性，它 的价值在于为组织提供了一个可供选择的素质库，组织 可以根据自身的需求，有选择的使用。我们不仅致力于树立人才使用标准，更执著于传递能 力。在咨询中我们常常发现，很多客户在建立了素质模 型后，却苦恼于无法将素质模型真正落地。针对这个问 题，我们利用自身的资源优势，与哈佛商学院出版社合 作，为通用素质搭配世界顶级课程，从而满足各级管理 者明道、优术的需求。领导团队领导团队组织意识 Organizational Awareness影响力 Influence Others发展他人 Develop Others领导组织领导组织绩效导向 Performance Oriented
11、促进创新 Embracing New Ideas 跨团队协作 Team Cooperation应对不确定性 Deal with Ambiguity 资源整合 Resource Integration领导业务领导业务业务敏感 Business Acumen 战略思维 Strategic Thinking 变革管理 Change Management 客户导向 Customer Oriented 概念思维 Conceptual Thinking 风险尝试 Calculated Risk Taking自我意识 Self Awareness情绪成熟 Emotionally Mature同理心 Empa
12、thy领导自我领导自我积极乐观 Positive Thinking成就导向 Achievement Orientation激励员工 Energizing Others团队领导 Team Leadership1领导力标准梳理领导力标准梳理12Document number 概念概念 流利、连贯地传达并解释信息、观念和观点。具有出色的书面表达能力，善于根据对象对 报告及其他书面材料进行有针对性的修改。善于在复杂的工作和社交活动中进行高质量 的呈现，能够与他人展开有策略的谈判和协 商。负面表现负面表现 表达不清晰、缺乏逻辑不善于书面表达，往往措词不当不注意倾听他人表达时“泄露”不应该说的事情或信息把
13、精力过多地放在沟通的形式上，忽视了沟 通的内容和事实最终形成一套客户自己的领导力标准：沟通能力（示例）最终形成一套客户自己的领导力标准：沟通能力（示例）基础水平基础水平准确地解释一些基本信息起草一些基本文件时，准确地表达重点信息富有逻辑地交流个人想法 良好水平良好水平清晰、简洁地进行口头和书面沟通仔细倾听他人，在必要时揭示和澄清一些细节问题自信地为他人做呈现言简意赅地阐明自己的观点 优秀水平优秀水平根据当时情形选择不同的沟通方式在大场面下，可以轻松自如地进行呈现在面临不同的复杂环境时，现场做出恰当和机智的回答根据对象特点或要求，对报告及其他沟通材料进行有针对性的修改 杰出水平杰出水平机智、有效
14、地与他人展开谈判或协商在面临不同环境时，恰当地对困难和有挑战性的问题做出正确回答从专业角度对老练的、难以对付的听众做有说服力的演讲1领导力标准梳理领导力标准梳理示示例例2.2.照镜子：领导力现状评价照镜子：领导力现状评价在明确了客户对领导力的要求后，我们将开发一整套的在明确了客户对领导力的要求后，我们将开发一整套的360360度评价问卷，度评价问卷，通过通过KeyLogicKeyLogic在线测评系统完成对领导者的能力评价在线测评系统完成对领导者的能力评价+Dept.Manager Competency Profile A-For Minimal Requirement职位Position:M
15、anager of Dept.重要重要性性 Im portant水水平平LevelLever of Person责任责任感感Com m itm ent to Organization *3+3+自信自信心心 Self Confidence*2.5协作协作能能3 力力发展动发展动机机Developm ent M otivation22.52.522.52.533压力管压力管理理Stress M anagem ent3系统分系统分析析 System atical Analyzing+2.5概念力和前瞻概念力和前瞻性性Generalizing/Foresight *2.5灵活与创灵活与创新新 Fle
16、xibility/Creativity*+30 承担决策风承担决策风险险DecisionM aking+判断能判断能力力2.51 计划与组计划与组织织Planning and Organizing *+3*3 沟沟通通Openly Com m unicating*32.52.534 影响与说影响与说服服Influencing and Im pact*32.55 亲和亲和力力 W inning Others+6 目标整目标整合合 VisionIntegrating332.52.57 员工激员工激励励M otivating People2.58 员工发员工发展展 Developing People
17、2.5授权能力授权能力形成评价报告形成评价报告360360度反馈测评度反馈测评上级上级下级下级同级同级同级同级数据分析数据分析自己自己领导力现状评价领导力现状评价2特特质质 Attributes1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 date 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 data敬业精敬业精神神Enthusiasmto be excellent服务意服务意识识 Customer Orientation*32.5+甲甲 2.532 指挥与监指挥与监控控Directing and Monitoring*33KeyLogicKeyLogic自主开发的自主开发的360360度在
18、线测评系统，能够高效地完成测评工作度在线测评系统，能够高效地完成测评工作示示例例领导力现状评价领导力现状评价2测评后，每位管理者将生成一份测评后，每位管理者将生成一份360360度测评统计报告，作为领导者个度测评统计报告，作为领导者个 人进行现状评估和未来发展计划制定的参考依据人进行现状评估和未来发展计划制定的参考依据示示例例领导力现状评价领导力现状评价2基于测评结果，基于测评结果，KeyLogKeyLogi ic c将分层级对管理者素质水平进行分析，最终将分层级对管理者素质水平进行分析，最终 形成分层领导力评价报告，识别出需要重点提升的素质维度形成分层领导力评价报告，识别出需要重点提升的素质
19、维度业务敏感战略思维客户导向变革管理影响力发展他人激励员工团队领导绩效导向促进创新资源整合跨团队协作自我意识情绪成熟积极乐观成就导向4321高层素质高层素质 平均水平平均水平中层素质中层素质 平均水平平均水平示例领导力现状评价领导力现状评价25素质素质B绩效绩效高高中中低低DC弱弱中中同时，同时，KeyLogKeyLogi ic c将从多个维度进行人才梳理，帮助客户识别关键人才将从多个维度进行人才梳理，帮助客户识别关键人才，确定究竟哪些人员是我们要重点投入资源进行培养的对象，确定究竟哪些人员是我们要重点投入资源进行培养的对象对领导人员的理想评估维度对领导人员的理想评估维度潜力潜力A工作绩效工作
20、绩效人员的绩效是员工综合评价的重要组成部分，这部分指标可 直接由人力资源部掌握的资料提供强强素质素质人员完成当前工作的胜任程度如何，便于在后备人才之间进 行横向的比较，掌握导致其工作绩效突出的核心能力，寻找 素质与绩效的相关性发展潜力发展潜力 从持续发展的内驱力和综合管理能力考查人员与岗位的匹配 度，以及未来发展的可能性2领导力现状评价领导力现状评价3 3.绘地图：培养方式和内容规划绘地图：培养方式和内容规划输入素质词典素质词典/教教学教法学教法素质词典素质词典/教学教法教学教法最佳实践最佳实践 对比研究对比研究最佳实践最佳实践 对比研究对比研究沟通研讨沟通研讨沟通研讨沟通研讨【客户素质词典分
21、析】【教学教法分析研究】【项目组内部研讨】【最佳实践素材收集】【最佳实践案例研究】【与客户项目组研讨】【针对客户需求调整】内部分析外部分析成果沟通领导力标准领导力标准领导力标准领导力标准战略思维管理不确定性 资源整合 团队协作 辅导下属 同理心方法论/分析依据沟通能力输出基本沟通技巧有效沟通商务书面表达专业表达与呈现谈判技巧有影响力的演讲学习内容学习内容学习内容学习内容学习地图搭建的首要工作是从素质词典出发，通过确定对应学习目标、学习地图搭建的首要工作是从素质词典出发，通过确定对应学习目标、内容等级、学习要点，分解出各素质对应的学习内容内容等级、学习要点，分解出各素质对应的学习内容培养方式和内
22、容培养方式和内容规规划划3示示例例20经分析提炼后，最终形成一张经分析提炼后，最终形成一张“素质素质学习内容学习内容”对应表，来确定不对应表，来确定不 同层级的管理者该采用何种学习内容以获得最佳的学习效果同层级的管理者该采用何种学习内容以获得最佳的学习效果 基础水平基础水平 准确地解释一些基本信息起草一些基本文件时，准确地表达重点信息 良好水平良好水平 清晰、简洁地进行口头和书面沟通仔细倾听他人，在必要时揭示和澄清一些细节问题 优秀水平优秀水平 根据当时情形选择不同的沟通方式在大场面下，可以轻松自如地进行呈现 杰出水平杰出水平 机智、有效地与他人展开谈判或协商从专业角度对老练的、难以对付的听众
23、做有说服力的演讲沟通能力沟通能力素质要求素质要求学习目标学习目标了解沟通的基本技巧掌握书面、口头沟通基 本的方法应用不同场合下的沟通 技巧熟悉演讲技巧，熟练应用谈判技巧初级A初级B中级高级沟通技巧有效沟通 商务书面表达专业表达与呈现 赢得认同谈判技巧 有影响力的演讲内容等级内容等级学习要点学习要点示示例例培养方式和内容培养方式和内容规规划划3Document number21不同学习方式对素质培养的适用性会有不同学习方式对素质培养的适用性会有所所不同，结合不同，结合KeyLogicKeyLogic的咨的咨 询经验，我们将有针对性的选择适合客户的学习方式询经验，我们将有针对性的选择适合客户的学习
24、方式OJTKM自主学习Wiki社区外部资源自学小范围大范围知识技能素质探索内化创新321456覆盖面行动学习实践社团交流参观 教练辅导情景模拟海外培训 拓展训练内部研讨外派认证培训公开课商战模拟课堂直教大范围的探索与创 新更加适宜专项的 主题活动形式开展3小范围内探索的学习方式：小组形式开展的以实际工作为载体，通过探索或研究活动 激发创新或促进合作的学习方式1小范围内知识的学习方式：在特定时间与空间环境下进行的以单向、抽象的显性知识 灌输为主的学习方式2小范围内技能素质的学习方式：以人与人之间的交互反应和相互推动为主，通过交流和指 导实践促进隐性知识传递的学习方式大范围内知识的学习方式：在非特
25、定时间与空间环境下进行的可以实时交互且以显性 知识学习为主的学习方式5大范围内技能素质的学习方式：通过人与资源交互/人与人交互的形式，实现隐性知识传与 显性知识传递的学习方式4大范围内探索的学习方式：通过大型主题活动中的各种探索、研究性工作推动变革，以实现组织能力提升的学习方式6培养方式和内容培养方式和内容规规划划3Document number22在明确学习要点和方式选择的基础上，在明确学习要点和方式选择的基础上，针针对每项素质，结合对每项素质，结合KeyLogicKeyLogic 的资源库，我们可以对不同管理层级给出具体的学习活动建议的资源库，我们可以对不同管理层级给出具体的学习活动建议阅
26、读阅读/视频视频/音频音频培训培训/研讨会研讨会辅导辅导行动学习行动学习其他其他辅导下属辅导下属领导员工领导员工支持团队支持团队 合作合作1001种 激励下属的方 式工作中 辅导的艺术辅导成功网络资源：Coachville.Com冲突管理打造高绩效团 队通过360度反 馈，找出差 距，与上级确 定行动计划跨团队项目小 组如何降低 产品成本跟上级学辅导上下级真实场 景演练MOT领导风格测评 户外拓展如何做好绩 效面谈跟同级学辅导塑造领导风格授权示示例例培养方式和内容培养方式和内容规规划划3触发意识触发意识触发意识触发意识改变思维模式改变思维模式改变思维模式改变思维模式改变领导行为改变领导行为改变
27、领导行为改变领导行为能力提升能力提升沙盘沙盘 模拟模拟学习模式学习模式领导者素质的改变通常需要经过三个阶段，针对每个阶段的特点，需领导者素质的改变通常需要经过三个阶段，针对每个阶段的特点，需 要组合使用不同形式的学习活动，持续且有效地影响领导者，直至改要组合使用不同形式的学习活动，持续且有效地影响领导者，直至改变行为变行为转变阶段转变阶段准备阶段准备阶段过渡阶段过渡阶段面授面授 课程课程360360度度反馈反馈管理管理 分享分享外部外部 教练教练个人个人 修炼修炼高管高管 辅导辅导行动行动 学习学习跨界跨界 学习学习研讨会研讨会导师制导师制同级同级 辅导辅导培养方式和内容培养方式和内容规规划划
28、3学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动
29、包包学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包 学习活学习活动动包包客户领导力素质模型客户领导力素质模型最终形成客户的领导力学习地图，为管理者的领导力提升指明方向最终形成客户的领导力学习地图，为管理者的领导力提升指明方向 定位和具体内容，使领导力开发路径变得清晰和科学定位和具体内容，使领导力开发路径变得清晰和科学触发意识触发意识改变思维模式改变思维模式12管管 理理 者者 现现 状状 评评 价价个个 人人 发发 展展 IDPIDP组织组织 领导领导 力发力发 展展 R Road oad
30、MapMap高层高层 管理管理 人员人员基层基层 管理管理 人员人员中层中层 管理管理 人员人员改变领导行为改变领导行为3激励员工激励员工 客户导向客户导向 成就导向成就导向 促进创新促进创新自我意识自我意识 积极乐观积极乐观 团队领导团队领导 成就导向成就导向关键能力要求关键能力要求战略思维战略思维 变革管理变革管理 风险尝试风险尝试 资源整合资源整合示示例例培养方式和内容培养方式和内容规规划划3客户领导力素质模型客户领导力素质模型领领 导导 力力 现现 状状 评评 估估示示例例基于领导力盘点所发现的共性问题，采用多样化的培养方法，设计重点基于领导力盘点所发现的共性问题，采用多样化的培养方法
31、，设计重点 项目，我们将根据客户的需求，针对性地设计项目框架项目，我们将根据客户的需求，针对性地设计项目框架 分层级式的项目框架分层级式的项目框架 培养方式和内容培养方式和内容规规划划3高层领导战略峰会高层领导战略峰会（每年两次）根据每年的战略主题，选取不同主题研讨，并制定行动计划核心领导层核心领导层高层经理高层经理APEX领导力培养项目领导力培养项目 管理技能高阶 跨跨界学习界学习 360度测评与反馈（持续3-6个月）多元文化 企业家精神塑造 Mini EMBA 评价中心测评 高情商领导培养 行行动学习动学习 个人发展计划（IDP）中层经理中层经理TOP100领导力培养项目领导力培养项目 管
32、理技能中阶 高情商领导培养 360度测评与反馈（持续3-6个月）公司业务精要 行行动学习动学习 评价中心测评 专业课程开发 个人导师计划 个人发展计划（IDP）新任新任(进进)经理经理管理加速管理加速营营 管理者自我认知 公司核心业务流程 行行动学习动学习 个人导师计划（持续2-3个月）管理者角色转变 管理技能初阶 PDP个性测试4 4.促行动：项目实施促行动：项目实施KeyLogicKeyLogic建立建立“金牌讲师团队金牌讲师团队+高端咨询高端咨询+专业服务专业服务”的混合式团队，的混合式团队，为客户管理者提供最好的学习服务为客户管理者提供最好的学习服务金牌讲师团金牌讲师团队队学习协理学习
33、协理咨询团咨询团队队学员主体学员主体第一组第一组第二组第二组第三组第三组第四组第四组第五组第五组项目团队结构项目团队结构金牌讲师：金牌讲师：经验丰 富的高端讲师，承 担课程的整合、讲 授，是输入端的主 要承担者自有讲师：自有讲师：KeyLogic自有的讲 师，在综合支撑上 有得天独厚的优势团队讲师：团队讲师：改变一 名讲师单打独斗的 局面，由优秀讲师 群体为您服务全程参与学习项 目，以咨询的观念 关注和整合学习各 个环节负责项目输出成 果的交付为学员和讲师提供最细致入微的过程服务4项目实施项目实施同时，我们与全球优秀资源合作，为客户提供最好的人才培养学习资同时，我们与全球优秀资源合作，为客户提
34、供最好的人才培养学习资 源库源库4项目实施项目实施学习形式学习形式内容内容KeyLogic资源资源网络学习课程/视频/语音 Harvard Business,Video Arts电子课等课堂学习授课/讨论/案例分析/角色扮演 领导力发展系列课程 通用技能课程 讲师培养课程 首席学习官培训课程等行动学习会议/研讨/执行/反馈 行动学习项目设计 行动学习项目组织、实施体验学习户外拓展/商战模拟/沙盘演练 Global Challenge/Marketplace/Teckmark等 商战特训营/决策经营沙盘等标杆学习观摩/考察/演讲/研讨/案例分享 领导力最佳实践（GE/IBM/LG商学院等）AST
35、D年会成果分享 标杆研究报告跨界学习参观/论坛/演讲/研讨/头脑风暴/工作坊 各类行业标杆企业 跨界学习与创新版权课程 跨界学习工作坊设计哈佛管理导师课程是其中之一哈佛管理导师课程是其中之一哈佛资哈佛资源源精选精选H01 哈佛案例研究集萃 H02 商业领袖之道H03 哈佛教授研讨会H04 哈佛管理导师课程包 H05 创新中心H06 人才管理中心精品在精品在线线课程课程H07 教练式辅导 H08 决策H09 领导角色转换 H10 管理变革H11 走进管理H12 什么是领导者 情景模拟情景模拟H13 用情商管理团队H14 管理沟通困难 H15 谈判H16 高效商务对话学习服务学习服务H17 移动学
36、习 H18 实施服务H04 H04 哈哈佛佛管管理理导师课导师课程程包包 H0405 变革管理H0407 危机管理H0419 创造力与创新管理 H0420 实施创新H0422 领导与激励 H0430 说服他人 H0435 战略思维 H0436 战略实施 H0438 领导团队H11 H11 走走进进管理管理H1101 了解新角色H1102 通过他人完成工作 H1103 管理绩效H1104 组织资源、会议和 时间H1105 管理团队H1106 为您的上司和组织 提供支持H09 H09 领领导导角角色色转换转换H0901 为改变角色而准备 H0902 加快学习进程 H0903 判断所处情境 H090
37、4 判断工作轻重缓急H01 H01 哈哈佛佛案案例例研究集萃研究集萃 H0101 战略定位 H0102 预测风险 H0103 开发商业案例H02 H02 商商业业领领袖袖之道之道 H0201 创建成长文化Warren BennisH0202 传递真实反馈Amelia FawcettH17 H17 移移动动学习学习 根据客户实际需求 精选哈佛在线课程中可下 载的音频、视频文件 为惜时如金的经理人提供 随时随地学习体验 互动练习 专家视频 情景模拟丰富的学习资源丰富的学习资源多样化的学习方式多样化的学习方式4项目实施项目实施KeyLogicKeyLogic还自主开发拥有版权的品牌课程（部分）还自主
38、开发拥有版权的品牌课程（部分）金字塔思金字塔思维维问题分析与解决问题分析与解决TM*战略驱动战略驱动TM增长引擎增长引擎TM*注：TM为KeyLogic咨询公司版权品牌课程的商标4项目实施项目实施KeyLogicKeyLogic版权品牌课程跨界学习与创新大纲示例版权品牌课程跨界学习与创新大纲示例跨界学习与创新课程跨界学习与创新课程大大纲纲 TM*导论：0.1：什么是跨界学习0.2:跨界学习四步法（IIII）通向创新的桥梁步骤1：Identification确定需求 1.1分析研究用户需求 工具：MECE1.2分析研究创新需要 案例：Lexus的诞生丰田汽车高端客户体验 主线案例：康民医院、ID
39、EO的美国银行项目步骤2：Intersection跨界交叉 百度公司/大众集团参观体验活动2.1突破屏障 什么是屏障？“生与死”启发式探讨、Did you know视频如何打破屏障？案例：奥运logo“舞动的北京”、奥美“跨界学习”、汽车安全车身的 逆转、1984洛杉矶奥运会的盈利2.2 交叉点点子来自于交叉 案例：Hip-hop的创新实质 观看暗恋桃花源话剧活动2.3 跨界学习与寻找交叉点 如何设计跨界方向案例：高迪向自然界跨界、“丝路花雨”舞剧向历史跨界*注：TM为KeyLogic咨询公司版权品牌课程的商标如何进行跨界中的学习两种学习内容 直接学习创新寻找交叉引发创新 工具：头脑风暴2.4
40、收集交叉点 为什么收集交叉点 案例：“魔力”万智牌的诞生 如何收集交叉点主线案例：康民医院、IDEO的美国银行项目步骤3：Integration整合创意 3.1去粗取精从发散到聚敛 案例：国家大剧院等大型项目的设计3.2整合落成方案 工具：整合创意流程百度公司/大众集团参观体验活动后焦点式小组讨论主线案例：康民医院、IDEO的美国银行项目步骤4：Implementation实施创新 4.1帮助创新的机制 案例：Google创新机制4.2鼓励创新的激励 案例：丰田“动脑筋”项目4.3培养创新的文化 案例：Google自下而上的创新文化、苹果自上而下的创新文化 主线案例：康民医院、IDEO的美国银行项目示示例例4项目实项目实施施-培训课程培训课程
