1、 技能点：1.分析与划分部门的能力；2.制定与执行制度规范的能力；3.人员选聘、培训的能力；4.考核与奖酬设计与发放的能力。5.企业文化建设能力组织职能概述 组织职能的涵义。组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。组织职能的基本内容。(1)设计并建立组织结构；(2)设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；(3)人员配备与人力资源开发；(4)组织协调与变革。中基层管理者执行组织职能的主要实务 组织结构设计。主要是作业组织的设计，包括结构设计、职权配置、制度制定与执行等。工作或岗位设计。是将工作职能或任务组合为
2、工作岗位，并明确各个岗位或职位的职责与权限。人员配备与管理。选聘合适的人员填充岗位，并进行科学的使用、培训与考核、奖酬等。任务一 设计组织结构 情景与分析 一、组织结构设计的内容与方法 二、组织结构的基本形式 三、岗位（工作）设计 四、制度规范的制定与执行 技能训练 情景与分析 怎样设置精简高效的组织机构？杨仁峰经理确立了目标和发展计划之后，突出地感觉到人员和组织机构明显不适应发展需要。分公司是由分厂与其他机构合并而成的。职工人数不多，原有机构却有一大堆，管理职能交叉，遇到问题相互推诿；而且，职能主要限于生产管理，研发、营销等职能被明显忽略。新的发展目标与计划有许多内容无相应机构落实。杨经理深
3、感机构必须尽快整合！合并后，原有工厂的机构都解散了。杨经理必须在较短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。初露锋芒 杨经理曾听人讲过“管理幅度”、“管理层次”、“组织结构”等词儿，这些概念都是什么意思？有哪些可供选择的组织形式？应该怎样设置部门？当今时代已步入全球化、信息化，这些组织形式据说发生了巨大的变化。特别是如何将各项具体业务工作分配给各个部门或岗位、职务，委派部门或岗位职责，这些更是迫在眉睫的事。建立机构后，还涉及怎样制定制度保证组织的有效运行。杨经理在工作过程中已意识到必须制定几个方面的规章制度。1.你能说清组织结构、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？2.你能为杨经理组建精简高效的组织
4、提出什么建议吗？*课前要预分析；课上就其中的一二个问题进行5分钟讨论，并实行二分评估。老师点拨 解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：1.认识与分析组织结构与模式的初步能力；2.划分部门（特别是作业组织）、岗位的能力；3.制定简单制度和执行制度的能力。分析与决策一、组织结构设计的内容与方法 组织结构及其设计 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的影响因素。主要包括：组织目标与任务；组织环境；组织的战略及其所处发展阶段；生产条件与技术状况；组织规模；人员结构与素质。组织结构及其设计 组织结构设计的时机。一是新建
5、组织需进行组织结构设计；二是原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化；三是组织结构需进行局部的调整和完善。组织结构设计的内容。组织结构设计包括横向设计与纵向设计。横向设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映了组织中的分工合作关系；纵向结构设计主要解决管理层次的划分与职权分配问题，反映了组织中的领导隶属关系。管理实践 在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台，联想几乎每年都在变
6、。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。管理幅度与管理层次设计 管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高层到最低层管理组织的等级。管理层次反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能。管理幅度与管理层次设计 管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系。管理幅度设计的影
7、响因素有：管理工作性质；管理者自身的能力与素质；下级人员素质与职能性质；计划与控制的难度与有效性；信息沟通的难易与效率；组织的空间分布状况；组织的外部环境等。管理层次设计的制约因素主要有：有效管理幅度、纵向职能分工，以及组织效率等。集权与分权 集权，是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者；所谓分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。但会加重上层领导者的负担，影响重要决策的质量；不利于调动下级的积极性与主动性；难以适应外部环境的变化。分权的优缺点与集权相反。集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。部门划
8、分的含义与原则 部门划分的含义。部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。部门划分的原则。(1)有效实现组织目标原则。(2)专业化原则(3)满足社会心理需要原则。部门划分方法 1.按人数划分部门。其特点是部门内的人员在同一个领导人领导下做同样的工作。主要适用于某些技术含量低的组织。2.按时间划分部门。这是指将人员按时间进行分组，即倒班作业。其特点是可以保证工作的连续性。这种方法适用于生产经营一线的基层组织。3.按职能划分部门。就是把相似的工作任务或职能组合在一起形成一个部门。这种方法较多地应用于管理或服务部门的划分。部门划分方法 4.按产品划分部门。指按产品分工划分
9、部门，组成按产品划分的部门(或事业部)。主要适用于制造、销售和服务等业务部门。5.按区域划分部门。这是将特定地区的经营活动集中在一起，委托一个管理者或部门去完成。适应于空间分布很广的企业的生产经营业务部门。6.按工艺过程（设备）划分部门。是指把完成任务的过程分成若干阶段，或按大型设备来划分部门。适用于生产制造业企业、连续生产型企业等。7.按服务对象划分部门。这是按照企业的服务对象划分部门。适用于服务对象差异大，对产品与服务有特殊要求的企业。二、组织结构的基本形式 现行应用最广的组织形式：直线-职能制 分权型组织形式：事业部制 新型作业组织形式：矩阵制与项目型 直线-职能制 1.基本含义：它是在
10、组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。2.优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3.缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。4.适用：广泛适用于各类组织。图3-1直线职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长事业部制 1.基本含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：按产品、项目或地域划分。优点：(
11、1)自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，更好地适应市场。(2)有利于公司最高管理层摆脱日常事务，集中精力考虑宏观战略。(3)有利于锻炼和培养综合管理人员。缺点：(1)存在分权带来的不足：本位主义；指挥不灵，企业整体性差；职能机构重叠；管理人员增多等。(2)要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难。适用：规模大、有不同市场面的多产品（服务）的现代大企业。2.事业部制结构形式图3-2事业部制组织结构形式 讨论与交流 事业部制与直线-职能制在框架形式上怎么这么相似？两者的本质差别是什么?矩阵制 1.含义:由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向指挥系
12、统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的任务系统。2.优点：(1)纵横结合，有利于部门配合，发挥专业人员的综合优势。(2)具有较强的组织灵活性。3.缺点:(1)破坏统一指挥原则。(2)出现差错时，不易分清领导责任。4.适用:变动性大的组织或临时性工作项目。图3-3 矩阵制组织结构形式跨职能团队 跨职能团队也称项目型结构。根据任务或项目需要，不同职能人员组成项目团队，专职从事该项目工作，各职能优势互补，通力合作。项目完成，再根据新的任务需要重新组合，建立新的团队。这种形式与矩阵制的优点相同，但避免了组成人员受所在职能部门经理的干预，解决了“多头领导”的问题。经理经理
13、市场营市场营销销人员人员技术开技术开发发人员人员生产管生产管理人员理人员财会财会人员人员A A项目项目团队团队B B项目项目团队团队C C项目项目团队团队图3-4 跨职能团队管理实践 著名的家用产品制造商Newell Rubbermaid为了加快产品线的创新，突破传统组织形式，采用产品团队结构。全公司组建了20支跨职能团队，每个团队有5-7人组成。这些成员分别来自市场营销、制造、研发、财务及其他职能部门。每个团队负责一个特定系列的产品，如园艺用品、玉石用品、厨房用品等。他们每年开发出365种以上的产品。隔热产品制造商Owens-Corming则实行一种彻底的跨职能团队形式。该公司位于田纳西州的
14、工厂，共有100名员工，全部直接隶属于厂长。他们撤掉了厂长与一线员工之间的所有层次，所有员工都安排到团队里。所有的作业决策都由团队成员集体作出，厂长只是应团队之邀时才对团队提供帮助而不是干预。无边界组织、虚拟组织与网络组织 杰克.韦尔奇创造了“无边界组织”这一概念。他主张取消公司内部的纵向和横向的边界，并打破公司与客户、供应商之间的外部边界障碍，构建更加灵活、富有效率的组织。其中的重要形式就是虚拟组织。公司只保留少数核心专职人员，再根据项目需要临时雇用外部专家。这就可以做到由少数精干成员组成的公司，通过虚拟结构，控制大批自由职业者网络，完成重大复杂的项目。这一组织结构模式应用现代网络技术，就形
15、成了网络组织。组织者把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务外包给在该业务上做得最好的公司或人员，并通过网络，将身处不同地方的人员连接起来，实现紧密合作，以更高效率完成任务。管理实践 典型的网络组织，如全球著名的体育用品制造商耐克公司。有人甚至称耐克公司实际上是一家产品开发和营销公司。它的总部位于美国俄勒冈州的比弗顿市。其总部只有大约1500名员工，主要是精干的研发和营销人员。而生产则完全外包给包括中国、东南亚等国家或地区的厂家，并在全世界建立庞大的销售网络。它的成功在于其自身优势：快速的技术领先设计、成功的营销策略，以及利用低人力成本国家广辟生产商。首先，总部的设计者和市场研究人员共同
16、开发出技术领先，且适合目标顾客口味的新产品；然后，由总部的一个小型工厂制造出样品，由员工或运动员穿上进行测试，依测试结果进行决策；一经决定投产，就会把资料传给世界各地的制造商进行大规模生产；同时，由总部统一策划与实施大规模的广告宣传。耐克的“广告变法”形成自己独特的广告思想和策略主要致力于沟通，而不是销售诉求，从而产生了神奇的影响。耐克公司从1999年开始，使用电子数据交换方式与其制造商联系，下单生产与交货。电子数据交换方式（EDI），即用户需要按照国际通用的消息格式发送消息，接收方也需要按照国际统一规定的语法规则，对消息进行处理，并引起其他相关系统的EDI综合处理，整个过程都是自动完成，不需
17、要人工干预，减少了差错，提高了效率。从而使耐克公司成为真正意义上的网络组织。矩阵制、跨职能团队、网络组织的主要区别是什么？老师提问三、岗位（工作）设计（了解）工作任务分担与职责委派 岗位权责委派：在构建组织基本结构之后，必须将各项具体业务工作分派给各个部门岗位或职务。基本的依据就是按业务工作的类似性分配任务，从而实现职务专业化。同时，分派责任时也应考虑彼此联系密切的程度。根据需要，可将多种性质的业务工作集中到一个部门中来，以便最有效地进行工作。应防止的问题：(1)重复；(2)遗漏；(3)不当。职务说明书 1.含义：职务说明书是就特定职务的职责、权限、任职资格等所作规定的文书。2.作用：规范特定
18、职务的职责、权限、领导隶属关系等，使任职者规范、有效地行使职责权限，更好地实现目标，保证整个组织系统的有序、高效运行。3.基本内容：职务名称、隶属机构、基本职能、主要职责、主要权限、纵向与横向隶属和联系关系、任职资格等。现代工作设计 传统工作设计与现代工作设计：在将工作任务分配给各个部门、岗位与职务的过程中，核心内容是工作设计问题。传统的工作设计只强调专业化原则，即将相同或相近的工作交由一个部门负责，以寻求专业化带来的效率。但在现代社会条件下，工作效率的提高主要不是来源于工作强度的增加和纯专业技术因素的作用，而是人的因素，包括人在工作过程中的感受、兴趣，需要的满足等。于是，现代工作设计应运而生
19、。核心工作要素 1.含义：在工作设计中使职工对工作满意，起激励作用的是其中若干核心工作要素。这些核心工作要素从质上改变了职工的岗位工作，使工作真正成为丰富多彩的、富有吸引力的活动。2.内容：技能多样化；工作完整性；工作的意义；工作的自主权；反馈（1）技能多样化 技能多样化，是指一个职工的岗位工作是由不同性质或不同活动程度的工作组成，要求职工具有多方面的才能。例如，从事体力劳动的一位职工，又增加了一些技术性或管理性工作，可以使他施展多方面技能，使岗位工作变得更丰富，更具有激励性。职工的岗位工作具备了这一要素，就会克服简单重复的单调乏味感，并可促进职工技能的不断扩展与提高，从而增强工作对职工的吸引
20、程度。（2）工作完整性 工作完整性，是指一个职工的岗位工作尽可能构成一件有始有终、相对完整的任务。人们为了表现自我的能力和价值，总愿意独立地完成某项完整的工作，由始至终由本人负责，充分发挥自己的聪明才智，其工作成果是由自己创造的。这一核心要素，可以满足职工自我实现、自我创造、注重自己工作成果的心理需要。（3）工作的意义 工作的意义是指职工能认识到所从事的岗位工作的地位重要、意义重大，受到社会的尊重。每个职工都希望自己的工作被社会所重视，在整个生产系统中占有重要地位，产生重要影响，从而，满足职工希望受到尊敬、追求自我价值和人生意义的需要。（4）工作的自主权 工作的自主权，是指职工在从事岗位工作的
21、过程中，拥有完成工作所必需的权力，能按照自己的意图和方式去完成任务，实行自我控制。当把完成工作的过程变成行使权力的过程时，职工会得到一种快乐和满足。同时，由职工自主支配工作，可以克服受人支配的被动感，以充分发挥职工的主动性、创造性、责任感和聪明才智，提高工作的质量和水平。（5）反馈 反馈是指职工能直接地、全面地、及时地得到关于自己岗位工作效果的信息。当职工不能及时得到关于他工作效果的信息时，他的心理状态是消沉的，工作行为带有相当大的盲目性。而当他得到关于其工作效果的信息时，其心理往往处于激励之中：如果原来工作效果不好，会形成负反馈，要求他进一步改进工作，提高工作的成效；如果工作效果好，则会产生
22、有力的正反馈。举例说明 这些工作要素在工作中很有意义。你对其中哪一项很感兴趣，请举例说明四、制度规范的制定与执行（了解）制度规范制定的原则 1.法制性原则 2.目标性原则 3.科学性原则 4.系统性原则 老师讲故事 1904年，在美国圣路易举行的奥运会撑杆跳高比赛中，一名日本选手从容不迫地慢慢走进沙坑，把手中的撑杆用力插入沙土中，然后顺着杆子爬到最高处，越过横杆跳下来。在场的所有人都看得目瞪口呆，裁判十分为难，不知道该不该记他的成绩，因为他并没有违反比赛规则，只不过是投机取巧罢了。但裁判组经过讨论，还是取消了他的成绩。在日本选手据理力争时，裁判补充了撑杆跳高的比赛规则，要求运动员必须要有一段助
23、跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中有了助跑动作，但跑到沙坑边又故技重演，顺着杆子爬到了最高处，然后越过横杆跳下来，并再次取得了最好的成绩。这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议。最后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能交替使用双手动作，这项规则被明确下来，一直沿用至今。显然，制度的规范性、严谨性是非常重要的。制定制度规范的程序 1.调研与目标 2.制定草案 3.讨论与审定 4.试行 5.正式执行管理制度的制定 1.企业专项管理制度 2.部门（岗位）责任制度 1.企业专项管理制度 企业专项管理制度是指在企业生产经营过程中，对各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法、标准等所作的制度规
24、定。内容包括：工作的目的、地位与意义；指导方针与原则；工作的依据和采集信息的渠道；工作的范围与内容；具体程序、方法与手段；完成的时限与达到的标准；主管部门、承担者与相关部门；其他专项管理之间的关系与联系方式等。企业专项管理制度通常采用条例或规定的形式。制定的程序：组织高层提出指导方针与方案；职能部门或业务单位依据专业要求制定制度草案；专业人员与群众参与讨论研究修订；经授权部门审查批准，正式颁布。2.部门（岗位）责任制度 部门（岗位）责任制指对工作部门或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的规定。内容：工作范围、工作目标与任务、职责与职权、工作标准、工作绩效与奖惩等。责任制可分为部门责任制和岗位
25、责任制。前者主要规定各职能部门或生产经营单位的工作范围、目标、权限、协作关系等。后者主要是规定岗位（主要指个人）的职责、工作程序与方法、达到的标准，以及相应的奖惩等。制定程序：在企业的原则指导下，由各部门与员工起草制定，由主管部门或人员审批颁布。制定要求：既要发挥本部门与本岗位人员的专业优势，又要由上级严格把关，使所制定的标准先进合理，奖惩有一定力度。现学现用 按照上述介绍岗位责任制的内容结构，我认为班长的岗位责任制应主要包括如下内容 制度规范的执行 组织制度规范在执行过程中应注意以下几方面：加强宣传教育 明确责任，狠抓落实，严格执行 坚持原则性与灵活性的统一 加强考核与监督 加大奖惩力度 做
26、好信息反馈，在适当时机进行调整与完善情景决策 与杨经理一同决策：分公司组织机构设计 目标与情景 1.增强对企业组织结构的感性认识；2.培养机构与岗位设计的初步能力。情景：怎样设置精简高效的组织机构？调研与自学（下课时布置）选择一家小企业或大企业下属单位比拟为杨经理的分公司。对其组织结构情况及其制度规范进行调查。如时间安排有困难，也可利用网上、资料等途径搜集相关信息。技能训练 需搜集的主要信息有：企业或下属单位的组织结构系统图；各主要职位、部门的职责权限及职权关系；企业或单位的制度规范；由于组织结构、职权关系及制度等问题引起的矛盾。学习有关部门划分、直线职能制、事业部制，以及跨职能团队制、网络组
27、织等知识。决策与运作 在模拟公司内部，进行分析诊断与组织设计。1.讨论并指出该企业或下属单位组织机构存在的问题或不足。2.以该企业的实际目标与职能为基础，以杨经理的公司为定位，讨论本单元前杨经理所面对情景中的问题：组织结构形式的选择、岗位设置及其权责委派、制度的制定与执行等。3.向杨经理提出组织机构与岗位设计的建议。交流与评价 1.交流：在班级进行大组交流与研讨，模拟公司代表或个人均可发言。2.标准：能准确分析该企业组织结构的部门、层次、组织形式，要搜集到该企业的部分制度；并能提出机构设计建议方案。3.评价：每个同学都要写一份所调研企业组织（虚拟杨经理的公司）情况的简要分析诊断报告（含机构调整
28、建议），实行二分评估；每人搜集1-2个企业管理制度，实行一分评估；根据各公司及其成员在调研与交流中的表现进行二分评估。实践项目：为班级或学校起草一份制度 运用本单元所学知识与技能，实际处理身边的管理问题。目标与情景 1.熟悉身边的组织状况；2.训练结合实际制定制度的初步能力。情景：你所在班级或学校需要指定某方面的制度。调研与自学 利用网络或实际调研，搜集有关制度制订的实务与经验；同时调查所在班级或学校的有关实际情况。学习制度规范的类型与管理制度的制定等知识。身边的管理 决策与运作 1.根据本单元所学关于制度的制定要领，借鉴所搜集的企业制度范本，为自己所在班级或学校起草一份制度。2.要自行选择所
29、要编写的制度。如学习制度、纪律管理制度、生活制度、社团活动制度，以及各种岗位责任制度等。3.每个人都要起草一份制度。交流与评价 1.交流：要以班级为单位进行交流。2.标准：要运用制度制订的有关知识，制度文本要素齐全，结构合理；制度必须紧密结合本班或学校的实际，制度具有可行性。3.评价：每个人写的制度进行二分评估；根据在交流中的表现进行二分评估。参见：单凤儒.管理学基础（第四版）实训教程.北京：高等教育出版社，2012:训练 3.1.2 范本 *厂车间主任岗位责任制度 参见：单凤儒.管理学基础（第四版）实训教程.北京：高等教育出版社，2012:训练 3.1.3拓展训练任务二 配备组织人员 情景与
30、分析 一、员工选聘 二、员工培训与发展 三、员工考核与奖酬 技能训练管理情景 难产的招聘方案 分公司新上一条新产品的生产线，总公司授权分公司在计划内自行招聘新员工。杨经理会同人事主管研究新员工招聘问题，要求制订详细的招聘工作方案。招多少人，要什么条件的，招聘要遵循哪些原则与程序，有哪些实际工作要做，都要在认真研究的基础上详细列出。杨经理提出，该生产线技术含量较高，操作比较复杂，不经过一定的岗前培训是无法胜任的。因此，招聘后如何进行培训是一个非常重要的问题，要求人事主管尽快落实。很快，人事主管就拿出招聘方案。杨经理看后很不满意，觉得有许多问题没有说清楚，不具有操作性。可是这位人事主管刚接手这项工
31、作，缺乏经验，经过几次认真修改仍未达到要求。由于时间紧迫，杨经理决定亲自帮助人事主管研究制定这几个方案。对于招聘员工的数量、条件等基本问题杨经理与人事主管已基本商定了。但是，对于招聘的原则、操作要领、一些工作实务，以及培训的内容、方式等问题，还没能够理清思路。他们两人现在正在经理办公室里反复研究，以求能够尽快制定出科学有效的新员工招聘与培训工作方案。初露锋芒 你认为员工招聘计划或方案应包括哪些内容？你能帮助他提出选拔人才的标准吗？人员招聘应采取哪几个步骤？你知道员工培训的内容与步骤吗？*课前要预分析；课上就其中的一二个问题进行5分钟讨论，并实行二分评估。老师点拨 解决这类管理矛盾所需主要知识与
32、技能为：1.掌握员工招聘的基本程序与实务。2.制定简单的员工培训方案的能力。3.结合实际，选择与运用科学的考核与奖酬方法的能力。分析与决策 人员配备的原则与方法（P53）原则：因事择人 因地制宜 人事动态平衡 人员配备的程序与方法 制定用人计划 确定人员来源 考查 确定人选 配置 考评确定去向一、员工选聘 员工选聘计划 1.员工招聘计划的步骤：一是评估现有的人力资源状况；二是评估未来的人力资源需求，从而确定所要招聘员工的数量、种类与质量。2.员工招聘计划的内容：现状评估、未来需求；招聘数量、种类、质量与来源；招聘程序、方法、组织等。小案例 索尼公司将人才市场的竞争机制引入企业内部，建立了富有特
33、色的内部招聘制度。索尼公司每周出版一份内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，并增强企业管理与控制的活力。员工甄选 甄选是对应聘者是否符合组织招聘要求，是否胜任工作的鉴别、评价过程。方法通常有审阅申请表、考试、绩效模拟测试、面试等。甄选的科学性和可靠性取决于甄选方法的信度和效度。信度。信度是指运用某一甄选方法对同一对象测度结果的一致性程度。这一指标反映的是甄选方法本身的可靠程度。效度。效度是指甄选方法与工作标准之间的相关程度。这一指标反映的是甄选方法的有效程度。员工选聘步骤 初次面试。根据招聘标准与条件进行筛选
34、，淘汰掉明显不符合职务要求的应聘者。审查申请表。帮助招聘人员对应聘者有基本了解，决定是否有必要对其进行进一步考核。录用面试。通过面试进一步获取应聘者的信息，加深对应聘者的认识，对应聘者合格与否做出判断。测试。运用系统的、统一的标准及科学的规范化的工具，对不同人员的各种素质加以公正而客观的评价。人才评价。这是选聘重要管理职位或高技能岗位人才而采用的方式。即让候选人参加一系列管理情景模拟活动，让评价人员观察和分析受试者在一个典型的管理环境中如何运作，以考察其实际管理技能或技术技能。对新员工进行上岗教育。人力资源相关视平学习（肢体语言的秘密；无领导小组讨论法；沙漠求生游戏等）二、员工培训与发展（一）
35、员工培训计划与实施（二）员工培训的内容与方式（三）促进员工的全面发展（一）员工培训计划与实施 制定培训计划的依据：(1)组织本身的要求；(2)企业经营任务和工作岗位的要求；(3)受培训者的工作表现与能力及其自身发展需要。培训计划的内容：培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。培训计划的制定程序：组织培训需求调研；人力资源管理部门拟定培训草案；上级主管审定，组织实施。培训计划的实施：落实培训所需资源与条件；加强日常管理，建立并严格执行培训制度与秩序；注重对员工的有效激励；加强培训的考核与评估。（二）员工培训的内容与方式 1.员工培训的基本内容：(1)思想觉悟与
36、职业道德；(2)技术与业务理论知识；(3)技术与业务能力。2.员工培训的方式(1)岗前培训;(2)在岗辅导;(3)岗位练兵(4)集中培训;(5)脱产进修;(3)网络培训(7)技术考核与晋级管理实践 麦当劳对新招进的员工进行非常严格的培训。在培训初期，还会有一位熟练的员工作为新员工的“工作伙伴”，指导及协助新员工熟悉餐厅环境、顾客、工作程序及其他员工。麦当劳在芝加哥开办了专门的培训中心汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。根据不同级别管理人员的需要培训不同的课程，原则上第一
37、副经理以上人员要到汉堡包大学学习深造。这所学校开设有18门课程，除学做汉堡包外，还包括业务座谈讨论、“市场评估”、“管理技巧”和“现场监控”等课目的教学，使学员系统接受麦当劳“供食迅速、服务周到、价格低廉”的经营要诀。麦当劳对在岗员工进行岗位轮流训练，以帮助其胜任不同岗位的工作任务。在繁忙时，各在其最熟悉的工作岗位，为顾客提供最佳服务；而在工作稍清闲时，已熟悉原岗位工作的员工便会被安排到其他岗位工作。（三）促进员工的全面发展 尊重员工的主人翁地位和政治权利，发挥其议政和参与管理的积极作用。鼓励员工的首创精神，支持他们在工作中的改革与创新。建立终身学习体系，提供员工学习理论与技术的必要条件，鼓励
38、他们技术与业务上的进步，促进其素质的不断提高。尊重员工个性，鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善。满足员工的各种社会心理需要，创造和谐的人际环境，在组织中建立健康、向上、团结、融洽的团体氛围。在完成工作任务的同时，关心并促进员工的身心健康。利用各种有利条件，使本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活，使他们不但是“工作的人”，而且还成为“幸福的人”。树立组织成员的社会责任意识，使他们成为自觉维护社会公德、承担社会义务的高素质的社会成员。是否赞成“促进员工的全面发展是一切社会组织的最根本性任务”的观点？讨论与交流情景决策 与杨经理一同决策：员工招聘 目标与情景 1.培养员工招聘的初步能力；2.训
39、练应聘的能力与心理素质.情景：模拟企业员工招聘。调研与学习 通过调研，了解企业员工招聘的有关案例，以及相关实务。学习员工招聘的标准、程序与方法等有关知识。技能训练 决策与运作 1.以模拟公司为单位，组织招聘活动。全班公司分为两大组，分别扮演招聘方和应聘方，并进行轮换。2.各公司要制定招聘计划或方案，包括招聘目的、招聘岗位、任用条件、招聘程序，包括聘用的决定办法。同时制定岗前培训方案。3.每个人要写出应聘提纲，或应聘讲演稿，特别要体现出应聘竞争的优势。4.同学们先在课下进行精心准备，然后在课上完成角色扮演。交流与评价 1.交流。班级组织一次交流活动，应聘率高者介绍经验体会。2.标准：招聘要有方案
40、，应聘要有应聘提纲，并合乎规范；招聘与应聘要做好有关准备工作，并在招聘中有尽可能好的表现；岗前培训方案要符合规范，具有操作性。3.评价：对本能力单元的管理情景进行角色扮演，进行二分评估；各公司提供招聘计划书（方案）与培训方案，进行二分评估；每个人撰写应聘提纲或讲演稿，进行二分评估；评价每个人的表现，特别是受到其他公司聘任的频次（即被各公司聘任职位的数量）进行二分评估。企业文化的含义 企业文化的结构 企业文化的影响因素 企业文化的建设文化的产生 西方文明地中海文化 地中海文化产生：地中海沿岸居民的海上生涯促使他们产生了竞争的意识与对自然科学的探究和宗教的寻求。海上获得的物品通过交易而流通，又产生
41、了对交易规则制定的要求。主要结构：神学、法学、经济学、自然科学 价值：宗教、自然、物质、法律。中国文化：农耕生活模式，崇尚黄色、君权、上天、祖宗、历史、土地，讲求天人合一的和谐状态。主要结构：个体农业、宗法、家庭 价值：土地、道德、礼教。文化释义：英文：耕种、居住、练习、注意、敬神 我国古代：文德、教化 美国传统词典：人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切生产活动、思维活动的本质特征总和。卢梭指出：“文化是风俗、习惯，特别是舆论。文化是人类社会历史时间过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，包括一系列习俗、规范、准则的总和。起着规范、导向、推动人及社会发展的作用。
42、文化的普遍特性 文化是社会历史发展的产物，是社会政治和经济的反映，又反作用于社会政治和经济；文化是人类创造的物质财富和精神财富的总和；文化包含一系列的习俗、规范和准则，是一种群体的生活方式；文化具有很强的渗透性和可交流性、继承性。文化是文化成员的一种共同的特质；霍夫斯坦特（荷兰著名文化学专家）：文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特征，这种特征使之与其他组织或人群区别开来。因而在这一群体之中总会存在某些行为习惯、思考方式和看事物的角度是为这一共同体的成员所特有的。人们通过成为一个组织的成员而学会这个组织的文化，人们往往在有意或者无意之中坚持着自己所在共同体的价值与信念，但
43、又往往意识不到自己所在共同体的价值与信念对自己的刻骨铭心的影响，通常是在与来自其他文化的人们打交道时才真正感知自己所在的文化。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序，所以不同的地理环境、物质生活方式和社会组织形式形成不同的文化。不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性，而且这种差异性是根植在人们的头脑中的，很难轻易被改变。价值观 价值观：是对客观事物及人的行为是否具有价值及价值大小的总看法。是人们对客观事物作出的好与坏、善与恶、优与劣等的评价。价值判断求善、求美。事实判断求真。文化引出（说明）寝室文化 班级文化 专业文化 年级文化 校园文化 学生文化 知识分
44、子文化 精英文化个体群体组织社会 企业价值观-企业意识形态系统 企业对企业存在理由的一种表达与描述。它回答两个问题：一是企业应该做什么？即企业提倡什么、鼓励什么、反对什么。二是为什么要这么做？企业文化定义 指在一定的社会经济条件下，通过社会实践形成的为全体成员所遵循，并用来教育新成员的一套价值体系，它是共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因(EDGAR.SCHEIN),1984 企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。蒙牛企业文化大纲 指企业全体员工在
45、长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化。张德企业文化清华大学出版社企业文化的内涵 形成组织效能的共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 企业成员间达成的团队心理契约企业文化形成组织效能的共同认知系统 企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。企业文化大家都认
46、可的习惯性行为方式 是大家都能认可的习惯（行为方式）。文化是我们习以为常的东西。例1：终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。例2：夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。企业文化隐含在价值观背后的基本假设系统 文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。案例：华侨城的文化假设 深圳华侨城集团的文化观“6个
47、就是”1 规划就是财富.2 环境就是资本.3 结构就是效益.4 知识就是优势.5 激活就是价值.6 创新就是未来.契约有两种：法律的和道德的。每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着 一种选人用人机制：企业文化团队成员间达成的团队心理契约 没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。消极文化，积极文化；统一文化，离散文化；隐含文化，成文文化；二、企业文化的结构 代表观点：层次说、同心说、要素说、部分说 综合：物质文化精神文化制度文化核心层中间层表层占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设游
48、戏规则或者组织行为标准其他表象行为举止看得见的看不见的冰山理论：看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见的部分）1、精神文化(精神层)企业全体共同信守的基本信念、价值标准、职业道德、精神风貌。是企业文化的核心和灵魂，是形成制度层和物质层的基础和原因。包括：(1)企业愿景（企业最高目标）企业全体的追求和理想抱负。蒙牛：强乳兴农，打造百年蒙牛品牌，成为中国和世界乳业的领先品牌(2)企业哲学(经营哲学)长期经营中自觉形成的，为全体认可的，处理经营过程中发生的问题的基本指导思想和依据。海尔：中正之道（中和，公正；大中至正）白鹤电力：人本、团队、和谐 (3)企业价值观 从对企业的观念意识、传统习惯
49、、行为方式中积极因素进行总结与提炼，升华而形成。蒙牛：学习沟通 自我超越 白鹤电力：3+1精神=专业、专注、钻研+团队合作 海尔精神：敬业报国，追求卓越(4)企业作风 企业全体在经营中形成的带有普遍性、重复出现且稳定的行为心理状态。海尔：迅速反应，马上行动。(5)企业宗旨（企业使命）企业存在的价值及对社会的承诺。蒙牛：对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 白鹤电力：四方和谐=社会、股东、客户、员工 海尔：更高，更强，追求“义”“利”的最大化 企业文化精神层精神层企业愿景企业哲学企业价
50、值观企业风气企业宗旨 企业文化制度层制度层一般制度特殊制度企业风俗 3、物质文化(物质层)是企业创造的物质文化。物质层企业名称、标识环境、产品技术工艺设施建筑文化传播 企业文化的影响因素 八种因素：企业发展阶段因素Factors行业文化因素外来文化因素制度文化因素地域文化因素企业传统因素个人文化因素民族文化因素 一、民族文化因素 1中国传统文化的优点(1)积极的入世精神 儒家管理思想：“内圣外王”、“修齐治平”、“学而优则仕”启示：现代企业管理应立足于人性之上，企业家要注重自身德性的培养，企业的最终目标是安定和乐。道家管理思想：“道法自然”、“无为而治”、“处无为之事，行不言之教”启示：主张顺
