1、课课 程程 目目 标标v建立对企业管理的正确认知，了解绩效建立对企业管理的正确认知，了解绩效管理、考核与企业经营的精髓要义管理、考核与企业经营的精髓要义v掌握企业战略与绩效考核的衔接方法并掌握企业战略与绩效考核的衔接方法并能加以运用能加以运用v强化对绩效考核及绩效面谈辅导的综合强化对绩效考核及绩效面谈辅导的综合运用技巧运用技巧v分享大家的实务经验与心得分享大家的实务经验与心得思思 维维 转转 变变成功人士的七种习惯成功人士的七种习惯 建立全新的观点建立全新的观点 我们每个人都守着一扇自内开启的我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门改变之门”除了自己，没有人能为你开门除了自己，没有人能为你开门
2、 只要你愿意只要你愿意敞开心灵敞开心灵 抛却原有思维抛却原有思维 把良好的把良好的原则化为习惯原则化为习惯 成功的圆满就在掌握之中成功的圆满就在掌握之中概概 念念 篇篇-管理与绩效管理与绩效-管理就是管理就是有效的运用有效的运用人力、物力、金人力、物力、金钱、情报等钱、情报等资源资源，以，以达成达成工作单位的工作单位的目标目标。透过透过他人他人达成目标达成目标 资源资源成果成果AcitonAciton修正修正标准化标准化PlanPlan计划计划检查检查CheckCheck执行执行DoDo方针方针策略策略目标目标拟订实拟订实施计划施计划设立管制点设立管制点工作分配工作分配原因分析原因分析修正修正
3、方案方案教育教育训练训练管理的功能与循环管理的功能与循环防止防止再发再发生生绩效绩效评估评估检查检查结果结果过程过程管制管制协协调调什么是有效？什么是有效？把事情把事情做对做对 做对做对的事情的事情与与以解决问题为主以解决问题为主预防问题的发生预防问题的发生尽职尽职称职称职把事情做效率把事情做效率做对的事效能做对的事效能以活动为导向以活动为导向以目标为导向以目标为导向E 绩效：工作成绩和工作中的能力与态度表现何谓绩效何谓绩效绩绩 效效=能能 力力态态 度度其其 他他E企业绩效，包含着两层意思：企业绩效，包含着两层意思：v组织绩效组织绩效v个人绩效个人绩效绩效管理与考核的绩效管理与考核的“双刃双
4、刃”效果效果做的好，可以：做的好，可以：v 增强员工工作动机增强员工工作动机v 提升员工自尊提升员工自尊v 有利于上下沟通有利于上下沟通v 接受组织目标接受组织目标做的不好，会造成：做的不好，会造成：v 工作动机低落工作动机低落v 心理契约破坏心理契约破坏v 与主管关系恶化与主管关系恶化v 关注个人利益关注个人利益E绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目（目标和计划）标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行，然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核
5、）（绩效考核），进行奖励，进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。是绩效管理过程。E企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。就是绩效管理体系。何谓绩效管理何谓绩效管理何谓绩效管理何谓绩效管理绩效管理：是以绩效管理：
6、是以绩效考核绩效考核为主体的对员工为主体的对员工达到何种目标达到何种目标,和为什么要达到此种目标和为什么要达到此种目标达达成的共识与承诺成的共识与承诺,以促进员工取得优异绩以促进员工取得优异绩效的效的管理过程。管理过程。特别特别提示提示！A 是将绩效考核的是将绩效考核的结果与培训、奖惩、结果与培训、奖惩、岗位轮换、职业发展等制度挂钩岗位轮换、职业发展等制度挂钩，是，是一个全面、系统的概念。一个全面、系统的概念。绩效管理在企业经营中的定位绩效管理在企业经营中的定位薪酬与激薪酬与激励体系励体系绩效管理绩效管理 体系体系培训与发培训与发展体系展体系企企业业目目标标实实现现目目标标目标分解目标分解组织
7、结构和岗组织结构和岗位设置位设置招募与任招募与任用体系用体系业务流程与业务流程与制度规范制度规范目标推进目标推进绩效管理的三个层次及含义绩效管理的三个层次及含义通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，被考核者工作方法和绩效的提升，实现组织整体实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引远景方向、绩效管理体系应当起到沟通公司
8、战略、指引远景方向、层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。依据与评判标准。E绩效提升绩效提升绩效总结绩效总结循环改善循环改善绩效考核绩效考核绩效改进绩效改进绩效提升绩效提升绩效绩效管理管理绩效管理的三个循环绩效管理的三个循环E绩效考核绩效考核目标体系目标体系共同承诺共同承诺结果回馈结果回馈E绩效改进绩效改进绩效诊断绩效诊
9、断绩效辅导绩效辅导绩效考核：是透过一种绩效考核：是透过一种有系统的方式有系统的方式来衡量来衡量和评估员工在和评估员工在某一时期的工作绩效。某一时期的工作绩效。何谓绩效考核何谓绩效考核特别特别提示提示！E是管理者与员工之间的一项是管理者与员工之间的一项管理沟通活动管理沟通活动，是，是籍由评估与回馈，并通过对考核结果的籍由评估与回馈，并通过对考核结果的合理运用合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工提升工作绩效（奖惩和待遇调整），达到激励员工提升工作绩效的目的，的目的，其最终目的是要提高企业的经营其最终目的是要提高企业的经营绩效。绩效。绩效考核的三大价值绩效考核的三大价值建立员工共同认同标准，并透
10、过考核改进管理及流程，建立员工共同认同标准，并透过考核改进管理及流程，为管理决策（包括薪酬分配、培训、人员配置等人力为管理决策（包括薪酬分配、培训、人员配置等人力资源管理）提供依据。资源管理）提供依据。对企业而言对企业而言通过考核的纽带作用使员工目标与企业目标保持一致，通过考核的纽带作用使员工目标与企业目标保持一致，实现企业远景与战略，增强企业组织的活力和凝聚力，实现企业远景与战略，增强企业组织的活力和凝聚力，并同步推进企业文化建设，塑造员工良好行为准则。并同步推进企业文化建设，塑造员工良好行为准则。对员工而言对员工而言具有很高的激励导向性，增强了员工工作贡献与酬劳具有很高的激励导向性，增强了
11、员工工作贡献与酬劳回报之间关系，给予了员工讨论自我观点、探讨职业回报之间关系，给予了员工讨论自我观点、探讨职业发展的机会平台。发展的机会平台。现代绩效考核三大理念认知现代绩效考核三大理念认知F 考核的目的考核的目的不仅仅是不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；是强化考核功能的手段；F 考核的根本目的是为了不断提高员工的职业考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；中的主动性和有效性；F 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的；
12、管理者的；现代绩效考核与传统人事考核的区别现代绩效考核与传统人事考核的区别v现代绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准现代绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/目标目标对绩效进行考核对绩效进行考核 传统的人事考核传统的人事考核是对工作行为进行考核是对工作行为进行考核v现代绩效考核现代绩效考核着重于过程管理着重于过程管理，关注员工，关注员工是否是否改善了实现绩效目标的方法和手段改善了实现绩效目标的方法和手段 传统的人事考核传统的人事考核更关注于考核的结果更关注于考核的结果v现代绩效考核现代绩效考核着眼于未来绩效的提高着眼于未来绩效的提高 传统的人事考核传统的人事考核侧重于对过去工作表现的侧
13、重于对过去工作表现的考核考核v现代绩效考核现代绩效考核依靠绩效目标的牵引和拉动依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标促使员工实现绩效目标 传统的人事考核传统的人事考核更具有威慑色彩更具有威慑色彩v现代绩效考核现代绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导强调沟通和绩效辅导 传统的人事考核传统的人事考核更强调考核者的作用与更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位职权，被考核者处于被动地位绩效考核与传统人事考核的区别（续绩效考核与传统人事考核的区别（续）现代绩效考核六大确认现代绩效考核六大确认v确认员工以往的工作为什么是有效的或是无效的；确认员工以往
14、的工作为什么是有效的或是无效的；v确认应如何对以往的方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的方法加以改善以提高绩效；v确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足；v确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为；v确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性；v确认和选择更为有效的管理方式和方法；确认和选择更为有效的管理方式和方法；绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核v是一个完整的管理过程，伴随着管理活动的全过程v侧重于系统平衡与设计的导向v是绩效管理过程中的环节与方法，只出现在特定的时期v
15、侧重于过程管理与成果的评估经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。集中体现。绩效管理体系内容绩效管理体系内容v目标体系目标体系vKPIKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（）经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营目标与计划经营目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效管理体系中的职责分担绩效
16、管理体系中的职责分担 人力资源部人力资源部-绩效管理模式绩效管理模式/方法设计方法设计 各级管理者各级管理者-绩效标准绩效标准/目标的设定目标的设定 （落实到具体部门与个人）（落实到具体部门与个人）各级管理者各级管理者-绩效考核的实施绩效考核的实施 （计划、沟通、观察、评价、辅导等）（计划、沟通、观察、评价、辅导等）人力资源部人力资源部-结果运用（人事作业）结果运用（人事作业）修正与改善修正与改善现行常用的绩效考核模式现行常用的绩效考核模式v 标尺评定法标尺评定法v 行为锚定法行为锚定法v 目标管理法目标管理法v 360360度考核法度考核法v 关键绩效指标法关键绩效指标法(KPI)(KPI)
17、v 平衡记分卡平衡记分卡绩效管理导向绩效管理导向行为导向行为导向战略导向战略导向结果导向结果导向企业发展不同阶段的绩效管理导向企业发展不同阶段的绩效管理导向适用于创适用于创业阶段与业阶段与整合阶段整合阶段初期初期适用于整适用于整合阶段后合阶段后期与规范期与规范阶段初期阶段初期适用于规适用于规范阶段后范阶段后期与精细期与精细阶段阶段行为导向结果导向战略导向侧重层面一般适用考核模式成本投入适用企业不同绩效管理导向的差异不同绩效管理导向的差异/适用性比较适用性比较行为表现行为表现绩效结果绩效结果均衡发展均衡发展标尺评定法标尺评定法行为锚定法行为锚定法目标管理法目标管理法目标管理法目标管理法36036
18、0度考核度考核关键绩效指关键绩效指标法标法关键绩效指关键绩效指标法标法平衡记分卡平衡记分卡低低/中中中中/高高高高/极高极高小型，强调小型，强调生存与快速生存与快速扩张扩张中大型，强中大型，强调产品与市调产品与市场开发场开发中大型，强中大型，强调战略与持调战略与持续发展续发展技技 巧巧 篇（一）篇（一）-有效的绩效考核有效的绩效考核-绩效管理绩效管理“第一招第一招”确定关键要素确定关键要素 要追求目标的实现，在前要追求目标的实现，在前进的过程中必须进的过程中必须有所取有所取舍舍，不能对无关的景物流，不能对无关的景物流连忘返。连忘返。将军赶路不追小兔将军赶路不追小兔绩效考核与企业战略的对接绩效考
19、核与企业战略的对接战略目标与规划战略目标与规划公司目标公司目标XXXXXXXXXXXXXXXX（服务方面）（服务方面）XXXXXXXXXXXXXXXX（市场方面）（市场方面）XXXXXXXXXXXXXXXX(人员方面）人员方面）XXXXXXXXXXXXXXXX（其他方面）（其他方面）什么是成功的关什么是成功的关键因素（键因素（CSFCSF）？）？部门目标与实施计部门目标与实施计划划执行与监控执行与监控目标与考核衔接目标与考核衔接愿景愿景1.1.什么是影响组织成功与否的最关键因素什么是影响组织成功与否的最关键因素(例如，客户满例如，客户满意度、费用控制、技术创新意度、费用控制、技术创新)？2.2
20、.什么因素给组织造成了最大的困扰？什么因素给组织造成了最大的困扰？3.3.我们应该提供给客户什么样的产品或服务我们应该提供给客户什么样的产品或服务?4.4.哪些因素决定客户的满意度哪些因素决定客户的满意度?5.5.我们已经认定哪些明确的组织问题我们已经认定哪些明确的组织问题?6.6.组织的哪些部分感受到竞争压力组织的哪些部分感受到竞争压力?7.7.组织里的主要成本是什么组织里的主要成本是什么?8.8.哪些环节所占的成本百分比最高哪些环节所占的成本百分比最高?9.9.哪些环节最有改善的空间哪些环节最有改善的空间?10.10.要使组织在市场上要领先竞争对手，由哪些环节着手效要使组织在市场上要领先竞
21、争对手，由哪些环节着手效果最佳果最佳(或最具潜力或最具潜力)?)?成功关键因素（成功关键因素（CSFCSF）分析十问）分析十问 企业战略与考核体系企业战略与考核体系CSFCSF的对接（例）的对接（例）F销售部门销售部门 市场占有率市场占有率/销售收入销售收入/新市场开发新市场开发/坏帐控制坏帐控制/顾客满意度顾客满意度/品品牌知名度牌知名度/营收组合等等营收组合等等F生产部门生产部门 降低成本降低成本/生产进度生产进度/质量控制质量控制/安全与事故控制安全与事故控制/环保要求等等环保要求等等F财务部门财务部门 投资回报投资回报/现金流量现金流量/资金调度资金调度/融资能力融资能力/稽核稽核/等
22、待等待F人事部门人事部门 员工满意员工满意/人力成本人力成本/福利福利/人员稳定人员稳定/培训成效培训成效/等待等待F开发部门开发部门 创新能力创新能力/设计能力设计能力/新技术的应用等等新技术的应用等等绩效管理绩效管理“第二招第二招”量人分配过程控制量人分配过程控制 v每个员工都有各自的工作任务每个员工都有各自的工作任务/目标，并且对自己目标，并且对自己的工作绩效负责的工作绩效负责v主管在分配任务主管在分配任务/目标时应注意双向的沟通，以凝目标时应注意双向的沟通，以凝聚共识聚共识v要考虑部属的能力、意愿与个人发展等因素，量人要考虑部属的能力、意愿与个人发展等因素，量人而为而为v设立管制点，控
23、制过程但不轻易干涉过程设立管制点，控制过程但不轻易干涉过程v主管对部门的目标与绩效负成败之责主管对部门的目标与绩效负成败之责绩效绩效=能力能力意愿意愿意意 愿愿 人财人财“盘点盘点”能能 力力O是提早发现实际执行与目标计划间的差是提早发现实际执行与目标计划间的差距，以即时采行改正对策，确保目标的顺距，以即时采行改正对策，确保目标的顺利达成的一种手段。利达成的一种手段。O是为了不断追求完美，让是为了不断追求完美，让6060分走开。分走开。O是一种防止错误、弊端的管理系统是一种防止错误、弊端的管理系统 。O是为了有效运用有限的经营资源。是为了有效运用有限的经营资源。考核执行过程中的控制考核执行过程
24、中的控制输输 入入 转换转换过程过程输输 出出预先控制预先控制同步控制同步控制反馈控制反馈控制控制的三大类型控制的三大类型事先建立控制标准事先建立控制标准随时掌握执行状况随时掌握执行状况即时采取矫正行动即时采取矫正行动控制的三步骤与三原则控制的三步骤与三原则标准性原则标准性原则关键点原则关键点原则适时性原则适时性原则绩效考核过程的绩效考核过程的三大要点三大要点v系统思考、确定关键要素系统思考、确定关键要素有所取舍有所取舍v考虑部属的能力、意愿与个人发展等因素考虑部属的能力、意愿与个人发展等因素，量人而为量人而为v设立管制点设立管制点，控制过程但不轻易干涉过程，控制过程但不轻易干涉过程技技 巧巧
25、 篇（二）篇（二）-绩效面谈与辅导技巧绩效面谈与辅导技巧-业绩、能力、态度在考核中的结合业绩、能力、态度在考核中的结合v对于管理、销售、生产等岗位，业绩可能对于管理、销售、生产等岗位，业绩可能是最重要的。是最重要的。v对于技术对于技术/研发性岗位，需要将业绩和能力研发性岗位，需要将业绩和能力结合考核。结合考核。v对于行政对于行政/幕僚人员，三者做均衡考核。幕僚人员，三者做均衡考核。业绩、能力、态度的权重设计业绩、能力、态度的权重设计业绩能力态度管理/销售/生产技术/研发行政/幕僚70%70%20%20%10%10%50%50%30%30%20%20%40%40%30%30%30%30%注：只是
26、一般而言，并非绝对，需考虑不同工作注：只是一般而言，并非绝对，需考虑不同工作属性及绩效管理与考核导向而定属性及绩效管理与考核导向而定业绩考核结果应用业绩考核结果应用奖奖金金调调动动培培训训业业绩绩考考核核发现能力的欠缺发现能力的欠缺调整到适合的岗位调整到适合的岗位对工作成果的肯定对工作成果的肯定能力考核结果应用能力考核结果应用调调薪薪晋晋升升培培训训能能力力考考核核对能力的肯定对能力的肯定提供更大的空间提供更大的空间发现能力的欠缺发现能力的欠缺态度考核结果应用态度考核结果应用去去留留奖奖金金态态度度考考核核合理的淘汰合理的淘汰对积极的肯定对积极的肯定绩效面谈应达成的目的绩效面谈应达成的目的v对
27、绩效的表现双方有一致的看法。对绩效的表现双方有一致的看法。v指出优点所在与待改进的缺点。指出优点所在与待改进的缺点。v双方对某项缺点所订的改进计划看法一双方对某项缺点所订的改进计划看法一致致v协议下一个考核阶段，主管所希望部属协议下一个考核阶段，主管所希望部属做的事（亦即工作要项及绩效标准）做的事（亦即工作要项及绩效标准）绩效面谈的准备绩效面谈的准备v决定最佳场所决定最佳场所单独一间办公室是最理想的场所单独一间办公室是最理想的场所v准备设备准备设备桌椅安排最好不要隔着办公桌相对桌椅安排最好不要隔着办公桌相对v集中资料集中资料考核表格、其他资料放在身边，随手可得考核表格、其他资料放在身边，随手可
28、得v事先通知部属，时间要恰当事先通知部属，时间要恰当部属清楚的知道面谈的时间、地点、目的部属清楚的知道面谈的时间、地点、目的绩效面谈的原则绩效面谈的原则v建立并维护彼此的信赖建立并维护彼此的信赖v清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的 v鼓励部属说话、倾听而不要打岔鼓励部属说话、倾听而不要打岔 v集中于未来而非既往集中于未来而非既往 v优点与缺点并重优点与缺点并重 v以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈 清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的 清楚地让部属明了此次面谈要做什么。清楚地让部属明了此次面谈要做什么。可用较积极的字眼。可用较积极的字眼。“今天面谈的目的是希望大家能一今天面谈的
29、目的是希望大家能一起讨论一下你的工作成效，并希望起讨论一下你的工作成效，并希望彼此能有一致的看法，肯定你的优彼此能有一致的看法，肯定你的优点，也找出哪些地方有待改进。紧点，也找出哪些地方有待改进。紧接着我们要谈谈你的未来及将来如接着我们要谈谈你的未来及将来如何合作达成目标。何合作达成目标。”鼓励部属说话、倾听而不打岔鼓励部属说话、倾听而不打岔 v面谈一定要是双向的沟通面谈一定要是双向的沟通v建立信赖的气氛建立信赖的气氛v倾听而不要打岔倾听而不要打岔 -“-“倾听倾听”指的是要指的是要“真正地去听真正地去听”，而不只是，而不只是保持缄默不说话。保持缄默不说话。-发掘对方的想法与感觉。发掘对方的想
30、法与感觉。-如果二人一齐张口，应该先停下来让部属继续如果二人一齐张口，应该先停下来让部属继续。“你要说的比我要你要说的比我要说的来得重要，说的来得重要，你继续你继续”集中于未来而非既往集中于未来而非既往 v考核面谈是注重在未来要做的，而不是既考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。往已做的。v将重点摆在过去经验中对未来有益的方面。将重点摆在过去经验中对未来有益的方面。v绩效考核重在绩效如何发展，如何改进，绩效考核重在绩效如何发展，如何改进，如何提升如何提升重点偏重于过去的行为，重点偏重于过去的行为，而不是着重未来的改善，而不是着重未来的改善，对效果有很大的妨碍对效果有很大的妨碍优点与缺点
31、并重优点与缺点并重 v每一个员工都有待改进的地方，也都每一个员工都有待改进的地方，也都有优点，千万不要把这一点忽略了。有优点，千万不要把这一点忽略了。v要能认清部属优点并使其更加精进，要能认清部属优点并使其更加精进，也要讨论到应该改进的工作要项。也要讨论到应该改进的工作要项。先谈优点，在讨论改进之处先谈优点，在讨论改进之处 v先谈部属的优点，再谈工作要项先谈部属的优点，再谈工作要项中需要改进的地方中需要改进的地方v先请部属说出他（她）的看法，先请部属说出他（她）的看法，采行和部属轮流发言的次序采行和部属轮流发言的次序v每次只讨论一项；未获一致意见每次只讨论一项；未获一致意见前不进行下一项前不进
32、行下一项发扬和保持部属的优点发扬和保持部属的优点既是面谈的技巧，更是既是面谈的技巧，更是考核的一项重要内容考核的一项重要内容以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈 v要使部属离开时满怀积极的意念而非仅因想要使部属离开时满怀积极的意念而非仅因想到消极的一面而怀着不满的情绪。到消极的一面而怀着不满的情绪。v面谈结束时，部属应该是说（或起码也是这面谈结束时，部属应该是说（或起码也是这样感觉）：样感觉）：“谢谢您，我很高兴我们有这样谢谢您，我很高兴我们有这样一个机会来讨论我工作的成绩。现在我知道一个机会来讨论我工作的成绩。现在我知道我自己达成怎样的地步，也知道我自己达成怎样的地步，也知道以后要怎以后
33、要怎么做么做，而且我知道，而且我知道您会不断地协助我。您会不断地协助我。”成功面谈的技巧要点成功面谈的技巧要点v坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。v解释给部属听，为何你会这样考核。如果你查过记录解释给部属听，为何你会这样考核。如果你查过记录或者是向别人打听过，直说无妨。如果你是完全凭自或者是向别人打听过，直说无妨。如果你是完全凭自己所知做的考核，也告诉他实情。别忘了告诉他，你己所知做的考核，也告诉他实情。别忘了告诉他，你希望听到坦白的意见，因为你的考核可能并不是完全希望听到坦白的意见，因为你的考核可能并不是完全正确。举例言之，如果他做过的一
34、些事，你给忘了或正确。举例言之，如果他做过的一些事，你给忘了或你根本不知道，你要勇于承认。你根本不知道，你要勇于承认。v要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。而且，不要怕承得考核有错，你也要乐意地去更改。而且，不要怕承认错误。认错误。v摘述要点。讨论完毕后，再与部属一起回头将重要的摘述要点。讨论完毕后，再与部属一起回头将重要的地方重新浏览一遍。并给他一份与你相同的资料。地方重新浏览一遍。并给他一份与你相同的资料。主管考核面谈备忘录主管考核面谈备忘录进行考核面谈进行考核面谈q 我准备通过营造真诚、开朗和友好的氛
35、围来开始考核面我准备通过营造真诚、开朗和友好的氛围来开始考核面谈，这包括：谈，这包括：回顾面谈的目的；回顾面谈的目的；强调这是以解决问题和确立目标为目的的共同讨论；强调这是以解决问题和确立目标为目的的共同讨论；竭力让员工轻松。竭力让员工轻松。q 在面谈的主体部分，我打算重点着眼于工作绩效和相关在面谈的主体部分，我打算重点着眼于工作绩效和相关因素的讨论，这包括：因素的讨论，这包括：讨论工作要素讨论工作要素员工能力、成绩、改进需求，评估员工能力、成绩、改进需求，评估前一次考核面谈时与目标设定相对应的绩效结果；前一次考核面谈时与目标设定相对应的绩效结果；准备引用我想讨论的各点评述意见；准备引用我想讨
36、论的各点评述意见；鼓励员工评估自己的绩效；鼓励员工评估自己的绩效；采用开放性、反思性以及指引性问题促进思考、理解采用开放性、反思性以及指引性问题促进思考、理解和解决问题。和解决问题。主管考核面谈备忘录（续）主管考核面谈备忘录（续）q 在提出我的观点之前，我将鼓励员工先提出个人发展计划提在提出我的观点之前，我将鼓励员工先提出个人发展计划提纲。在这当中，我将：纲。在这当中，我将：试图促使员工设定发展和改进的目标；试图促使员工设定发展和改进的目标；在详述员工所计划的事宜和时间安排的合理发展计划上，在详述员工所计划的事宜和时间安排的合理发展计划上，以及我预备给予的支持方面，努力达成双方的共识。以及我预
37、备给予的支持方面，努力达成双方的共识。q 我准备讨论分配任务、计划和下一次绩效考核期间的目标，我准备讨论分配任务、计划和下一次绩效考核期间的目标，并且要求员工准备提建议。并且要求员工准备提建议。结束面谈结束面谈q 为了总结面谈和以后跟进的目的，我准备在面谈期间做好笔为了总结面谈和以后跟进的目的，我准备在面谈期间做好笔记。在结束时，我将：记。在结束时，我将：总结以讨论的事宜；总结以讨论的事宜；表现出对所作计划的热心；表现出对所作计划的热心；给予员工补充建议的机会；给予员工补充建议的机会；以积极、友好、融洽的评语结束讨论。以积极、友好、融洽的评语结束讨论。v具体指示具体指示v方向指引方向指引v鼓励
38、建议鼓励建议绩效辅导的三大类型绩效辅导的三大类型绩效辅导的步骤要点绩效辅导的步骤要点 v在设定绩效目标时辅导在设定绩效目标时辅导v商议期望达成的结果商议期望达成的结果/标准，讨论具体的标准，讨论具体的方法方法v定期检查工作进展，衡量行为改善结果定期检查工作进展，衡量行为改善结果v及时表扬下属的进步及时表扬下属的进步v多问少讲多问少讲v形成一体化的感觉与氛围形成一体化的感觉与氛围 v对事不对人对事不对人v侧重思想、经验的分享侧重思想、经验的分享v展望未来展望未来绩效辅导与反馈技术绩效辅导与反馈技术 共共 勉勉J 只要我们播下思维的种子，只要我们播下思维的种子，就会得到行动的果实；就会得到行动的果实；J 只要我们播下行动的种子，只要我们播下行动的种子，就会得到习惯的果实；就会得到习惯的果实；J 只要我们播下习惯的种子，只要我们播下习惯的种子，就会得到性格的果实；就会得到性格的果实；J 只要我们播下性格的种子只要我们播下性格的种子,就会得到命运的果实！就会得到命运的果实！
