1、2022-11-62022-11-62022-11-6计划是管理首要的职能，也是最基本的职能。计划是管理首要的职能，也是最基本的职能。计划对个人的生存、成长及对组织的生计划对个人的生存、成长及对组织的生 存和发展至关重要存和发展至关重要组织中的任何一项管理活动都需要按照计划执组织中的任何一项管理活动都需要按照计划执行，否则就是盲目的行动，组织目标就难以实行，否则就是盲目的行动，组织目标就难以实现。现。计划明确目标，可优化资源配置保证组织目标计划明确目标，可优化资源配置保证组织目标的实现。计划通过规划、政策、程序等的制定的实现。计划通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现保证组织目标的实现
2、。2022-11-6l广义：包括制定计划、执行计划和检查计划。广义：包括制定计划、执行计划和检查计划。l狭义：是计划的制定（目标及途径）狭义：是计划的制定（目标及途径）,确定企业、确定企业、部门乃至个人的目标和任务，使未来的工作做到部门乃至个人的目标和任务，使未来的工作做到有的放矢。有的放矢。计划有广义和狭义之分计划有广义和狭义之分2022-11-6计划：是指用文字和指标等形式所表达的、组织计划：是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。内关于行动方向、内容和方式安排的管理文
3、件。计划：是指为了实现决策所确定的目标，预先进计划：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作。即对决策所确行的行动安排，亦称计划工作。即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。定的任务和目标提供一种合理的实现方法。2022-11-6计划：是对未来行为所做的安排，确计划：是对未来行为所做的安排，确定在未来一定时期内组织所要达到的定在未来一定时期内组织所要达到的目标、以及实现目标的途径。目标、以及实现目标的途径。2022-11-6lWhat-“做什么？做什么？”明确一个时期的具体任务明确一个时期的具体任务和要求。和要求。lWhere-“何地做？何地做？”l规定计划的实
4、施地点，规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条了解计划实施的环境条件和限制条件。件和限制条件。lWhy-“为什么做？为什么做？”明确计划的原因和目的。明确计划的原因和目的。lWhen-“何时做？何时做？”l规定计划中各项工作的起规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。始时间和完成时间。lWho-“谁去做？谁去做？”l明确实施计划的部门或明确实施计划的部门或人员。人员。lHow-“如何做？如何做？”l具体的措施、政策、规具体的措施、政策、规则、预算、分配、使用则、预算、分配、使用等等。等等。2022-11-6l1.1.计划关系到组织的发展大计，和中层、基层计划关系到组织的发展大计，和中层、基层
5、管理者无关；管理者无关；l2.2.计划是计划部门的事，和其他管理人员无关；计划是计划部门的事，和其他管理人员无关；l3.3.当环境不断变化时，计划也要不断调整，因当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大；此计划的意义不大；l4.4.计划是一种约束，会降低组织的灵活性。计划是一种约束，会降低组织的灵活性。2022-11-6l第一，明确了组织成员行动的方向和方式，从第一，明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具；而成为协调组织各方面行动的有力工具；l第二，迫使各级主管人员花时间和精力去思考第二，迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各
6、种沟通、思考、未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为；预测等行为；l第三，能促使人们改善组织运行的效率；第三，能促使人们改善组织运行的效率；l第四，为组织各层管理人员的日常考核和控制第四，为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据工作提供最基本的依据 2022-11-62022-11-6分分 类类 标标 准准类类 型型时时 间间 长长 短短长长 期期 计计 划划短短 期期 计计 划划职职 能能 空空 间间业业 务务 计计 划划财财 务务 计计 划划人人 事事 计计 划划综合性程度综合性程度战战 略略 性性 计计 划划战战 术术 性性 计计 划划明明 确确 性性指指 导
7、导 性性 计计 划划指指 令令 性性 计计 划划程序化程度程序化程度程程 序序 性性 计计 划划非非 程序性计划程序性计划一、计划的分类一、计划的分类2022-11-6二、二、计划的计划的 层次体系层次体系使命使命目标目标战略战略政策政策程序程序规划：最简单形式的计划规划：最简单形式的计划方案：一种综合性的计划方案：一种综合性的计划预算：数字化的计划预算：数字化的计划抽象抽象具体具体2022-11-6第三节第三节 计划编制过程计划编制过程l确定目标确定目标l认清现在认清现在l研究过去研究过去l确定计划的前提条件确定计划的前提条件l拟订和选择可行的行动计划拟订和选择可行的行动计划l制定主要计划制
8、定主要计划l指定派生计划指定派生计划l制定预算制定预算2022-11-6 是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间设立是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。主要内容：主要内容：l远景和使命的陈述远景和使命的陈述l战略定位战略定位战略环境分析战略环境分析l战略选择战略选择l战略实施战略实施2022-11-6l“我们想成为什么我们想成为什么 我们的使命是什么我们的使命是什么”2022-11-6核心价值观核心价值观 core values远景和使远景和使命命 陈陈 述述核心意识核心意识形态形态远景展望远景展望核心目
9、标核心目标10103030年的宏伟、大胆、年的宏伟、大胆、有难度的目标有难度的目标生动逼真的描述生动逼真的描述Vision&Mission Statementcore ideologyenvisioned futurecore purposevivid description10-to-30-years big,hairy,Audacious goal (BHAG)2022-11-6 核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）哲学和组织宗旨）(MOTOROLA公司：公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守对人保持不变的尊重，坚持高尚操守 IB
10、M公司：公司：l 尊重个人尊重个人l 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务l 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以 卓越的方式去完成。卓越的方式去完成。2022-11-6西安杨森制药有限公司：西安杨森制药有限公司：l 忠实于科学，献身于健康忠实于科学，献身于健康 海尔：海尔：l海尔，真诚到永远海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹股份有限公司：l 长虹以产业报国、民族昌盛为己任长虹以产业报国、民族昌盛为己任2022-11-6附：核心价值观的层级附：核心价值观的层级一级理念：一级理
11、念：企业的核心理念，是具有传播意义的理企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭二级理念：二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）范围、营销范围等）三级理念：三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成
12、为把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想取的行为和指导思想2022-11-6二、二、核心目标核心目标 核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。顾客，而且表达了公司的灵魂。西安杨森西安杨森：止于至善：止于至善 MOTOROLA：顾客完全满意顾客完全满意IB
13、M：IBM就是服务就是服务Walt Disney：给千百万人带来快乐给千百万人带来快乐2022-11-6l一个有效的远景目标具有强大的吸引力，人们一个有效的远景目标具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释一目了然，几乎无需任何解释。l 1907 1907年，年，4343岁的亨利岁的亨利 福特宣布：福特宣布：“要为老百姓生要为老百姓生产一种汽车产一种汽车这种汽车价格低廉，所有收入不丰的这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有
14、一辆，驾驶着它，和家人一起享受在人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。广阔天地里驰骋的快乐。”远景展望远景展望2022-11-6l远景和使命描述了组织未来期望达到的远景和使命描述了组织未来期望达到的前景和组织为之奋斗的任务，会对组织前景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来必须用生动逼真的语言表达出来2022-11-6l天：外部一般环境l地：行业环境l彼：竞争对手l己：企业自身l顾客：目标市场2022-11-6 1.1.政治环境政治环境 2.2.社会文化环境社会文化环境 3
15、.3.经济环境经济环境 4.4.技术环境技术环境 5.5.自然环境自然环境2022-11-6二、二、行业环境行业环境地地 （一）行业竞争结构分析：（一）行业竞争结构分析：PorterPorter模型模型行行 业业 竞竞 争争 对对 手手现有企业间的竞争现有企业间的竞争供应商供应商买方或买方或顾客顾客潜潜 在在入入 侵侵 者者替替 代代 品品生生 产产 商商新进入者的威胁新进入者的威胁供应商讨供应商讨价还价的价还价的能力能力买方讨价还买方讨价还价的能力价的能力替代品或替代服务的威胁替代品或替代服务的威胁2022-11-6l1.1.行业内现有竞争对手行业内现有竞争对手 l2.入侵者研究入侵者研究l
16、3.替代品生产商研究替代品生产商研究l4.买方的讨价还价能力研究买方的讨价还价能力研究l5.供应商的讨价还价能力研究供应商的讨价还价能力研究2022-11-61.行业内现有竞争对手研究行业内现有竞争对手研究 竞争对手的基本情况：竞争对手的基本情况：主要研究竞争对手的数量、分布、活动、主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁实力及主要威胁找到主要竞争对手。找到主要竞争对手。主要竞争对手研究：主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。主要竞争对手的发展动向研究：主要竞争对手的发展动向研究：研究主要竞争对手市场发展或市场转移动研究主要
17、竞争对手市场发展或市场转移动 向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联 盟动向等。盟动向等。2022-11-6 2.潜在竞争对手潜在竞争对手(入侵者入侵者)研究研究l潜在入侵者的威胁大小取决于：潜在入侵者的威胁大小取决于：l行业进入障碍行业进入障碍l行业价格水平行业价格水平l行业对入侵者的报复能力行业对入侵者的报复能力l入侵者对报复的估计入侵者对报复的估计2022-11-6l影响行业进入障碍的因素：影响行业进入障碍的因素：l规模经济规模经济l产品差异化产品差异化l转移成本转移成本l资本需求资本需求l在位优势在位优势l政府政策等政府政策等2022-11-6
18、l行业的价格水平：行业的价格水平：l行业进入扼制价格行业进入扼制价格2022-11-6q影响入侵者对报复估计的因素影响入侵者对报复估计的因素q行业过去对入侵者的行为反应行业过去对入侵者的行为反应q入侵者对自身能力的估计入侵者对自身能力的估计2022-11-6影响行业对入侵者的报复能力的因素：影响行业对入侵者的报复能力的因素：o行业所处的发展阶段行业所处的发展阶段o行业的集中程度行业的集中程度o行业的退出障碍行业的退出障碍2022-11-6 3.替代品生产商替代品生产商 替代品生产商的分析主要包括：替代品生产商的分析主要包括：判断哪些产品是替代品判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经
19、营构判断哪些替代品可能对本企业经营构 成威胁成威胁重视容易导致价格改善的重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品替代品和先行盈利率很高的替代品2022-11-64.买方的讨价还价能力研究买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方讨价还价能力影响因素主要包括：l买方是否大批量或集中购买买方是否大批量或集中购买l买方这一业务在其购买额中的份额大小买方这一业务在其购买额中的份额大小l产品或服务是否具有价格合理的替代品产品或服务是否具有价格合理的替代品l买方面临的购买转移成本大小买方面临的购买转移成本大小l这一业务对于买方的重要程度这一业务对于买方的重要程度l买方后向一体
20、化能力买方后向一体化能力l买方行业获利状况买方行业获利状况l买方对产品是否具有充分信息买方对产品是否具有充分信息2022-11-65.供应商讨价还价能力研究供应商讨价还价能力研究l供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商讨价还价能力影响因素主要包括：l供应商行业集中化程度供应商行业集中化程度l生产要素替代品行业的发展状况生产要素替代品行业的发展状况l本企业是否某供应商的主要客户本企业是否某供应商的主要客户l拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源l要素是否存在差异化或转移成本是否低要素是否存在差异化或转移成本是否低l供应商前向一体化能力供应商前向一体化能力
21、2022-11-6l（二）行业内战略群分析（二）行业内战略群分析（Strategic Strategic Groups within IndustryGroups within Industry）行业内战略群行业内战略群是指某一行业内某些是指某一行业内某些战略特征战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒润率等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility BarrierMobility Barrier）。）。公司的战略选择：专业化程度、品
22、牌、促销方式、公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系母公司关系、与母国及东道国政府的关系2022-11-6 移动壁垒移动壁垒 的高低决定行业内战略群间的的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：竞争激烈程度，由以下四个因素决定：l战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度互重叠程度l战略群所建立的产品差异性
23、战略群所建立的产品差异性l行业内战略群的数目及其相对规模行业内战略群的数目及其相对规模l各战略群间的差异度或离散度各战略群间的差异度或离散度2022-11-6 战略群分析的方法主要应用行业内战略群战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）为图轴。（以国内家电行业为例）宽宽品牌知名度品牌知名度高高低低产品宽度产品宽度窄窄海尔海尔小天鹅小
24、天鹅新飞新飞三乐三乐海信海信2022-11-6三、竞争对手三、竞争对手彼彼 竞竞争对手分析是战略环境分析的一争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。作出的反应。“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动
25、？取何种行动？”2022-11-6竞争对手的反应竞争对手的反应其对目前的地位满意度其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其可能的行动或战略转变其弱点何在其弱点何在对何种行动最敏感对何种行动最敏感假设假设关于自身和行业的关于自身和行业的现行战略现行战略对手现在是如何竞争的对手现在是如何竞争的未来目标未来目标企业各层级和各方面企业各层级和各方面能力能力实力与不足实力与不足驱使竞争对手的因素驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架竞争对手分析的基本框架2022-11-61.1.未来目标：未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命研究主要竞争对手的远景和使命陈述
26、，及不同层级的目标陈述。陈述，及不同层级的目标陈述。2.2.假设：假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。的顾问单位或个人的背景。3.3.现行战略：现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。态、各种职能战略和发展战略。4.4.能力：能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。察竞
27、争对手的价值活动）。2022-11-6l四、企业自身四、企业自身己己l企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用用“价值链价值链”（Value Chain）分析法。分析法。（P105评价）价值活动价值活动基本活动基本活动辅助活动辅助活动内部后勤内部后勤生产作业生产作业外部后勤外部后勤市场营销和销售市场营销和销售顾客服务顾客服务企业基本设施企业基本设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购 利润利润2022-11-6五、目标市场五、目标市场顾客顾客 1.1.总体市场分析总体市场分析 市场容量分析、市场交易便利程度分析市场容量分析、市场交易便利程度
28、分析 2.2.市场细分市场细分 确定细分变量并细分市场、细分结构描述确定细分变量并细分市场、细分结构描述 3.3.目标市场确定目标市场确定 评价各细分市场、选择目标市场评价各细分市场、选择目标市场 4.4.产品定位产品定位 为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择2022-11-6第三节第三节 战略选择战略选择企业可供选择的战略类型：企业可供选择的战略类型：l1.基本战略基本战略l 核心能力在企业内扩张核心能力在企业内扩张l2.成长战略成长战略 l 核心能力在企业外扩张核心能力在企业外扩张l3.防御性战略防御性战略2022-11-6l一、一、基本
29、战略基本战略1.1.成本领先战略：成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。主要竞争对手水平的竞争战略。2.2.差异化战略：差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。务而向用户创造价值的竞争战略。3.3.集中化战略：集中化战略：企业选择一个或一组细分市场，企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市
30、场服务量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。的竞争战略。2022-11-6l典型的造就低成本优势的途径包括：规典型的造就低成本优势的途径包括：规模经济、提高效率、技术创新、降低人模经济、提高效率、技术创新、降低人工成本、降低原材料价格等工成本、降低原材料价格等 l国内的微波炉生产商格兰仕在实施低成国内的微波炉生产商格兰仕在实施低成本战略方面就作得非常成功，格兰仕利本战略方面就作得非常成功，格兰仕利用自己的规模经济优势，生产规模每上用自己的规模经济优势，生产规模每上一个台阶，价格就下降一次。这种方法一个台阶，价格就下降一次。这种方法被业内人士和媒体称为被业内人士和媒体称为“价格屠
31、刀价格屠刀”。1997年格兰仕的生产规模达到年格兰仕的生产规模达到125万台的万台的时候，就把出厂价格定在了时候，就把出厂价格定在了80万台规模万台规模的企业的成本线以下，的企业的成本线以下，2022-11-6l这样低于这样低于80万台生产规模的企业就是生产一万台生产规模的企业就是生产一台赔本一台。到了规模达到台赔本一台。到了规模达到300万台的时候，万台的时候，格兰仕把出厂价格定在格兰仕把出厂价格定在200万台规模企业的万台规模企业的成本线以下。低于成本线以下。低于200万台规模的企业，同万台规模的企业，同样是生产一台亏本一台。很多中小规模的企样是生产一台亏本一台。很多中小规模的企业因此退出
32、了微波炉这个领域，而格兰仕的业因此退出了微波炉这个领域，而格兰仕的市场占有率和销售量稳步上升。市场占有率和销售量稳步上升。1997年到年到2001年格兰仕年格兰仕6次降价，在低原材料采购价次降价，在低原材料采购价格、大销售量、高效管理和加强科技研发的格、大销售量、高效管理和加强科技研发的支撑下，低成本战略越做越顺。目前格兰仕支撑下，低成本战略越做越顺。目前格兰仕年产微波炉年产微波炉1 200万台以上，全球市场份额接万台以上，全球市场份额接近近35%，国内份额，国内份额70%，稳居全球第一的宝，稳居全球第一的宝座。座。2022-11-6l该公司在音乐界以创新和高质量闻名。但与日本企业如雅马哈和爱
33、巴尼茨（Ibanez）竞争时，采用了低成本战略，后来发现这种策略实际上对吉布森造成了伤害。管理者意识到，人们购买吉布森产品，图的并不是价格便宜，而是偏好其信誉。于是重新回到差异化战略上来，并投资开发新技术和新市场。2022-11-6l吉列公司的传感剃须刀，在贴面剃须的吉列公司的传感剃须刀，在贴面剃须的同时提高了使用的舒适度，为公司增加同时提高了使用的舒适度，为公司增加5亿销售收入，亿销售收入，ROI从从20上升到上升到26，股票价格翻一番股票价格翻一番l德芙美妙的口感以及富有魅力的品牌德芙美妙的口感以及富有魅力的品牌l 2022-11-6l幼儿园、小学、中学、职业高中、幼儿园、小学、中学、职业
34、高中、中专、大学、夜校、成人教育机构、中专、大学、夜校、成人教育机构、职业教育职业教育 2022-11-6二、核心能力在企业内扩张的成长战略二、核心能力在企业内扩张的成长战略 1.1.一体化战略一体化战略 a.前向一体化：前向一体化：企业获得分销商或零售商的企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：后向一体化：企业获得供应商的所有权企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。或加强对他们的控制。c.横向一体化：横向一体化：企业获得生产同类产品的企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。竞争对手的所有权或加强对他们的控制。2022-
35、11-62.2.多元化战略多元化战略 a.同心多元化：同心多元化：企业向现有市场提供新的相关企业向现有市场提供新的相关产产 品品 b.横向多元化：横向多元化：企业向现有市场提供新的不相企业向现有市场提供新的不相关产品关产品 c.混合多元化：混合多元化：企业向新市场提供新的不相关企业向新市场提供新的不相关产品产品3.3.加强型战略加强型战略 a.市场渗透：市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额加强营销，提高现有市场的份额 b.市场开发：市场开发：加强营销，进入新的区域市场加强营销，进入新的区域市场 c.产品开发：产品开发：加强研发，提供新的产品或服务加强研发，提供新的产品或服务2022-11-6
36、例:通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。2022-11-6 三、三、核心能力在企业外扩张的成长战略核心能力在企业外扩张的成长战略 1.1.战略联盟战略联盟 2.2.虚拟运作虚拟运作 3.3.出售核心产品出售核心产品 四、防御性战略四、防御性战略 1.1.收缩战略收缩战略 2.2.剥离战略剥离战略 3.3.清算战略清算战略2022-11-6小资料：小资料：战略联盟时代的跨国公司战略联盟时代的跨国公司 现在的跨国公司很少是现在的跨国公司很少是“单枪匹马单枪匹马”，它，它们更多的是存在
37、于广泛的战略联盟中，它们们更多的是存在于广泛的战略联盟中，它们间的国际竞争与合作越来越多的是通过战略间的国际竞争与合作越来越多的是通过战略联盟而进行。传统意义上的公司边界在变，联盟而进行。传统意义上的公司边界在变，公司的经营环境也在变，称跨国公司进入了公司的经营环境也在变，称跨国公司进入了战略联盟时代是不过分的。战略联盟时代是不过分的。战略联盟战略联盟是一般指两个或两个以的上经是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。立的较为稳固的合作
38、关系。2022-11-6 其形成主要有两点原因：一是企业间其形成主要有两点原因：一是企业间 资源的相互依赖和经济活动的互补。二是资源的相互依赖和经济活动的互补。二是企业在联盟中可以相互学习，形成新的知企业在联盟中可以相互学习，形成新的知识和技能。战略联盟往往可以降低交易成识和技能。战略联盟往往可以降低交易成本和增加利润。本和增加利润。l 可供选择的战略联盟形式是多种多样可供选择的战略联盟形式是多种多样的。两个或两个以上公司可以在一个或几的。两个或两个以上公司可以在一个或几个具体领域里进行合作，如在研究开发、个具体领域里进行合作，如在研究开发、技术共享、技术许可、生产、营销、分销技术共享、技术许
39、可、生产、营销、分销等，各方没有股权参与，这种协议灵活，等，各方没有股权参与，这种协议灵活，便于根据全球市场变化修改，使联盟始终便于根据全球市场变化修改，使联盟始终集中精力在关键问题上。集中精力在关键问题上。l 2022-11-6l另外也可以相互参股，以巩固联盟双方另外也可以相互参股，以巩固联盟双方的关系，加深了解，为合作方创造机会，的关系，加深了解，为合作方创造机会，扩展合作的范围。扩展合作的范围。l 2022-11-6l战略联盟的特征主要有以下几方面：组织的松散性 合作与竞争共存 行为的战略性 地位的平等性 优势的互补性 范围的广泛性 2022-11-6l伊索寓言中有这样一个故事：夏天一伊
40、索寓言中有这样一个故事：夏天一只蚱蜢在草丛里斜依着草秆，快乐地享受只蚱蜢在草丛里斜依着草秆，快乐地享受着傍晚的惬意。在他不远的地方几只小蚂着傍晚的惬意。在他不远的地方几只小蚂蚁汗流浃背地在运粮食。蚱蜢嘲笑说：蚁汗流浃背地在运粮食。蚱蜢嘲笑说：“瞧你们真傻，这么好的时光不知道享瞧你们真傻，这么好的时光不知道享受。受。”蚂蚁回答说：蚂蚁回答说：“你现在舒服，等到你现在舒服，等到了冬天时，你就知道你为此付出多大的代了冬天时，你就知道你为此付出多大的代价了。价了。”不久，深秋来临了，天气越来越不久，深秋来临了，天气越来越冷，蚂蚁在自己温暖的窝里享受夏天准备冷，蚂蚁在自己温暖的窝里享受夏天准备的食物，而蚱蜢却被冻死了。蚂蚁和蚱蜢的食物，而蚱蜢却被冻死了。蚂蚁和蚱蜢的行动源自他们对未来的认识不同。蚂蚁的行动源自他们对未来的认识不同。蚂蚁积极主动防范风险，应对未来；而蚱蜢则积极主动防范风险，应对未来；而蚱蜢则是享受眼前。不同的目标会导致不同的行是享受眼前。不同的目标会导致不同的行动。动。l l
