1、1项目阶段性安排、具体工作及成果项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一阶段一阶段二阶段二5周4周时间时间主要工作主要工作 内部访谈和战略研讨,了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法 分析现组织架构及管理流程可能的问题 与协信领导层和各职能中心对接小组研讨确定集团总部定位和管控模式方案 职位说明书撰写培训 沟通薪酬绩效体系设计原则成果成果 中期报告，含：协信现状审视 总部定位和管控模式设计 集团组织结构设计 撰写关键岗位职位说明书和授权书 撰写关键管理流程 撰写绩效管理方案和薪酬激励方案 流程设计辅导、职位评估辅导 与协信领导层和各职能中心联络小组研讨确定关键岗位的职位说明书和授权书 与各
2、职能中心联络小组研讨确定关键管理流程 与协信领导层研讨确定绩效管理和薪酬激励方案就总体组织架构和30个主要职位提出建议15个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和业绩合同*各职能中心经理级别职位说明书有关关键管理流程的方案设计*协信绩效管理方案协信薪酬激励方案综合审议意见提出修改后的方案中期报告会项目汇报会*这些内容未包括在今天汇报文件中，请另见附录文件2本项目的范围和终期报告之前应该提交的主要成果本项目的范围和终期报告之前应该提交的主要成果项目范围项目范围现阶段应提交的项目成果现阶段应提交的项目成果薪酬激励体系设计关键管理流程改善设计集团管控体系完成情况完成情况集团总部定位、总部与下属业务单元的
3、功能界定集团组织结构（包括过渡模式）、总部部门及各业务单元职责关键岗位职位说明书和授权书集团总部及对业务单元的财务管控、投资管控、计划预算、绩效管理流程图及其流程文件 辅导各业务部门梳理业务流程职位评估培训、集团总部及业务单元关键职位评估的辅导、职级序列设计集团薪酬体系方案（薪酬结构设计、薪酬水平、人力资源成本）集团高管及各业务单元高管中长期激励方案绩效管理体系总部职能部门负责人和业务单元高层关键绩效考评指标及其权重体系、上述相应岗位绩效合同绩效考评流程及程序文件、绩效数据获取规范、绩效考评结果的运用 中期报告中均已包括已经提交并宣讲 已提交，待吴总确认 已讨论，正在修改，1月23日提交 协信
4、正在撰写中，应加快速度，最迟应在1月24日之前完成 已经完成 已经完成 1月23日提交讨论 已提交，协信正在反馈，指标项的分解已经已经完成，重点工作目标协信需要在25日之前完成 1月23日提交讨论3主要结论主要结论经过第二阶段经过第二阶段4 4周的工作，项目小组已确定了协信新的组织结构，明确了各关键岗位的周的工作，项目小组已确定了协信新的组织结构，明确了各关键岗位的职位说明书，并且制订了集团总部及对业务单元的财务管控、投资管控、计划预算等职位说明书，并且制订了集团总部及对业务单元的财务管控、投资管控、计划预算等关键程序以及业绩管理和薪酬激励系统。但是协信还必须克服一系列的挑战，以确保关键程序以
5、及业绩管理和薪酬激励系统。但是协信还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构、流程的高效运行。新的组织结构、流程的高效运行。新的组织结构有利于充分发挥整合集团内部资源、加强集团对子公司的服务支持新的组织结构有利于充分发挥整合集团内部资源、加强集团对子公司的服务支持和监督管控力度，确保了协信集团在大规模开发情况下的风险控制，关键流程的和监督管控力度，确保了协信集团在大规模开发情况下的风险控制，关键流程的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的
6、组织结构及流程优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及流程所要求的行为所要求的行为但是，新的组织结构和流程不可避免地给协信带来了成长过程中的新的挑战。这但是，新的组织结构和流程不可避免地给协信带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理、强调些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理、强调执行力的企业文化执行力的企业文化为此，协信上下应首先树立推行新组织结构和流程的坚定的变革决心，形成精诚为此，协信上下应首先树立推行新组织结构和流程的坚定的变革决心，形成精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化的管理
7、风格，加大培训及推广力度，并采合作的高层团队，确立制度化、程序化的管理风格，加大培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划取一个有计划、分步骤、严格的实施计划4对本报告会及文件的几点说明对本报告会及文件的几点说明本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织结目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内容构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内容已经在前几次讨论会或汇报会上向集团高层做了已经在前几次讨论会或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作
8、详细沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向协信递、深入的介绍。我们将在今后的几天内向协信递交修订后的项目文件及有关手册。交修订后的项目文件及有关手册。5今日议题今日议题第一阶段项目回顾第一阶段项目回顾协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系关键管理流程关键管理流程薪酬激励薪酬激励绩效管理绩效管理实施挑战及计划实施挑战及计划6协信的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了很高的要求协信的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了很高的要求 互为补充、协同发展 品牌化 与商业地产开发协同网络化发展 规模化扩张 快销,快速
9、抢占市场 滚动开发 整合、提升品牌 网络化发展模式战战 略略住宅住宅/商业商业房地房地产开产开发发商业商业经营经营组合组合对业务运营能力的要求对业务运营能力的要求组织能力保障组织能力保障深度的市场研究和准确的客户定位产品标准化复制与创新能力良好的匹配良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力良好的品牌效应 优秀的营销和客户服务能力资本运作能力市场研究与产品研发设计体系项目管理体系成本控制体系知识管理体系客户管理体系营销体系总体规划能力及项目规划能力资本运作能力出众的招商能力和运营能力整体营销推广、品牌建设和客户管理能力与地产开发商协同的能力良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售商业规划体系与
10、资本市场对接的沟通体系招商体系商业运营体系住宅房地产与商业房地产项目计划与资金安排的协调能力商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开发节奏的把握内部资源的计划与协调体系良好的授权体系物业物业管理管理 为协信品牌提供支撑客户服务的标准化快速的客户投诉反应能力较强的客户关系管理能力物业管理品牌客户服务体系7协信原有的组织架构与战略发展要求有较大差距，特别是管控模式的协信原有的组织架构与战略发展要求有较大差距，特别是管控模式的错位、缺乏组织支撑使得集团内部协同和资源整合不够，限制了集团错位、缺乏组织支撑使得集团内部协同和资源整合不够，限制了集团的有效运作和高速发展的有效运作和高速发展组织架构：
11、目前组织架构是集团对业务管控能力较弱的控股型集团架构，集团总部整合业务资源的力度不够，造成核心业务资源分散下属公司业务的成熟度不足，导致集团总部承担了许多业务职能，而集团总部业务职能部门的缺失又使总裁担当起众多岗位的职责，过多介入了具体业务管理各下属公司缺乏有效的组织沟通机制，导致重复劳动、资源浪费。例如下属两三家公司同时研究一个地块、几家下属公司的采购部门同时收集采购信息等部门职责：协信集团总部虽有过明确的部门职责说明书，但没有相应适应性调整、更新，起不到应有作用汇报关系：由于集团总部对下属公司和项目的监督控制缺少体系化的支持，很多时候总裁成为信息中转的节点，集团的运行过多地依赖于领导人的个
12、人能力，而不是组织能力准备筹建中的几大中心协信集团人力资源中心财务中心总裁办城建公司长信公司购物中心中城联商务发展物业公司设计部工程管理部研究发展部营销推广部项目部以长信为例资料来源：协信资料，凯捷分析协信现状协信现状协信原有的组织结构图协信原有的组织结构图财务部行政人事部89并确定了集团总部组织架构设计的原则并确定了集团总部组织架构设计的原则 整合资源整合资源增强能力增强能力 统一投融资与资金调度，整合研发资源、客户资源、合作伙伴资源（包括供应商资源、媒介资源和建筑院等合作伙伴），充分利用集团整体的优势获得最大化的收益 未来的组织要解决总裁肩负的，本应由总部职能部门承担的责任问题，逐步整合各
13、项目的能力形成总部的能力，同时加强整个集团层面专业能力建设，提高集团核心竞争力统一标准统一标准有效复制有效复制 信息畅通信息畅通有效监控有效监控服务支持服务支持清晰权责清晰权责避免震荡避免震荡 制定统一标准和运营规则，建立统一的管理运营体系。包括产品的研发标准，客户服务标准（包括售前和售后），媒体选择标准，品牌推广标准，技术管理标准等 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易地被复制到各个下属公司 加强集团的信息化建设，完善内部的信息备案体系和知识共享体系，确保高效的沟通和及时的共享，提高专业能力建设的速度 加强审批制和备案制，并通过定期监督和设置内控体系等体
14、系化的手段，使总部对下属公司和项目运作情况快速准确了解，有效监控，防范风险 下属公司仍定位成操作实体，总部提供支持服务，做下属公司工作无法独立完成的工作，为下属公司减负，总部做“增量”清晰界定各部门的岗位职责和权限划分，完善组织功能，并尽量避免功能交叉和权限模糊；通过规范的流程制度体系，解决跨部门的合作 调整组织结构时要基于协信的管理基础和人力资源状况，尽量减少不必要的冲击,通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识10审议确定了协信新的组织结构方案审议确定了协信新的组织结构方案财务副总裁财务副总裁人力资源中心人力资源中心行政中心行政中心研发策划中心研发策划中心项目营运中心项目营运中
15、心客户中心客户中心协信集团总裁协信集团总裁城建公司长信公司中城联公司天骄物业管理控制系统管理控制系统业务支持系业务支持系统统商务发展公司购物中心财务中心财务中心 决策委员会决策委员会管理副总裁管理副总裁研发副总裁研发副总裁营运副总裁营运副总裁营销客服营销客服副总裁副总裁与原有组织结构相比，新的组织结构的主要变化：设立了研发策划、项目营运和客户三个中心增设了管理、研发、营销客服和（营运）副总裁（原财务总监为财务副总裁）分管各职能中心增设决策委员会，作为集团重大事项的咨询决策机构在集团关键业务上，明确了集团总部和下属公司的功能分工（详见中期报告）11并给出了集团总部职能部门功能定位和核心职能建议并
16、给出了集团总部职能部门功能定位和核心职能建议财务副总裁财务副总裁人力资源中心人力资源中心行政中心行政中心研发策划中心研发策划中心项目营运中心项目营运中心客户中心客户中心协信集团总裁协信集团总裁管理控制系统管理控制系统业务支持系业务支持系统统财务中心财务中心 决策委员会决策委员会管理副总裁管理副总裁研发副总裁研发副总裁营运副总裁营运副总裁营销客服副总裁营销客服副总裁 集团资金管理和风险控制的中心，主持建立集团统一的财务体系，及时分析、严密监管集团财务运营状况，预警财务风险，加强投融资管理，拓宽融资渠道投融资投融资核算控制核算控制分析预算分析预算 集团人力资源管理和培养的中心，负责为集团提供、培养
17、和打造优秀人才队伍，创造具有积极意义的员工关系，建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境人事政策与规划人事政策与规划招聘管理招聘管理薪酬绩效管理薪酬绩效管理员工发展管理员工发展管理员工关系管理员工关系管理 集团营运管理的枢纽，主持集团管理体系规划建设工作，拟订集团战略与计划预算，确保公司政令和信息畅通，防范控制公司运营风险，建立维护协信企业文化和公共形象战略与计划预算战略与计划预算编制编制文秘行政管理文秘行政管理法律事务法律事务/安全保安全保卫卫信息系统建设信息系统建设内部审计内部审计 集团研究、策划和拓展的中心，主持整合研发资源、开展宏观研究、行业与战略研究、城市规划与项目总规研究、模式研究
18、、产品研究、竞争对手研究，以及产品标准制定工作宏观研究宏观研究拓展策划拓展策划项目策划项目策划规划设计规划设计 集团工程、成本管理和服务的平台，主持制定项目营运标准，建立和实施战略供应商管理体系、信息共享管理平台、营运监控体系和成本管理体系，对项目营运进行指导、监督和服务成本管理成本管理工程管理工程管理供应商管理供应商管理 集团营销、品牌与客户管理的中心，负责整合、管理客户资源，为客户提供专业的服务并树立良好的品牌形象，建立并维护忠实客户群，持续开发客户价值，处理客户投诉问题客户管理客户管理营销管理营销管理定定位位核核心心职职能能12并且依据集团、下属公司的功能分工，通过各中心的部门职能说明书
19、并且依据集团、下属公司的功能分工，通过各中心的部门职能说明书形式已经确定了各职能中心的功能形式已经确定了各职能中心的功能1.跟踪、反馈计划预算的执行状况2.定期或不定期完成总部及下属公司的任务执行情况的稽核工作稽核稽核1.主持编制集团年度经营计划与预算，报总裁审批2.主持年中和年终对年度经营计划执行情况的的评审和滚动修正计划预算计划预算1.完成总裁班子日常政务性和事务性工作的处理总裁班子秘书工作总裁班子秘书工作综合行政管理综合行政管理1.主持拟订集团整体战略规划（包括集团品牌战略），报决策委员会审批战略管理战略管理战略与战略与计划预算计划预算1.制定集团统一的行政管理制度和流程，审核、备案各下
20、属公司的制度和流程2.主持集团总部行政会议，及会议决议的发放、督办3.负责集团非财务和非人事类文件资料的整理、归档、备案4.负责公司印章、经营执照及各类证件的管理及办理5.统筹集团固定资产的登记、管理行政管理行政管理三级职能三级职能主持集团管理体系规划建设工作，确保公司政令和信息畅通，防范控制公司运营风险，帮助建立优秀企业文化，树立良好的公共形象，成为集团行政运营中心功能定位功能定位集团总部各职能中心二级职能二级职能一级职能一级职能下属公司行政人事部对接部门对接部门平行部门平行部门管理副总裁直接领导直接领导部门岗位编制部门岗位编制部门编号部门编号行政中心部门部门文件编号：文件编号：行政中心职能
21、说明书行政中心职能说明书1.跟踪、反馈计划预算的执行状况2.定期或不定期完成总部及下属公司的任务执行情况的稽核工作稽核稽核1.主持编制集团年度经营计划与预算，报总裁审批2.主持年中和年终对年度经营计划执行情况的的评审和滚动修正计划预算计划预算1.完成总裁班子日常政务性和事务性工作的处理总裁班子秘书工作总裁班子秘书工作综合行政管理综合行政管理1.主持拟订集团整体战略规划（包括集团品牌战略），报决策委员会审批战略管理战略管理战略与战略与计划预算计划预算1.制定集团统一的行政管理制度和流程，审核、备案各下属公司的制度和流程2.主持集团总部行政会议，及会议决议的发放、督办3.负责集团非财务和非人事类文
22、件资料的整理、归档、备案4.负责公司印章、经营执照及各类证件的管理及办理5.统筹集团固定资产的登记、管理行政管理行政管理三级职能三级职能主持集团管理体系规划建设工作，确保公司政令和信息畅通，防范控制公司运营风险，帮助建立优秀企业文化，树立良好的公共形象，成为集团行政运营中心功能定位功能定位集团总部各职能中心二级职能二级职能一级职能一级职能下属公司行政人事部对接部门对接部门平行部门平行部门管理副总裁直接领导直接领导部门岗位编制部门岗位编制部门编号部门编号行政中心部门部门文件编号：文件编号：行政中心职能说明书行政中心职能说明书示例示例13仅靠单一的部门功能说明书难以将组织调整落到实处，只有明确各岗
23、仅靠单一的部门功能说明书难以将组织调整落到实处，只有明确各岗位的职责和权限、关键管理和业务流程、制定有竞争力的业绩管理及位的职责和权限、关键管理和业务流程、制定有竞争力的业绩管理及激励机制并将人员调整到位才能真正启动并逐步实现组织变革的目标激励机制并将人员调整到位才能真正启动并逐步实现组织变革的目标关键流程关键流程通过管理和业务流程的梳理和重新建立明确在新的组织架构下，重要管理事项的决策和处理过程。明确流程责任人，做到凡事有据可依使协信集团走上程序化、制度化运作的轨道 业绩管理及激励机制业绩管理及激励机制建立有效的业绩管理及激励机制，促进各级员工关注集团整体战略目标的实现，并鼓励新的组织结构及
24、流程所要求的行为 组织结构组织结构通过详细的岗位职责说明书将部门功能和责任分解到具体的责任人通过授权书的形式分级授权，明确权力界限，以计划预算为基础，给予授权人履行其业务所需的权限项目阶段二的目标项目阶段二的目标14今日议题今日议题第一阶段项目回顾第一阶段项目回顾协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系关键管理流程关键管理流程薪酬激励薪酬激励绩效管理绩效管理实施挑战及计划实施挑战及计划15通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、对完成该岗位所通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、对完成该岗位所需的人员素质要求，凯捷撰写并与协信共同研讨了所有高层
25、的岗位说需的人员素质要求，凯捷撰写并与协信共同研讨了所有高层的岗位说明书明书（以购物中心总经理职位说明书为例）（以购物中心总经理职位说明书为例）职位主要职责：职位主要职责：业务管理业务管理 组织管理组织管理隶属和汇报关系隶属和汇报关系工作目标：公司工作目标：公司战略在个人使命战略在个人使命上的表现上的表现16以购物中心总经理职位说明书为例（续）以购物中心总经理职位说明书为例（续）任职资格：任职资格：教育程度教育程度 经验经验 知识技能知识技能 关键业绩指标关键业绩指标 使用文件使用文件流程责任流程责任权限权限职位主要职责：职位主要职责：员工培养员工培养其他工作其他工作与任职者的沟通与任职者的沟
26、通17 凯捷与协信共同研讨并提交了下列岗位的职位说明书凯捷与协信共同研讨并提交了下列岗位的职位说明书副总裁级别副总裁级别下属公司总经理下属公司总经理职能中心总监职能中心总监营销客服、财务、管理、研发和营运副总裁营销客服、财务、管理、研发和营运副总裁城建、长信、购物中心、商务发展和天骄物业总经理城建、长信、购物中心、商务发展和天骄物业总经理 行政中心、财务中心、人力资源中心、研发策划中心、项目行政中心、财务中心、人力资源中心、研发策划中心、项目营运中心和客户中心总监营运中心和客户中心总监各职能中心经理各职能中心经理城建公司部门经城建公司部门经理以上职位理以上职位购物中心部门经购物中心部门经理以上
27、职位理以上职位行政中心、财务中心、人力资源中心、研发策划中心、项目行政中心、财务中心、人力资源中心、研发策划中心、项目营运中心、客户中心各级经理营运中心、客户中心各级经理总工程师、行政人事部经理、财务部经理、营销中心经理、总工程师、行政人事部经理、财务部经理、营销中心经理、研究发展部经理、拓展报建部经理和成本控制部经理研究发展部经理、拓展报建部经理和成本控制部经理商务总监、总经理助理、行政人事部经理、财务部经理、招商务总监、总经理助理、行政人事部经理、财务部经理、招商市务部经理、营运部经理商市务部经理、营运部经理18协信在各职能中心总监到位后，组织撰写各级下属的职位说明书，将协信在各职能中心总
28、监到位后，组织撰写各级下属的职位说明书，将本部门承担的功能真正落实在每个员工肩上本部门承担的功能真正落实在每个员工肩上部门职能部门职能总监职责总监职责经理职责经理职责人事政策与规划人事政策与规划人事政策制度人力资源规划组织设计员工发展员工发展员工培训职业发展体系招聘管理招聘管理招聘体系建立招聘配置薪酬绩效薪酬绩效薪酬福利管理绩效管理员工关系管理员工关系管理劳动合同管理员工关系与沟通主持拟订人力资主持拟订人力资源战略规划源战略规划主持拟订集团人主持拟订集团人事管理政策制度事管理政策制度和流程和流程主持集团组织结主持集团组织结构设计和调整工构设计和调整工作作监督执行监督执行主持员工培训和主持员工培
29、训和职业发展规划职业发展规划拟订培训计划大纲拟订培训计划大纲帮助核心员工制定职帮助核心员工制定职业生涯规划业生涯规划主持员工关系管主持员工关系管理工作理工作记录、管理人事记录、管理人事档案，办理集团档案，办理集团内部员工的调动内部员工的调动通知、员工的社通知、员工的社会保险、劳动合会保险、劳动合同和考勤等同和考勤等主持建立薪酬、主持建立薪酬、福利体系和绩效福利体系和绩效管理体系管理体系负责职位评估和薪酬负责职位评估和薪酬福利调查测算福利调查测算拟订考核表格和业绩拟订考核表格和业绩合同合同主持实施绩效考评主持实施绩效考评主持招聘管理工主持招聘管理工作，负责高管招作，负责高管招聘面试聘面试拟订人力
30、资源需求计拟订人力资源需求计划以及招聘费用预算划以及招聘费用预算定期在指定人才市场定期在指定人才市场和网站上发布、更新和网站上发布、更新招聘信息招聘信息负责人员招聘及雇主负责人员招聘及雇主品牌维护品牌维护19责权利应该对等，协信可以通过授权书的形式分级授权，明确权力界责权利应该对等，协信可以通过授权书的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限限，给予授权人履行其业务所需的权限明确不同层级权限的授权人和被授权人明确不同层级权限的授权人和被授权人 总裁对副总裁和子公司总经理授权总裁对副总裁和子公司总经理授权 分管副总裁经过总裁批准，对分管职能中分管副总裁经过总裁批准，对分管职能中
31、心总监授权心总监授权授权原则和基础：授权原则和基础：被授权人对授权人负责被授权人对授权人负责 以计划预算为基础的授权以计划预算为基础的授权 各级管理人员对下级的转授权，需要得到授各级管理人员对下级的转授权，需要得到授权人的批准权人的批准授权书授权书授授 权权 人：重庆协信控股（集团）有限公司总裁人：重庆协信控股（集团）有限公司总裁 吴旭吴旭被授权人：重庆协信购物中心发展有限公司总经理被授权人：重庆协信购物中心发展有限公司总经理 根据工作需要，授权人对被授权人所主持公司的业务管理根据工作需要，授权人对被授权人所主持公司的业务管理、人事管理和财务管理等工作授权如下：、人事管理和财务管理等工作授权如
32、下：一、一、授权原则授权原则1.在责、权、利统一的基础上实施授权。在责、权、利统一的基础上实施授权。2.被授权人在授权人的领导下开展工作，接受授权人的指被授权人在授权人的领导下开展工作，接受授权人的指导和监督。导和监督。3.被授权人对授权人负责，在授权范围内全面主持重庆协被授权人对授权人负责，在授权范围内全面主持重庆协信购物中心发展有限公司的经营管理工作，切实保证实现信购物中心发展有限公司的经营管理工作，切实保证实现集团下达的各项目标。集团下达的各项目标。4.被授权人所主持公司的年度和月度计划预算是授权人对被授权人所主持公司的年度和月度计划预算是授权人对被授权人进行授权、监督和考核的基准，被授
33、权人在计划被授权人进行授权、监督和考核的基准，被授权人在计划预算范围内进行的日常业务经营管理活动，授权人给予被预算范围内进行的日常业务经营管理活动，授权人给予被授权人充分授权，简化审批程序，提高运营效率。授权人充分授权，简化审批程序，提高运营效率。5.被授权人对所属下级的转授权事项，须报授权人批准被授权人对所属下级的转授权事项，须报授权人批准20授权书（续）授权书（续）对授权项的确定原则：对授权项的确定原则：事权（业务管理权限）：依据岗位职责事权（业务管理权限）：依据岗位职责说明书说明书 合同审批：依据合同管理办法规定，超合同审批：依据合同管理办法规定，超额报批额报批二、二、授权项目及授权额度
34、授权项目及授权额度（一）（一）业务经营管理：业务经营管理：1被授权人全面负责所主持公司的经营管理工作被授权人全面负责所主持公司的经营管理工作2被授权人按照集团批准的岗位职责范围履行业务管理职被授权人按照集团批准的岗位职责范围履行业务管理职责和权限责和权限3被授权人拥有下列重要事项的审批权限：被授权人拥有下列重要事项的审批权限：合同审批：根据集团合同管理办法规定，对分管职能合同审批：根据集团合同管理办法规定，对分管职能条线范围内的一般经营合同，被授权人在如下额度范围内条线范围内的一般经营合同，被授权人在如下额度范围内有审批签订的权力，超过该额度须报授权人审批：有审批签订的权力，超过该额度须报授权
35、人审批：广告合同，标的在广告合同，标的在_元以内；元以内；租赁合同，标的在租赁合同，标的在_元以内（按集团确定的出元以内（按集团确定的出租价格）；租价格）；自主经营合同（如加盟合同等），标的在自主经营合同（如加盟合同等），标的在_元元以内；以内；联营合同，标的在联营合同，标的在_元以内（在集团确定的原元以内（在集团确定的原则下，单项授权进行则下，单项授权进行 其他标的在其他标的在_元内的一般合同。元内的一般合同。21授权书（续）授权书（续）（二）（二）行政人事管理行政人事管理1制度制定：制度制定：被授权人在集团整体制度框架范围内，有审批制定所被授权人在集团整体制度框架范围内，有审批制定所主持公
36、司各项基本管理制度的权力主持公司各项基本管理制度的权力2机构设置机构设置 被授权人对所主持公司的内部管理机构设置、管理人被授权人对所主持公司的内部管理机构设置、管理人员编制计划以及薪酬福利标准的制定或调整方案待集员编制计划以及薪酬福利标准的制定或调整方案待集团管理副总裁审核后，审批并组织实施团管理副总裁审核后，审批并组织实施3人员任免、招（解）聘、聘用及辞退：人员任免、招（解）聘、聘用及辞退：被授权人对所主持公司经理（不含财务部经理）及以被授权人对所主持公司经理（不含财务部经理）及以下人员有任免权、招（解）聘、聘用及辞退有决定权下人员有任免权、招（解）聘、聘用及辞退有决定权（被授权人对行政人事
37、经理的任免须报集团管理副总（被授权人对行政人事经理的任免须报集团管理副总裁审批）裁审批）被授权人对对所主持公司的财务部经理、总经理助理被授权人对对所主持公司的财务部经理、总经理助理及以上人员的任免、招（解）聘、聘用及辞退有向授及以上人员的任免、招（解）聘、聘用及辞退有向授权人提名或建议权。权人提名或建议权。4绩效考核和薪酬激励：绩效考核和薪酬激励：被授权人拟订绩效考核和薪酬激励方案报集团人力资被授权人拟订绩效考核和薪酬激励方案报集团人力资源中心审核后，在方案范围内被授权人对所主持公司源中心审核后，在方案范围内被授权人对所主持公司各级管理人员（不含财务部经理）的报酬、福利、考各级管理人员（不含财
38、务部经理）的报酬、福利、考核奖惩等有审批决定权核奖惩等有审批决定权 被授权人对财务部经理的报酬、福利、考核奖惩等有被授权人对财务部经理的报酬、福利、考核奖惩等有建议权建议权5培训和发展：培训和发展：审批所主持公司的专业培训计划审批所主持公司的专业培训计划审批所主持公司的核心职位的继任计划审批所主持公司的核心职位的继任计划 人事权授权原则：人事权授权原则：隔级审批隔级审批子公司总经理对在本公司的薪酬激励方案子公司总经理对在本公司的薪酬激励方案报集团审核后，依据方案对所有下属员工报集团审核后，依据方案对所有下属员工的考核激励有审批权的考核激励有审批权22授权书（续）授权书（续）市场营销及战略部市场
39、营销及战略部财权：依据预算的业务款项支付、总额控制财权：依据预算的业务款项支付、总额控制、分级审批、分级审批（三）（三）财务管理财务管理1费用总额和预算控制：费用总额和预算控制：被授权人须按所主持公司年度费用预算和月度费用计划被授权人须按所主持公司年度费用预算和月度费用计划对费用实行总额控制，超预算限额和单笔限额的费用须对费用实行总额控制，超预算限额和单笔限额的费用须报授权人审批。报授权人审批。2行政管理费用借支和报销：行政管理费用借支和报销：1）被授权人有行政费、差旅费和招待费等行政管理费用被授权人有行政费、差旅费和招待费等行政管理费用的借支审批权，但被授权人批准的累计借支月度余额不得的借支
40、审批权，但被授权人批准的累计借支月度余额不得超过超过_元。元。2）被授权人有如下行政管理费用的报销审批权，但是各被授权人有如下行政管理费用的报销审批权，但是各单项费用每月不得超过一定额度：单项费用每月不得超过一定额度：行政费每次（笔）在行政费每次（笔）在_元以内，每月不超过元以内，每月不超过_元；元；差旅费每次（笔）在差旅费每次（笔）在_元以内，每月不超过元以内，每月不超过_元；元；招待费每次（笔）在招待费每次（笔）在_元以内，每月不超过元以内，每月不超过_ _元；元；3业务款项支付：业务款项支付：被授权人对预算计划内业务款项依照合同对外支付时在被授权人对预算计划内业务款项依照合同对外支付时在
41、下列额度范围内有审批权，超过预算范围的款项支付须下列额度范围内有审批权，超过预算范围的款项支付须报授权人批准：报授权人批准：广告费用每次（笔）在广告费用每次（笔）在_元以内；元以内；其他业务款项的支付，每次（笔）在其他业务款项的支付，每次（笔）在_元以内元以内4固定资产购置：固定资产购置：被授权人对购置固定资产每次（台）在元内有审批权；被授权人对购置固定资产每次（台）在元内有审批权；5礼金发放：礼金发放：被授权人对亲自经手的礼金每次金额在被授权人对亲自经手的礼金每次金额在_元以内元以内有自行审批处理权限，每月不超过有自行审批处理权限，每月不超过_元。元。23授权书（续）授权书（续）奖惩事项：奖
42、惩事项：依据依据年度经营管理目标进行年终考核，根年度经营管理目标进行年终考核，根据与被授权人签订的业绩合同进行奖惩。据与被授权人签订的业绩合同进行奖惩。对失职或者渎职事项，依据集团有关规定对失职或者渎职事项，依据集团有关规定进行处理进行处理 三、奖惩事项三、奖惩事项 授权人人对被授权人的年度经营管理目标进行年终考授权人人对被授权人的年度经营管理目标进行年终考核，根据与被授权人签订的业绩合同进行奖惩。核，根据与被授权人签订的业绩合同进行奖惩。四、其它事项四、其它事项1被授权人须在授权范围内开展工作，授权人将委托集团被授权人须在授权范围内开展工作，授权人将委托集团行政中心定期或不定期对授权书各项条
43、款的执行情况进行行政中心定期或不定期对授权书各项条款的执行情况进行检查，对被授权人的失职和渎职行为，集团公司将按有关检查，对被授权人的失职和渎职行为，集团公司将按有关规定对被授权人予以处罚。规定对被授权人予以处罚。2本授权书由集团行政中心负责解释。本授权书由集团行政中心负责解释。本授权书在本授权书在_年年_月月_日至日至_年年_月月_日日内有效。内有效。授权人：重庆协信控股（集团）有限公司（章）授权人：重庆协信控股（集团）有限公司（章）总裁：总裁：_年年 月月 日日被授权人：重庆协信购物中心发展有限公司（章）被授权人：重庆协信购物中心发展有限公司（章）总经理：总经理：_年年 月月 日日24今日
44、议题今日议题第一阶段项目回顾第一阶段项目回顾协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系关键管理流程关键管理流程薪酬激励薪酬激励绩效管理绩效管理实施挑战及计划实施挑战及计划25合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行组织结构结构规定了每个人的职责，而程序则将这些职责转化成经营活动中的具体行动管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义，其：规定了
45、各部门在主要经营活动中的职责和任务 明确了各步骤的最终产品，使参与者有明确的目标，检查工作也有可靠依据 将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作 同时也是公司联结市场、客户，进行业务活动的载体，是建立市场竞争力的基石26根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，梳理核根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，梳理核心业务流程心业务流程 集团层面的核心管理流程（凯捷主导撰写）集团层面的核心管理流程（凯捷主导撰写）战略管理流程战略管理流程 计划预算流程计划预算流程 财务管控流程财务管控流程 投资管控流程投资管控流程 绩效管理流程绩效管理流程 梳理核心业务流程（凯捷帮
46、助梳理）梳理核心业务流程（凯捷帮助梳理）27考虑到协信的习惯和工作上的承接性，此次流程改善沿用了协信已有考虑到协信的习惯和工作上的承接性，此次流程改善沿用了协信已有的流程表达方式的流程表达方式流程步流程步骤骤参与部参与部门门责责任任责任责任人人交付交付品品集团决策委员会集团决策委员会行政中心行政中心财务中心财务中心下属公司下属公司流程示意图流程示意图流程说明附表示意图流程说明附表示意图拟订集团战略初稿行政中心研发策划中心根据以上信息，在研发策划中心协助下拟订集团战略初稿集团战略初稿行政中心总监评审集团战略决策委员会评审集团战略初稿，提出调整建议或决策定稿集团总裁集团战略依据依据制定制定评审评审
47、调整调整评审拟订集团战略初稿集团愿景目标及目前战略业务与资源分析28凯捷为流程增加了说明文件，明确了流程目标、范围、总负责人，以凯捷为流程增加了说明文件，明确了流程目标、范围、总负责人，以及参与流程各部门的职责与负责人，并对各流程环节进行了详细阐述及参与流程各部门的职责与负责人，并对各流程环节进行了详细阐述1 1目的、范围及适用目的、范围及适用为规范集团年度计划预算的制定工作，特制订本程序本程序的适用范围为重庆协信（控股）集团有限公司本程序自2005年 月 日起执行2 2职责职责集团年度计划预算制定流程的总责任人是行政中心总监行政中心总监主持，企管经理负责，协助总裁拟定集团年度计划预算大纲，负
48、责汇总各中心及下属公司的计划预算并主持集团年度计划预算的编制，计划执行情况的监控及主持计划预算的调整、总结3 3流程概要流程概要集团决策委员会发布根据集团三年滚动战略规划制定的年度计划预算大纲。，行政中心总监主持根据计划预算大纲编制年度计划预算各中心总监和下属公司总经理组织编制本部门计划预算，财务中心总监负责汇总编制集团整体财务预算，最终由行政中心企管经理负责汇总，拟订计划预算初稿4 4相关流程交付品相关流程交付品 集团年度计划预算大纲：包括年度计划预算制定的基本要求、指导方针等集团年度计划预算：由各子公司、中心及项目计划预算汇总而成5 5附录附录年度计划预算制定流程年度计划预算流程说明附表
49、流程说明文件（示意）流程说明文件（示意）29协信的核心一二级管理流程相互关联，成为一个完整的体系，同时又协信的核心一二级管理流程相互关联，成为一个完整的体系，同时又与核心业务流程之间有明确的对接与核心业务流程之间有明确的对接1 战略管理战略管理3 投资管控投资管控4 财务管控财务管控5 绩效管理绩效管理5.3 绩效考核流程1.2 三年滚动战略规划流程5.1 绩效指标制定5.2 绩效辅导/监控流程2.1年度计划预算制定流程1.1 集团战略规划流程2.2 计划预算调整流程2.1计划预算制定流程3.1投资项目决策流程业务规划业务目标4.1 项目资金控制流程4.3 资产管理（处理）流程总体规划经营目标
50、发展路径资源分配方向指导业务计划经营目标分解业务计划分解日常费用开支计划绩效合同调整后的绩效合同绩效辅导/监控结果2 计划预算计划预算4.2 日常费用控制流程项目投资计划项目计划预算资产管理计划运营资金调整计划规划设计流程项目管理流程营销客服流程开发业务流程开发业务流程研发策划流程3.2 项目投资预算制定流程 投资项目计划 项目估算 项目估算/概算/预算项目资金预算 项目可行性研究计划预算调整计划预算调整项目预算执行情况301.1战略制定流程战略制定流程依据依据制定制定评评审审执执行行调整调整评审通过通过三年滚动战略规划流程集团决策委员会集团决策委员会其它中心其它中心研发策划中心研发策划中心下
