1、chapter6采购战略n1、认识采购战略相关概念及关系n2、理解采购战略制订流程n3、掌握关键的采购战略n4、了解外包战略及决策制定nRaise pricesIncrease volumeReduce cost of employeesReduce cost of processes/wasteReduce cost of goods/services1.Increase revenues2.Decrease costs公司如何赚钱n差异n时间跨度：长短n衡量尺度：定性定量n具体化：特定任务、特定时间n侧重点:外部内部公司目标与具体目标公司方向目标与具体目标目标objective目标具体化g
2、oal降低制造成本1年内材料成本降低15降低库存水平原材料库存减少至少20天的供应量减少供应基地n6个月内供应商数量减少30n找2家年底实现成本节省30万美元公司战略业务单元战略供应管理战略商品战略一体化战略公司战略竞争战略职能战略业务单元事业部海尔集团一体化战略组织使命组织使命目的（作用）目的（作用）预设预设 价值价值方向方向战略目标战略目标战略规划战略规划战术目标战术目标战术规划战术规划作业目标作业目标作业规划作业规划一体化战略发展规划过程 n（一）使命（Mission）n企业存在的任务/理由/愿景（Vision）n中远：创国际一流企业，跻身世界500强。n（二）目标（Objective）
3、n使命明确、具体、量化，何时达到何结果或绩效。n（三）战略（Strategy）n一种统一的综合的一体化的计划，用来实现企业的基本目标。德鲁克（Drucker）战略相关概念n（四）政策（Policy）n为实现企业的使命、目标与战略而制定的指导决策的行动准则或一般指南。nGE政策：在任何竞争领域都必须是数一数二的。n（五）策略（Tactics）n实施战略或达到目标的具体行动计划或途径。n（六）运作（Operation）n短期、频繁、具体的操作决策。战略相关概念n（一）确定采购需求n业务单元/职能部门需求。n（二）供应商品定位n采购项目/品类/商品定位。n供应定位模型。采购战略制定流程n坐标轴变量n
4、采购项目支出（Expenditure）或价值（Value）n供应影响、机会或风险（Impact/Opportunity/Risk）供应定位模型供应定位模型风险支出80%of items=20%of value20%of items=80%of valueMHNL日常项目 Routine杠杆项目Leverage瓶颈项目Bottleneck关键项目 Critical瓶颈/问题型供应商少、非标品支出价值低、种类多 工程产品关键/战略型供应商少、非标品支出价值高、种类少高科技产品日常/常规/交易/价格型供应商多、标准品支出价值低、种类多办公维修产品杠杆型供应商多、标准品支出价值高、种类少初级产品采购商
5、品（项目）特征n对利润和运营是关键的n很少的合格供应商n较大花费n对设计和质量是关键的n复杂或苛刻的技术规格关键商品n战略伙伴关系n战术增加供应商的作用n行动n谈判多n供应商流程管理n预备应急计划n分析市场和竞争n使用技术规格书关键商品采购战略重点n金额很大n市场产能大、供应足n产品标准，替代多n质量稳定、供应多n价格敏感杠杆商品n战略最大商业优势n战术集中业务；维持竞争n行动n促进竞标n挖掘市场周期或趋势的机会n采购协调n使用行业标准n积极采购杠杆商品采购战略重点n日常项目（Routine items）n降低管理费用、减少管理精力。n杠杆项目（Leverage items）n降低价格和总成本
6、。n瓶颈项目（Bottleneck items）n降低供应风险。n关键项目（Critical items）n降低成本同时确保供应质量和连续性。供应商品定位与采购战略重点n（三）供应市场调研n供应/需求方支出占比历史记录。n市场/价格现状/趋势。n竞争/领导者对比。n（四）采购目标分析n定性/定量目标。n供应商数量/关系类型。采购战略制定流程n1、使用一家供应商原因n建立良好关系n较少质量变动n较低成本n2、使用多家供应商原因n产量需要n分散风险n制造竞争n信息渠道与平衡关系使用供应商数量不同的原因n（五）采购战略制定n（六）采购战略实施n时间表、责任、资源调动、紧急意外预案。n（七）绩效结果评
7、估n定期复查/预期目标达到？n高层分享/客户与供应商意见？n改善方案与途径？采购战略制定流程n供应基地优化n供应风险管理n全球采购n更长期的供应商关系n早期供应商参与设计n供应商发展n所有权总成本 TCOn在线逆向拍卖（投标）采购战略类型n（一）供给库优化n适当规模的供应商数量。n持续不断优化（减少）供应商数量。n（二）供应商全面质量管理nTQM（Total Quality Management）n持续改善/零缺陷/六西格玛。采购战略类型n（三）在线逆向拍卖n在线/实时/动态/网络/软件/价格。n（四）所有权总成本TCO（Total Cost of Ownership)n1、价格基本投入成本。
8、n2、订货成本直接交易成本。n3、运送物流成本。n4、运营管理成本供应商关系成本、质量控制成本、维护修理运营MRO成本、沉没处理成本。采购战略类型n（五）全球采购n寻找世界一流的供应商。n障碍：经验、人才、渠道。n（六）长期供应关系n长期合同（三年以上）。n杰出/独特/关键业绩/技术/能力的供应商。采购战略类型n（七）供应商发展（开发）n转换成本高/改善。n（八）供应商提早参与设计n新产品开发。n概念提出或前期设计阶段。采购战略类型采购战略演变Basic Beginnings起步Moderate Development适度发展Limited Integration有限整合Fully Integ
9、rated Supply Chains完全整合供应链Quality/cost teamsLonger-term contractsVolume leveragingSupply base consolidationSupplier quality focusE-RAsAd hoc supplier alliancesCross-functional sourcing teamsSupply base optimizationInternational sourcingCross-location sourcing teamsGlobal sourcingStrategic supplier a
10、lliancesSupplier TQM developmentTotal cost of ownershipNontraditional purchase focusParts/service standardizationEarly supplier involvementDock-to-stock pull systemsGlobal supply chains with external customer focusCross-enterprise decision makingFull-service suppliersEarly sourcingInsourcing/outsour
11、cing to maximize core competencies of firms throughout the supply chainE-systemsn（一）起步n1、供给库优化n2、供应商全面质量管理n（二）适度发展n3、在线逆向拍卖n4、所有权总成本n5、全球采购n6、长期供应关系采购战略演变n（三）部分整合n7、供应商发展n8、供应商提早参与设计n（四）完全整合采购战略演变n（一）内包（自制）与外包（购买）决策n跨职能小组团队。n（二）决策步骤n1、明确企业战略n核心竞争力与技术能力:技术水平、发展阶段、对竞争优势重要性。n2、TCO分析及综合分析内包与外包战略决策n（1）内包
12、（自制）原因n更可靠控制n保护私有技术/专利n范围经济/内部产能/技术利用n（2）外包（购买）原因n灵活/低投资风险/低成本内包与外包战略决策综合分析n思考题：3，4，8，11n案例：lBTR Engineering公司的供应商整合策略l课件案例一、二、三l找一家全球实体企业实证分析其采购战略（自选）1.互动：请12个小组上台分享案例分析（下次课）课后作业n当位于堪萨斯州威奇托的赛斯纳航空公司（Cessna Aircraft）的供应管理副总裁米歇尔 R.卡佐克于1998年刚刚负责公司的供应链管理时，赛斯纳还是一家处于传统模式下的航空公司。它传统的流程和操作是以职能为导向，垂直整合的。不久，卡佐
13、克开始明白要使赛斯纳的供应链真正得到提高，还需要从企业全局角度采取行动。因此，卡佐克和赛斯纳的同事们开展了大量的工作，力求提高供应商的表现，并将核心供应商与赛斯纳的生产和设计流程加以整合。这些实践工作详述如下：n业务流程模型。根据客户管理、产品开发、订单领取、订单执行及邮递支持这五个核心流程，一种新的业务流程模式被开发出来。该模式成为推动供应链管理融入赛斯纳企业文化的重要一步。案例一:赛斯纳航空公司的战略采购n因为在航空领域供应商的数量有限，所以赛斯纳需要与它的竞争对手共享供应商。整合自已的供应链，使其优于竞争对手，这成为赛斯纳的当务之急。n合理化方案。要想从赛斯纳的供应链中去掉那些表现不佳的
14、供应商，还有许多事情要做。如果允许采购人员一直把工作给予表现不佳的供应商，这个问题将永远不能解决。赛斯纳真正需要的是一份具体的方案，包括名称、联系人、逐步淘汰日期及存在的问题。n全职商品小组。组建全职商品小组是为了使供应基础合理化，使业务流程与供应商保持一致，帮助供应商总结提高，并将其与赛斯纳的生产流程整合在一起。全职商品小组做的第一件事情就是制定战略方案，用以帮助在相对购买、采购战略、设备改进、贸易、质量及供应商指导等领域做出决策。案例一:赛斯纳航空公司的战略采购nSTARs。作为对供应商基础合理化努力的支持，赛斯纳创建了供应商追踪与评级系统（Supplicrs Tracking and R
15、ating System，STARS）。它是一个用1-5的评级（1表示很好，5表示不能接受）从质量、成本、送货、服务、库存和技术几个方面来评定供应商历史和当前表现的数掂库。每个重要供应商的总经理都可以得到这些数据的月度报告。n分类流程。采用与STARS中相同的记分方法，赛斯纳商品小组又开发了一个评级系统，通过跨部门小组对供应商的评定进行对比。赛斯纳的供应商合理化方案包含一个分类流程将供应商分为三类：l）增长型，占有赛斯纳业务份额会不断增长的供应商；2）临时型，鉴于过去的表现，将来继续成为赛斯纳供应商的确定性不大；3）逐步淘汰型，将要与赛斯纳结束业务的供应商。案例一:赛斯纳航空公司的战略采购n电
16、子反向拍卖。赛斯纳采用一种电子化的反向拍卖工具来促进从增长型供应商的采购。在赛斯纳的拍卖中只允许增长型的供应商投标。增长型供应商还有机会在先前属于逐步淘汰型供应商的业务中投标。一项决策从前需要6个月或者更长时间，现在只需1小时左右便可完成。n供应商顾问委员会。建立这个委员会的用意是加强重要供应商、赛斯纳高级领导小组以及客户之间的交流。这个拥有十位成员的供应商顾问委员会承担的一个主要任务是为随机调查供应商满意度做准备。委员会的主要目的是既要找出赛斯纳战略上的缺陷，又要获得如何提高的意见。案例一:赛斯纳航空公司的战略采购n成熟路径开发流程（MPD）。这是与每家供应商促膝而谈的会议。赛斯纳的卡佐克说
17、：“质量、成本、送货、服务、库存等方面是供应商的立足点。在此基础上，如果供应商愿意为今年的表现做出保证，我们将为供应商制定一份非常具体的方案。”MPD小组在赛斯纳的每个商品领域都参与工作。这个小组的工作是在对供应商能力有重大提高的所有事情上，对部门人员进行民意测验。供应商也这么做，然后双方就其认为能真正实现的事情达成协议。n统一评估体系。赛斯纳决定采用鲍德里奇质量奖（Baldrige Quality Award标准来评估所有的内部流程。同时，赛斯纳宣布将鲍德里奇标准应用到所有增长型供应商中。赛斯纳与它的增长型供应商同时接受鲍德里奇标准的评判。只有增长型供应商及那些在自己的改迸中表现很好的临时供
18、应商才被邀请参与到这个提高方案中。案例一:赛斯纳航空公司的战略采购n目前，国际上各大汽车公司纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发、全球销售的全球经营策略。而全球采购作为其重要的经营策略，提出以更少的资金采购质量最好、技术最先进、交货期最短的零部件为“最佳采购原则”。全球采购已经成为世界汽车巨头迅速提高竞争力的一条捷径，使企业间能够利用优势互补而获得共同发展的空间。n实行全球采购，是中国几大汽车生产企业的既定目标，但由于种种原因，一直是雷声大，雨点小。随着市场竞争压力的日益增强，大型汽车企业上海大众决定实行全球采购，业内人士分析这将会很快波及其他的大型合资企业，汽车业的原有格局将被打破。案例
19、二：我国汽车行业全球采购战略n据介绍，当前国际汽车业开展质量、价格大战，整车成本下降率50%来自于采购系统的变革。而中国的零部件企业比中国汽车生产企业更分散、更无序。每个国产车生产企业都有一个垂直分布的单一配套体系，由于缺乏竞争，使得中国市场上某些汽车零部件的价格是国际市场价格的2-3倍。n在中国加入WTO后，汽车零部件的关税降到10%下，国际技术含量高、质优价廉的配件可能成为国内厂家的首选目标，像印度、巴西、墨西哥、韩国等地的零部件都长期列于国外各大汽车厂商的采购名单上。中国的汽车企业若想在与世界汽车巨头的竞争中取胜，除实行全球采购外，已别无选择。案例二：我国汽车行业全球采购战略n除长安汽车
20、厂之外，中国第一汽车集团公司也组建了全新的采购部，改变过去分散采购的办法，实行集中统一采购以降低成本。因为“一汽”每年的采购费用超过200亿元，每降低1%，可以降低采购成本2亿元，就等于增加了2亿元的效益。“一汽”的负责人表示，“一汽”将积极参与经济全球化，加强和国际知名跨国公司的合作，实现跟踪发展，成为其全球生产体系的有机部分，在此基础上实现平台共享、联合开发、全球采购。“一汽”与德国大众集团已有了13年的合作历史，今后还将进一步加强合作。而“一汽”采购部的成立将推动“一汽”采购管理与国际接轨，为逐步实现全球采购做准备。n1、说明“最佳采购原则”主要体现在哪些方面n2、如何制订公司的采购战略
21、？n3、采购战略的重点内容是什么？案例二：我国汽车行业全球采购战略n外包模式近几年日趋频繁，究其原因是工业结构日趋合理，社会分工日益细化。特别是互联网的广泛使用，不仅为外包业务创造了良好的外部环境，而且提供了广阔的发展空间。因此，企业将一些与其核心业务关联性不强的业务外包给别的专业公司来操作，可以使本企业减少资金占用，把更多精力集中在核心业务上。n尤其在美国，业务外包已相当成熟。通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给戴维斯公司。戴维斯公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输，广州通用汽车公司则集中力量于其核心业务制造轿车和载货汽车上。案例三：业务外包n始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力和用户服务水平。n戴维斯公司在克利夫兰设有一个分销中心处理交叉复杂的跟踪运装情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输，戴维斯公司的卫星系统可以保证运输线路的柔性化，迅速调整运输线路的组合，这给实际操作带来较大的灵活性、主动性，不仅提高了业务能力，而且改善了服务质量。n外包业务促使企业与合同制造商进一步建立了长期稳定和信任的伙伴关系，共同受益、共同进步。n1、谈谈如何理解外包作用。n2、外包有很多优势，主要体现在哪些？案例三：业务外包
