1、中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略总 要第一部分 产业战略第二部分 融资战略第三部分 资本经营战略第四部分 空间战略第五部分 人力资本战略中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 第一部分第一部分 产业战略产业战略 中小企业的缩身运动产业集中环节集中区域集中三个集中中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略一、产业集中1、背景分析2、企业面临的两种战略选择3、企业选择多与专的几条原则4、如何发展相关多元化中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略1、背景分析（1）加入WTO：从制度上使中国企业与世界经济 融为一体（2）互联网的发展：从技术上使中国企业与世 界经济融为一体（3）国际分工：中国企
2、业将面临更广阔的市场，面临更深度的分工（4）市场更大了，产业领域就要更小，只有更小，才能更优，才能赢得更大的市场。这就是大与小的辩证法。中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 2、企业面临的两种战略选择：一是多产业，小规模，低市场占有率 二是少产业，大规模，高市场占有率中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略3、企业选择多与专的几条原则:（1）大企业可以做多，小企业必须做专;（2）老企业可以做多，新企业必须做专;（3）“爷爷”（集团公司）可以做多，“儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专;（4）有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当 做专;（5）现有产业没有空间的可以做多，现有产业 空间广阔
3、的应当做专。中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略案例一：大庆不得不选择多元化 案例二：三九不一定选择多元化中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略集中原则适应的领域 工业生产要集中 商业经营要集中 百货公司与专业连锁的比较 北京东安集团的案例 餐饮经营要集中 麦当劳的案例 九头鸟的案例 中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略集中原则适应的领域股票投资要集中 巴菲特名言 多元化是无知的借口。一个人拥有越多的股票就越难关注其盈利与亏损状况。要想提高获得超越市场成长水平的收益率的机会，你必须将投资范围保持在一个较小的范围之内。要是你有40个妻子，你将永远都不可能熟悉她们每一个人。中国中小企业发
4、展战略中国中小企业发展战略 4、如何发展相关多元化 （1）技术相关 （2）生产能力相关 （3）市场相关 （4）品牌相关 （5）关系资源相关中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 二、环节集中一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上内配是垄断性配套，外配是竞争性配套中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 案例一：台州飞跃集团 缝 纫 机 拉 杆 针 头 案例二：杭州华立集团中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略案例三：九个字省一个亿2001年12月，为安阳市机床厂提出了“九字方针”：两减、两买、一扩、四提高，两 减：减少
5、固定资产投资，减少生产环节两 买：买脑引进研发人才 买嘴引进市场营销人才一 扩：增资扩股四提高：提高关键部件的生产能力、提高产品 组装能力、提高新产品开发能力，提 高市场营销能力，中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略七点收获1、节省了资金，固定资产和流动资金共节 省将近1个亿2、降低了成本，每吨成本由2800降到24003、缩短了周期，抓住了市场机会4、提高了产品质量5、减轻了管理负担6、增强了四个能力7、减少了城市污染中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略案例四案例四 同仁堂：选干部外包同仁堂：选干部外包 2002年初，200多名干部被集体解聘并重新竞聘 此次机构调整后，19个处室裁减
6、为13个，干部总数由260人裁减为80人 2002年中将委托专业人力资源公司全权负责，将现有职能部门调整为10个，干部总数减到40名 中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 “工发工发”咨询公司选拔干部流程咨询公司选拔干部流程整合分析评价中心测评结果向同仁堂领导反馈测评结果运用评价中心技术实施测评对新上任干部进行发展辅导建构同仁堂干部的素质模型选择适合同仁堂的测评工具中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 外包解决了哪些问题外包解决了哪些问题 彻底理顺管理机制 写条子、请客送礼、跑官要官现象不见了 真正的人才脱颖而出，企业的人才观发生变革 人力资源全部得到盘点，干部队伍存在的不足变得明确。
7、（同仁堂拨300万专项培训基金，用于干部能力建设）干部队伍的危机意识普遍增强 为完善企业法人治理结构奠定了基础中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略环节集中的理论解释 对信息比较灵敏 有领导便于各环节 激励机制较强 之间的协调 交易成本 官僚作风 代理成本 逆向选择 市场交易优势成本企业管理中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略市场交易关系背后的激励机制 每个企业都有一架原动力装置，企业数 量多，原动力装置也就多，整个经济的 原动力总量也就大。原动力装置，即来自产权的激励机制和 约束机制。企业规模越大，委托代理链条就越 长，来自产权的激励力和约束力就会层 层递减。中国中小企业发展战略中国中
8、小企业发展战略两种激励和约束模式比较内配 同一企业生产的零部件多 企业的规模大 其激励和约束模式为：委 托 人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略外配 零部件由若干企业分头生产 企业规模小其激励和约束模式为：代理人原动力装置市场交易原动力装置原动力装置原动力装置原动力装置代理人代理人代理人代理人市场交易市场交易市场交易中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略交易成本 寻找交易对象的成本 讨价还价的成本 监督合同执行的成本（信用成本）物流成本 a、仓储成本 b、运输成本 c、损耗成本，其中包括能源消耗：生铁冶
9、炼钢材 中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略企业管理成本 1、官僚作风 a、多层管理人员的费用 b、官僚决策的不灵活性、迟钝性 c、经理人员控制不同业务的困难 d、办公室政治斗争中的浪费（影响成本）2、代理成本 a、代理人追求自身利益最大化的倾向 b、由于信息不充分，很难对代理人进行评价和监督 c、代理人用信息优势、权力优势，谋取利益3、逆向选择：企业用较高报酬找的不一定是有 能力的人中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 a b公司的范围金额企业管理成本市场交易成本收 益中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略企业的两个界限A点：企业的最佳规模为，企业管理成本 等于市场交易成本处。在此
10、点之外 再扩大企业范围，企业管理成本就 高于市场交易成本，就应用外配代 替内配。B点：企业的最大规模为，企业管理成本 等于企业收益处，在此点之外再扩 大企业范围，就会出现亏损。中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略在市场失灵的情况下不得不内配 市场失灵的几种情况1、资产专用性：地点专用性 物质资产专用性、人力资本专用性2、不确定性 合同具体化和监督的难度较大。如不能 把未来的不测事件都写下来，因而不能制订 长期合同3、较高的交易频率。如：报社与印刷厂4、为避开管制和逃避税收中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略在企业管理（内配）和市场交易（外配）之间，有几种中间形式1、现货交易 5、特许经
11、营2、长期合同 6、自己投资3、战略联盟 a、子公司4、相互持股 b、事业部中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略促进市场代替企业的几个因素 中国的实际1、管理层和员工的自觉性较差，导致管理成本上升2、区域性的产业集中度高，便于节省成本3、交通发达，便于节省运输成本4、互联网等信息媒体的发展，易于寻找交易对象5、市场秩序的优化，市场交易成本更低6、企业融资的困难，外配可以减少自有资金中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略企业经营者要克服两种观念：1、万事不求人的观念：无论自己是否有优势，无论自己做是否合算，所有的事都自己做，从头做到尾，结果把公司弄成大而全或小而全；2、不让肥水外流的观念：
12、每个环节都是一项业务，这项业务让别人做，感到可惜，于是都自己做，似乎没有放弃每一个赚钱机会，实际上是得了芝麻丢了西瓜。中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略几点结论一、企业的活动应限制在那些市场交易成本较高 或市场失灵的活动范围之内；二、企业是否在某一业务中展开竞争，关键在于 该企业在这一业务活动中是否拥有竞争优势。如果企业的资源不能在某项业务中 创造出竞争 优势，就不应涉足这一业务；三、集中精力开发和保持一些核心能力，企业只 从事与这些核心能力直接相关的活动，其他活 动都采取外购的办法。中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略中小企业几个需要外包的环节销售网络：自建还是外包销售专业化与销售
13、（互联）网络化科研外包战略外包中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 三、区域集中 一个地区众多企业共同生产一个产品温州模式：一乡一品嵊州模式：建世界领带都市台州模式：发展小狗经济中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 温州经济：一乡一品温州经济：一乡一品 鳌江：编织袋 水头：皮革 柳市：低压电器（正泰）龙港：印刷中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略台州：“小狗经济”分工明确，配合紧密 1、区域性产业集中 单个企业的环节集中 2、用市场交易关系代替产权合作关系 用市场交易关系代替企业管理关系 3、既实现了规模经济的优势，又保留了 家族体制的优势中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略浙
14、江经济模式的两个公式 企业生产 =核心能力 +外包 企业体制 =家族模式 +小狗经济中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 第二部分 融资战略 募集股份与负债经营 选择募股与负债要考虑五大因素：1、企业的效益与前景 2、企业的合理负债率 3、未来的通货膨胀率 4、发展企业的个人追求 5、企业经营者地位的巩固中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 1、企业的效益与前景 高效益、低风险的企业应首选负债高效益、高风险的企业应首选募股 贷款买股，股权抵押 分红还贷，股本归己中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略案案 例例v 贵州茅台酒厂 v 上海交大昂立集团v 浙江华立集团中国中小企业发展战略中
15、国中小企业发展战略 2、企业的合理负债率合理负债率是企业的资源 实际负债低于合理负债是资源浪费既不要滥用资源，也不要浪费资源中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略3、未来的通货膨胀率两本专著：中国通货膨胀研究 中国涨价风波一个观点：通货膨胀是债务人剥夺债权人两个战略：当债务人不当债权人 当更大的债务人，不当更小的债务人中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 中国经济的周期性84年92年88年84年93年北戴河会议小平南巡讲话中央6号文件中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略两 个 观 点导致中国恶性通胀的因素并未消除当前是企业负债扩张的较好时机中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略4、
16、发展企业的个人追求1、负债为自己打工，募股为别人打工2、负债培养资本家，募股培养企业家中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 3、人们在基本消费问题解决后，都是为八 个字奋斗：实现自我，奉献社会4、以什么方式实现自我：当更大的资本家 还是当更大的企业家 以什么内容奉献社会：奉献资本还是奉 献经营业绩 中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略5、企业经营者地位的巩固股权集中的结果：有信息优势两有股东 有股东意识股权分散的结果：无信息优势两无股东 无股东意识中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 经营者的地位与企业
17、的股东数量成正比 负债：扩大了企业规模，却没有增加股东数量 募股：既扩大了企业规模，又增加了股东数量 经营者战略：增加股东，分散股权，巩固地位 上市公司：经营者操纵众多无知的股东中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略第三部分 资本经营战略一、资本经营二、资本经营的重要内容三、资本经营要做好两个结合四、找条合适的大鱼吃自己中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略一、资本经营:做手段还是做产业 资本经营的两种含义：1、资本经营是一种手段 2、资本经营是一种产业 企业应该把尽可能多的资金放在流动资金上，把固定资产压到最低限度，这是企业的一个成 功之道；中小企业千万别把资本经营作为一个产业；充 其量
18、只能把资本经营作为一种手段。中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略二、资本经营的重要内容：企业兼并 企业兼并本质是优势扩张 既要考虑能从对方拿到什么，更要考 虑能给予对方什么中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略案例 1、马胜利承包与三九兼并雅安药厂 2、三九兼并酒店与兼并药厂的比较 给品牌给市场网络给资金给管理派总经理“四给一派”中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略三、资本经营要做好两个结合：资本经营与产业经营相结合，二级市场与一级市场相结合。中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 案例 新疆德隆的整合战略1、中国企业到国外买店还是建厂 德隆的选择是：买店 A、买店：不是说买一、两
19、个商店，而是控股拥有庞 大市场网络的企业 B、中国电动工具的生产数量占全球的70，销售收 入却只有10%，利润不到1，因为这种销售收入 是不带品牌和营销网络的收入，卖的是苦力 C、德隆海外战略的两个特点：中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略特点一：立足于中国的两个相对优势 a、成熟而过剩的传统产业 b、廉价而过剩的劳动力资源特点二：德隆战略就是将过剩劳动力转化 为具有竞争力的产品，然后推向 国际市场，其战略也就是推销中 国过剩劳动力中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略2、买了国外的店卖什么 德隆的选择是：卖中国的传统产业德隆选择传统产业的三条依据：A、世界产业转移规律B、中国传统产业成
20、熟的技术和过剩的生产 能力C、中国的劳动力过剩，价格便宜日 本东南亚中国欧 美中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略3、面对分散的传统产业，怎样进入 德隆的选择是：通过收购行业内顶尖级企业实现整合A、德隆把资本经营作为产业整合的武器B、收购最好的企业，也就收购了这个行业 最好的管理模式，然后由它对整个行业 进行整合C、二级市场的机遇与风险D、德隆通过合金收购星特浩E、屯河股份与天山股份的产业整合 中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略屯河股份天山集团天山股份中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略屯 河天 山新疆德隆中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 裕兴公司进入方正科技裕兴采取从证
21、券市场入手，进入在IT产业排名第二的方正科技，试图通过掌握控股地位，进入经营活动，以这种方式来实现自己的产业扩张和产业转移结果：不但没接管经营，连董事会也没有进，仅 仅是一个大股东实现产业转移派总经理当第一大股东进入董事会中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略德隆与裕兴的比较一、相同之处:不是通过上增量，而是通过整合存量来达到产业调整和整合的目的二、区别:裕兴公司通过二级市场进入，这样进入的成本高，难度大，且有一定的风险 而德隆集团则是通过一级市场并购的方式进入，这样成本就低得多，而且难度小中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略4、收购顶尖级企业后，怎样实现人的 融合和文化整合A、所谓智力
22、资本，就是德隆的战略思路B、德隆每进入一个行业之前，都要对这个 行业进行非常透彻的研究和最高层次的 论证B、德隆的核心竞争力是整合能力，德 隆的整合能力又来自于智力资本C、德隆的利润是整合利润中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略德隆的利润是整合利润a、闲置生产能力得以利用b、避免恶性竞争，减少不正当降价的损失c、控制国外销售网络，增加网络收益和品牌收益d、在整个行业内推行最优企业的管理模式，使整 个行业的管理水平都达到最优企业的水平，由 此自然会带来利润水平的大幅度上升e、被兼并企业协同效应产生的收益中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略被兼并企业协同效应产生的收益 德隆进行整合的一个重
23、要原则是谦和，学会尊重别人，被兼并的企业原有的领导人很少被调整 德隆选择兼并对象的标准本来就有两条：第一，最好的企业，第二，最好的企业家。因此，德隆的兼并，既是对产业的兼并，也是对人的兼并 德隆对被兼并企业的整合，主要不是换人，而是文化融合。他们的所追求的目标，就是把德隆办成中国优秀企业家的俱乐部中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略四、找条合适的大鱼吃自己1、战略性私募：引入具有战略价值的投资人对自己的企业参股或控股2、战略性私募的意义3、谁是最佳战略投资人中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略战略性私募的意义1、战略投资人的市场网络、产业经验和战 略资源，可以帮助企业迅速成长2、可以产
24、生立竿见影的协同效应3、战略投资人一般都追求长期效益中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略谁是最佳战略投资人1、全球领先的产业巨头2、亚洲或港台地区急于进入中国的同行3、同自己有上下游关系或在业务上能形成 互补的企业4、正在进行战略布局的国内大型民营企业 集团中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略第四部分 空间战略 中国企业的重要资产：关系资产 中国投资环境的优与劣 靠关系吃本地，靠品牌吃全国 异地发展：建厂不如兼并，兼并不如租 厂，租厂不如下单 要处理好动与静的辨证法：动中有静，以静支动中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略第五部分 人力资本战略职工与企业关系的两种模式 1、“大草原”模式 2、“大家庭”模式中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略收入纽带福利纽带感情纽带事业纽带股权纽带维系维系“大家庭大家庭”的五种纽带的五种纽带中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略 企业职工的四种收益 a.货币收益 b.人力资本增值 c.关系资源的增加 d.精神收益中国中小企业发展战略中国中小企业发展战略对经营者持股要考虑六大因素 a.高级人才的持股要求 b.老板对经营者持股的心理障碍 c.企业的核心竞争力 d.人力资本与货币资本的谈判力 e.企业职工的合理流动率 f.企业的人力资本战略
