基于平衡计分卡绩效管理体系课件.ppt

1、LOGO基于平衡计分卡的绩效管理体系 PM system based Balanced Score card(BSC)LOGO2一、为什么提出平衡计分卡一、为什么提出平衡计分卡绩效管理正成为一个日益重要的问题绩效管理正成为一个日益重要的问题传统的绩效管理考虑的指标范围比较单一，传统的绩效管理考虑的指标范围比较单一，主要侧重于战术层面考虑主要侧重于战术层面考虑LOGO3工作描述、岗位分析和薪资工作描述、岗位分析和薪资v关注职位描述使工作落实到人关注职位描述使工作落实到人v进行职位评估为薪酬设定提供依据进行职位评估为薪酬设定提供依据v计分卡理论提出必须先考虑战略然后考虑战术计分卡理论提出必须先考虑

2、战略然后考虑战术v认为职位描述应当在企业战略的指导下进行认为职位描述应当在企业战略的指导下进行v主要缺点是员工找不住工作的重点，以及员工的主要缺点是员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点与企业目标之间的关联工作重点与企业目标之间的关联LOGO4目标管理法目标管理法v目标管理法是此前常用的一种方法目标管理法是此前常用的一种方法v平衡计分卡的方法是建立在目标管理法的平衡计分卡的方法是建立在目标管理法的基础之上的基础之上的v主要缺点是各部门目标和企业总目标之间主要缺点是各部门目标和企业总目标之间的协调性的协调性v各个部门往往专注于对自身有利的几个小各个部门往往专注于对自身有利的几个小目标上目标上L

3、OGO5传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想1、企业只有满足投资者和股东的期望企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本才能取得立足与发展所需要的资本2、从财务的角度看，公司包括从财务的角度看，公司包括“成长成长”、“维持维持”、“收获收获”三大主题；与此相应，形成三三大主题；与此相应，形成三个财务性主题：个财务性主题：“收入成长及组合收入成长及组合”、“成本降低成本降低生产力改进生产力改进”、“资产利用资产利用投投资战略资战略”3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标、企业应根据不同的战略方向、战

4、略主题采用不同的绩效评价指标战略主题战略主题财务主题财务主题可选用的评价指标可选用的评价指标成长成长收益与组合收益与组合新产品（服务）及新顾客的收益比例新产品（服务）及新顾客的收益比例维持维持生产力的提高生产力的提高每员工创造的收益每员工创造的收益收获收获资产利用资产利用投资投资投资收益率投资收益率LOGO6传统财务评价指标的弊端传统财务评价指标的弊端v 财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；来的业绩水平，具有滞后性；v 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水单纯的

5、财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具有片面性；平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具有片面性；v 财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为。财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服而侵蚀公司

6、创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。LOGO7美国国家标准质量奖美国国家标准质量奖20012001年绩优公司评价指标年绩优公司评价指标 领导领导 120 120 战略规划战略规划 85 85 市场与客户管理市场与客户管理 85 85 信息与业绩管理信息与业绩管理 90 90 人力资源管理人力资源管理 85 85 流程管理流程管理 85 85 经营结果经营结果 450 450 总分总分 1,000 1,000LOGO8平衡记分卡产生背景平衡记分卡产生背景v 平衡计分卡是由哈佛商学院罗

7、伯特平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰（卡普兰（Robert Robert S S KapIanKapIan）和大和大卫卫诺顿（诺顿（David David P P Norton Norton）两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法方法(主要是财务评价方法主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡

8、，业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。使业绩评价趋于综合和完善。v 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长学习和成长4 4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对短期业个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。v 但是当但是当KaplanKaplan和和NortonNorton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联

9、系时，将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。力手段。LOGO9以顾客为核心进行绩效评价的主要思想以顾客为核心进行绩效评价的主要思想1、企业在考核绩效时，应充分体现“顾客造就”企业的思想2、在市场经济的条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定了企业的努力是转化为成果还是白白耗费资源3、以顾客为核心的评价指标主要包括度

10、度顾客获利能力顾客获利能力LOGO10以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势LOGO11以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的

11、媒介物”（德鲁克），所以知识对于企业也是至关重要的2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价值的动力成为企业最终取胜的关键LOGO12平衡计分卡的基本框架 要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？财务财务目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划顾客顾客目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划成长与学习成长与学习目标目标衡量指标衡量指标标准

12、标准行动计划行动计划内部业务内部业务目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划LOGO13财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面

13、内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标LOGO14平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务

14、面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标LOGO15平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性

15、指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标LOGO16平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：学习与成长面的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指

16、标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标LOGO17平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客

17、戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)正面影響(+)(+)(+)(+)(+)(+)LOGO18平衡记分卡四个方面的战略目标和内在联系v 建立长期忠诚客户建立长期忠诚客户群是战略实施的核群是战略实施的核心心v 充分发挥员工能力充分发挥员工能力是战略实施的保证，是战略实施的保证，v 而业绩持续成长是而业绩持续成长是检验战略实施成败检验战略实施成败的标准的标准市场市场 销售与贷款收入 市场份额 服务过的家庭数量财务财务 收入与 ROE 产品收益率 收入增长 EVA客户满意度客户满意度 客户

18、保有率 竞争对手调查 抱怨灵活性灵活性/竞争性竞争性 产品上市时间 培训活动与技能水平质量质量 质量结果 进度检查 服务差错率生产率生产率/单位成单位成本本增值(FTE)新业务费用管理费用时间时间 业务处理时间交货期交货期 回电的平均速度 放弃率效率效率/浪费浪费 返工前驱性与滞后性衡量指标都被包括在内前驱性与滞后性衡量指标都被包括在内 LOGO19典型衡量指标典型衡量指标Adapted from Kaplan and Norton股东价值投资回报率资产利用率资源调配利润率生产率成本标准化建设瓶颈问题技能水平革新员工发展能力建设知识共享与传送员工流失率r客户价值承诺客户流失率服务质量满意度财务

19、财务目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划顾客顾客目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划成长与学习成长与学习目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划内部业务内部业务目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划LOGO20工具：工具：KPIKPI指标及权重矩阵图指标及权重矩阵图 KPI指标 岗位ABCDEFGHI财务收入目标达成率 利润目标达成率 销售额 费用预算目标达成率 客户、市场市场占有率 客户满意度 客户保有率 营销计划目标达成率 内部营运书面的流程和制度所占百分比 文书档案归档率 报告、建议提案质量 学习成长个人培训参加率 公司、部门培训计划达成率 员工

20、流失率 员工满意度 合 计100100100100100100100100100100LOGO21平衡记分卡能保证组织的战略向着具体目标和衡量方法的明确的和严谨的转变 阐明战略并就其达成共识 在整个组织中传播战略 把部门和个人的目标与这一战略相联系 把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解和改进战略而获得反馈平衡记分卡的作用平衡记分卡的作用LOGO22保证各级绩效结果与公司战略的一致性保证各级绩效结果与公司战略的一致性组织使命组织战略组织目标业务单元目标岗位责任目标个人绩效团队绩效公司绩效资金、人员、技术、信息支持LOGO23

21、平衡记分卡平衡什么平衡记分卡平衡什么内内部部财务财务流程流程学习成长学习成长外外部部财务财务流程流程学习成长学习成长成成果果利润利润市场占有率市场占有率应收账款应收账款员工提案的次数员工提案的次数动因动因新产品开发投资新产品开发投资员工训练员工训练信息信息员工士气员工士气顾客满意度顾客满意度定定量量利润利润员工流动率员工流动率顾客抱怨次数顾客抱怨次数定定性性顾客满意度顾客满意度员工满意度员工满意度短短期期目目标标利润利润营业收入营业收入长长期期目目标标顾客满意度顾客满意度员工训练的成本与次员工训练的成本与次数数LOGO24绩效指标的特点和原则绩效指标的特点和原则特点特点有因果关系有长期和短期的

22、有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-SMART-精明原则精明原则LOGO25建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划

23、发展发展评估评估激励与支持激励与支持绩效管理流程LOGO26建立平衡记分卡举例建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率LOGO27基于平衡记分卡的绩效管理体系构建流程基于平衡

24、记分卡的绩效管理体系构建流程 修正平衡 记分卡 提出公司 变革方案 编制经营单位 平衡记分卡阐明远景1.1确定战略目标1.2设计平衡记分卡，把总体远景转化为可被理解和沟通的战略 就战略达成共识 公司平衡记分卡2.1把管理层聚集在一起，学习和讨论新战略，评价公司平衡记分卡2.2修正总体远景的平衡记分卡。2.3以公司的平衡记分卡为范例，各经营单位把自己的战略转化为自己的平衡记分卡 修正后的公司平衡记分卡 经营单位平衡记分卡3.1识别在战略上需考虑的事项3.2识别出许多对战略不起作用的正在实行中的方案3.3 各经营单位提出实行跨业务的变革方案 公司变革方案4.1 高层管理者评估每个经营单位的平衡记分

25、卡。4.2高层管理者评估业务的变革方案4.3高层管理者和有关部门人员一起修正公司平衡记分卡公司平衡记分卡主要内容阶段成果LOGO28 试点实施 设计个人业绩 考评价值体系 设计 月度和季度设立长期规划和预算5.1 为每个测评招标建立五年期目标5.2确立实现目标所需的资源5.3制订五年计划中的第一年的年度预算 五年期目标 年度预算6.1 确定月度和季度考核目标6.2与各经营单位一起讨论 月度和季度考核目标7.1把个人业绩与平衡记分卡联系起来7.2设立个人业绩招标7.3设立个人业绩评价体系 个人业绩评价体系8.1选择1-2个试点单位，进行试点8.2根据试点存在的问题进行修正8.3全公司推广实施 可

26、在整个公司推广的方案LOGO29反馈与改进反馈与改进建立机构三年规划和年度计划滚动编制流程，平衡记分卡数据作为编制三年规划和年度计划的重要依据每年年初根据各机构的三年规划和年度计划制定机构平衡记分卡的三年目标和年度目标将机构平衡记分卡的三年和年度目标纳入机构班子的年度和任期考核目标 每年一月定为“提高经营管理品质达标月”，集中对分公司平衡记分卡进行评估人力资源部牵头，专业部门派人组成若干平衡记分卡考评小组，有关领导带队，分地区对分公司进行实地考评各专业部门对本部门平衡记分卡考评结果的准确性负责，并及时报给人力资源部汇总排名人力资源部根据各机构平衡记分卡评估结果对机构班子进行考评各部门以检讨经营

27、业绩平衡记分卡为主，结合公司内外环境的分析，研究制定下一年度的业绩目标和经营策略分公司以检讨本公司平衡记分卡为主，检讨问题，交流经验，促进战略目标的贯彻落实，并研究制定下一阶段的战略目标和实施策略年度考评年度考评目标制定目标制定LOGO30平衡记分卡平衡记分卡是衡量机是衡量机构负责人任期内贡献构负责人任期内贡献大小的最重要的指标大小的最重要的指标将机构上一年度的平衡记分卡指标定为新任负责人任期平衡记分卡的初始值 机构负责人上任初要求制定机构的三年规划和平衡记分卡三年目标根据机构平衡记分卡三年目标制定机构负责人的任期考核目标任期中任期中任期初任期初任期末任期末根据每年机构平衡记分卡的评估结果，并

28、与机构三年规划和年度计划比较，对机构负责人进行年度考核 机构负责人年度平衡记分卡考核结果与其当年的年终奖金挂钩。将机构平衡记分卡的评估结果与机构负责人的任期考核目标比较，对机构负责人进行任期考核机构负责人的任期考核结果与机构负责人的任期奖励、升降级及评优挂钩，平衡记分卡得分作为机构负责人升降、评优的最重要指标LOGO31平衡记分卡平衡记分卡是衡量年是衡量年度贡献大小的最重要度贡献大小的最重要的指标的指标将上一年度的平衡记分卡指标定为本年度平衡记分卡的初始值 员工年初制定机其年度绩效计划和平衡记分卡年度目标根据平衡记分卡年度目标制定年度考核目标年中年中年初年初年末年末将年度平衡记分卡的半年目标达

29、成实际情况，与年度绩效计划比较，对员工进行年中考核将年度平衡记分卡的评估结果与机构负责人的年度绩效目标比较，对员工进行年度考核员工的年度考核结果与员工的年度奖励、升降级挂钩，平衡记分卡得分作为员工年度奖励、升降的最重要指标LOGO32v 面临竞争压力较大的企业，且这面临竞争压力较大的企业，且这一压力为企业所感知一压力为企业所感知v 以目标、战略为导向的企业以目标、战略为导向的企业v 具有协商式或民主式领导体制的具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式领导体制企业，或准备将集权式领导体制转变为协商式、民主式体制的企转变为协商式、民主式体制的企业业v 成本管理水平较高的企业成本管理水平较高

30、的企业v竞争的压力是企业谋求发竞争的压力是企业谋求发展的内在动力展的内在动力v只有目标导向才能为只有目标导向才能为“如如何达到目标何达到目标”提供解决思提供解决思路路v四轮驱动（前轮是员工的四轮驱动（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者积极参与，后轮是管理者的管理）的管理）v对于企业来说，真正的利对于企业来说，真正的利润中心在客户那里，在企润中心在客户那里，在企业内部只有成本中心业内部只有成本中心LOGO33平衡计分卡范例平衡计分卡范例 远华公司远华公司财务状况财务状况股东眼中的远华？投资回报率投资回报率利润收入增长收入增长 新产品和服务带来的收入 核心产品市场份额增加劳动生产率劳动生产率 资产

31、运用-应收帐款帐期和存货周转率 卓有成效的成本控制客户价值客户价值理念理念客户眼中的远华？产品和服务属性产品和服务属性基本属性基本属性 核心技术 有竞争力的价格 方便、周到的服务、值得信赖独到之处独到之处 更专业、更周到、更个性化的服务 更好的产品品质内部流程内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？创造长期价值创造长期价值 开发新业务领域 新产品开发：其他新开拓的领域 合作伙伴/战略联盟增加客户价值增加客户价值 更完整的产品打包方案 更良好的客户关系管理流程最佳营运方式最佳营运方式 良好的内部管理流程 高效的营运，以降低成本、提高效率外部关系外部关系 有利的竞争地位 同政府部门建立良好

32、的关系，学习学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？高素质的员工队伍，并积极肯干高素质的员工队伍，并积极肯干 领导才能 管理才能 技术优势 核心能力-体现公司价值和理想文化模式的行为战略能力战略能力 客户和客户需求方面 为一线员工提供必要信息，以满足客户需求 信息由客户反馈到产品部门的流程 技能和知识在公司内部部门之间的分享知识交流知识交流 协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才 员工满意程度 文化团结一致的氛围团结一致的氛围LOGO34案例：远华公司的平衡记分卡与战略计划案例：远华公司的平衡记分卡与战略计划任务：我们通过提供世界一流服务使客户成为最棒的“我们特用我们的专业

33、技术使我们在市场中获胜”财务目标 实现EVA正值 实现同其他部门协作 提高业绩的可预测性 实现今后3年30%左右的增长率 把成本减低到国内一流水准业务过程（创新周期）提高对市场的理解 掌握适用未来的专业技术 提出增值方案（新市场）改善顾客形象（最大限度地留住老客户）客户目标 同7080%客户建立增值关系 改善质量和服务使所有顾客感到满意 建立多级别关系业务过程（经营周期）改善定单和结帐程序 授权财务部门 实现无差错实施和经营 提供杠杆服务以重塑形象学习与成长目标 对员工进行技能再培训 创造一种执行文化 把奖惩制度同业绩挂钩 开发信息资产1、发展周期改善业务发展周期，以实现到2006年75%的收

34、入来自增值伙伴关系和年度收入增长率为30%的目标。2、会计管理/销售大幅的改善销售和促销过程，以实现到2006年销售增长率超过市场增长率5%和利润率增长10个百分点的目标。3、定单和结帐管理发展一个可靠的定单跟踪和结帐过程。它将把利润损失降至0.5%，把误差率降至0.5%，把每张定单内的成本降至50%，并大幅度提高客户满意度。4、员工技能培养员工的技能，使1998年的战略要求全部实现。5、信息资产开发子支持战略需要的客户和业绩资料库LOGO35案例（续）：远华公司帐目管理和销售战略计划案例（续）：远华公司帐目管理和销售战略计划战略计划：战略计划：大幅度改善销售和促销过程，以实现到2006年销售

35、增长率在国内市场增长率5%和利润增长10个百分点的目标目标目标 评估手段评估手段 指标指标 行动计划行动计划可获利润增长率超过市场增长率多级关系最多保留老客户/开发地区市场找到有利可图的新市场培养促销技能建立客户资料库利润增长率销售额增长率客户调查同目标赞助商接触盈利/亏损比例/销售管道的潜在收入先来的潜在客户惊讶可用的战略性技能百分比了解重要情况的客户百分比比市场增长率高5%3年内利润增长10个百分点达到75%目标领域超过60%提高30%两年内实现翻一番两年内减少50%两年内提高100%两年内提高80%重点小组计划会计渗透计划重要机会的销售支持才靠销售计划促销和形象计划目标促销计划销售技能计

36、划客户资料库销售学习制度可获利率利润增长率销售增长率价格适当关系销售管道收入盈利/亏损比例惊讶先来者客户资料促销技能财务财务客户客户内部内部学习学习LOGO36案例：某公司岗位KPI指标及权重矩阵图 KPI指标 岗位ABCDEFGHIJ财务指标收入目标达成率1520 20204010 利润目标达成率2020 2020 20 投资收益率 1010 费用预算目标达成率 5 10 1040融资额目标达成率 30 融资成本目标达成率 15 项目完成额目标达成率 50 客户、市场指标市场占有率 5 客户满意度101020 10 客户保有率 105 营销计划目标达成率1010 15 55 投资组合质量 1

37、0 托管市值及保证金余额目标达成率 5 交易量目标达成率 10 税收报告质量 10内部营运指标书面的流程和制度所占百分比1510 2010 1010文书档案归档率 10 5报告、建议提案质量 51055515555投资指令准确及时性 10 交易执行准确性 25 交易记录提交及时准确性 15 流程操作规范性105510101525151010学习成长指标个人培训参加率5555510101055公司、部门培训计划达成率55 5 55员工流失率5 员工满意度55 55 55A:副总裁 B:专业顾问部总经理 C：管理顾问 D:投资总监 E:证券投资总经理 F:投资经理 G:交易员H:理财营销经理 I:

38、营业部总经理 J:财务总经理LOGO37关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素关键成功因素.是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标关键绩效指标.是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”LOGO38建立关键成功因素与绩效指标举例建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净

39、资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率LOGO39财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指

40、标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标LOGO40客户客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售

41、后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定LOGO41内部营运内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例因果关系举例

42、提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标LOGO42学习和成长学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标LOGO43LOGO44Against the tide/with the tideAgainst the tideWith the tide.LOGO 谢谢观赏谢谢观赏