1、第四章 计 划 春秋末年，越王攻灭吴国之战，就全面体现了谋划的重要性。公元前494年，越国进攻吴国而战败，越王勾践在危急关头，决定委屈求和保存国土，以谋东山在起。并根据本国国情和吴国情况，制定了一系徐国复兴，转败为胜的战略，即“破吴七计”。勾践卑言慎行，忍辱负重，一方面收买吴过重臣，麻痹夫差；一方面实行内政改革，发展生产，恢复国家元气，赢得了百姓的拥戴。同时利用外交活动，实行离间计，挑拨夫差与伍子虚之间的关系。最后，知人善用，抓住时机，终于完成了长达十三年之久的灭吴计划。会做计划是人与动物的主要差别之会做计划是人与动物的主要差别之 做计划是管理者与一般人的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主
2、要差别之一 计划是判断一个企业管理水平的主要标准计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一之一第一节 计划概述一、计划的内涵1.计划的含义 计划是管理者为组织甄别和选择适当的目标及行动方案的过程，包括明确组织的使命、分析内外部环境、确定目标、制定保证目标实现所需的具体措施等。要为实现计划设定的目标，管理者要做一系列决策，形成战略和战略指导下的具体措施。2.计划的特征（1）一致性即在任何时候供组织实现目标用的只能有一个核心的指导性计划。（2）连续性即计划工作是一个持续连续的过程。（3）准确性即管理者在计划过程中，应努力收集和利用有关的适用信息。（4）灵活性即情况变化了，计划应作出相应的调整和改变。
3、计划工计划工作内容作内容WHATWHATWHYWHYWHENWHENWHOWHOHOWHOWWHEREWHERE计划工作的内容（计划工作的内容（5W1H）3.计划的层次公司层次计划业务层次计划职能层次计划包含高层管理者关于公司使命及目标、总体战略以及组织结构的决策（1）使分部实现公司目标的长期目标（2）分部自身的战略和组织结构比如制造、市场营销和研发等部门层次上打算采取的行动4.计划的制定者及周期长期计划（5年及以上）中期计划（15年）短期计划（1年以内）公司层次公司层次及业务层次计划业务层次计划高层管理者制定高层管理者制定分部管理者制定分部管理者制定职能层次计划职能层次计划职能部门管理者制定
4、职能部门管理者制定5.计划的分类 按用途划分常用计划：适用于程序化决策单一用途计划：用于不同寻常或特殊情况下解决非程序化问题 按时间划分长期计划中期计划短期计划 按范围广度战略计划策略计划作业计划 按组织职能生产计划销售计划财务计划人力资源计划6.计划工作的重要性（1）计划工作是管理者参与制定恰当组织目标和战略的有效途径（2）计划工作是组织明确发展方向和目标之必需（3）计划有助于对组织中不同职能和分部的管理者的工作进行协调（4）计划可用做组织内部控制管理者的一个手段第二节 计划的过程一、确定组织使命和目标1.界定业务领域明确2.确定组织使命2.确立主要目标（1）我们的顾客是谁（2）要满足顾客那
5、些需要（3）如何满足顾客需要使命：指企业存在的目的或理由，即明确组织的经营范围和使命：指企业存在的目的或理由，即明确组织的经营范围和为顾客提供什么样的顾客价值。为顾客提供什么样的顾客价值。星巴克：使星巴克成为世界上优质咖啡的最佳经销商，同星巴克：使星巴克成为世界上优质咖啡的最佳经销商，同时在发展中永远保持不变的准则。时在发展中永远保持不变的准则。迪斯尼公司：使人们过得快活迪斯尼公司：使人们过得快活索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐 微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件富的个人电
6、脑软件 IBM公司：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的公司：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步进步 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西买到同样的东西最佳目标的特征最佳目标的特征（1）定量化）定量化 例如：思科的目标：增长速度恢复到例如：思科的目标：增长速度恢复到30%50%（2）具有挑战性和现实性）具有挑战性和现实性 例如：思科要求每年削减例如：思科要求每年削减10亿美元成本亿美元成本（3）具有清楚的时限）具有清楚的时限 例如：思科实现目标的要求：例如：思科实现目标的要求：2004年年（4）以书面形
7、式表达）以书面形式表达（5）与组织的有关成员沟通过）与组织的有关成员沟通过二、制定战略：SWOT分析SWOT分析是一种计划活动，管理者借此确分析是一种计划活动，管理者借此确认组织的优势（认组织的优势（Strengths）和劣势）和劣势(Weaknesses)、环境中的机会、环境中的机会（Opportunities）和威胁（）和威胁（Threats）。）。SWOT分析的步骤分析的步骤第一步，确认组织的优势和劣势第一步，确认组织的优势和劣势第二步，识别环境中的机会和威胁第二步，识别环境中的机会和威胁三、制定公司层次战略制定公司层次战略 公司层次战略是指某一组织将其资源投放公司层次战略是指某一组织将
8、其资源投放到哪个行业及哪个国家方可实现其自身使到哪个行业及哪个国家方可实现其自身使命和目标的行动计划。命和目标的行动计划。1.全力做好一项业务全力做好一项业务(专业化战略专业化战略)把所有的资源都投入一项业务或一个行业把所有的资源都投入一项业务或一个行业里发展，从而在该行业形成强有力的竞争里发展，从而在该行业形成强有力的竞争地位。地位。典型企业：诺基亚典型企业：诺基亚2.多元化战略多元化战略 多元化是一种发展新业务或开辟新行业发展多元化是一种发展新业务或开辟新行业发展空间以生产新产品或提供新服务的战略。空间以生产新产品或提供新服务的战略。多元化战略是企业发展到一定阶段，为寻求多元化战略是企业发
9、展到一定阶段，为寻求长远发展而经常选择的一种发展战略。长远发展而经常选择的一种发展战略。典型公司：典型公司：GE、美国杜邦、通用电气、日本、美国杜邦、通用电气、日本三菱、韩国三星、中国海尔、三菱、韩国三星、中国海尔、TCL、春兰、春兰、娃哈哈娃哈哈多元化分类（1）相关多元化：进入与公司现在的业务具相关多元化：进入与公司现在的业务具有一定战略相关性的新业务领域。有一定战略相关性的新业务领域。例如：佳能例如：佳能 相关多元化战略有以下优势：相关多元化战略有以下优势：（1 1）可以将专有技能，生产能力或者技术由）可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；一种经营转到另一种经营中去
10、；（2 2）能将不同的经营业务的相关活动合并在）能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；一起，降低成本；（3 3）可以在新的经营业务中借用公司品牌的）可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；信誉；（2）非相关多元化）非相关多元化 非相关多元化即管理者参与非相关多元化即管理者参与 与公司现有的与公司现有的业务或行业不相关的其它行业的竞争战略。业务或行业不相关的其它行业的竞争战略。非相关多元化可分为：非相关多元化可分为：（1）横向多元化）横向多元化指市场相关但技术不相关的业务领域，即向现指市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品。有客户提供新的不相关的产品。（2）
11、混合多元化）混合多元化指进入一个与现有业务完全不相关的领域。指进入一个与现有业务完全不相关的领域。（投资组合战略）（投资组合战略）多元化战略的优势和劣势多元化战略的优势和劣势 优势：优势：可以使企业获得更多的市场机会，丰富产可以使企业获得更多的市场机会，丰富产品结构；品结构；可以降低或规避经营风险；可以降低或规避经营风险；能够充分利用品牌效应、营销渠道，以及能够充分利用品牌效应、营销渠道，以及管理经验和物质资源管理经验和物质资源 劣势：劣势：管理难度增大，企业原有的管理理念、模管理难度增大，企业原有的管理理念、模式和经验可能会不适应现有业务。式和经验可能会不适应现有业务。资源分散到多项业务，可
12、能会导致原有核资源分散到多项业务，可能会导致原有核心业务受损；也可能导致企业陷入资源短心业务受损；也可能导致企业陷入资源短缺、周转不灵甚至收缩或破产的境地。缺、周转不灵甚至收缩或破产的境地。（巨人集团）（巨人集团）3.国际化扩张国际化扩张 战略选择原因战略选择原因（1）利用技术领先地位：利用产品生命周期）利用技术领先地位：利用产品生命周期在不同国家市场的差异性在不同国家市场的差异性（2）利用强大的商标名称：利用崇洋心理，）利用强大的商标名称：利用崇洋心理，如服装、汽车、家用电器如服装、汽车、家用电器（3）利用规模经济：由规模生产和本国市场）利用规模经济：由规模生产和本国市场容量有限决定必须国际
13、化容量有限决定必须国际化（4）寻求低成本的资源：原材料、劳动力）寻求低成本的资源：原材料、劳动力 分类分类 全球战略：在参与竞争的所有国家市场销全球战略：在参与竞争的所有国家市场销售统一标准的产品并采用相同的营销方式售统一标准的产品并采用相同的营销方式的战略。例如松下、宝洁等。的战略。例如松下、宝洁等。国别战略：按照不同国家的具体要求生产国别战略：按照不同国家的具体要求生产产品和开展营销活动的战略。例如：汽车、产品和开展营销活动的战略。例如：汽车、食品、服装等。食品、服装等。4.纵向一体化战略 纵向一体化战略是指组织向上游和下游业纵向一体化战略是指组织向上游和下游业务扩展的一种发展战略，借此组
14、织可参与务扩展的一种发展战略，借此组织可参与生产自己所需的投入品或者分销自己的产生产自己所需的投入品或者分销自己的产成品。成品。分类：前向一体化战略分类：前向一体化战略 后向一体化战略后向一体化战略前向一体化战略前向一体化战略 是企业自行对本公司的产品做进一步深加工、或对资源进行综合利用、或企业建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略。（即将业务延伸到企业的客户端）前向一体化的理由：解决销售问题；充分利用自有产品 如：显像管企业向电视机业务延伸 空调压缩机企业进入空调器的生产领域后向一体化战略后向一体化战略 是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品的战略。（即将
15、业务扩展到自己的供应商的领域内）后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应 如：美国金光纸业（APP）在造纸业务扩大后，大规模的建设自己的林业基地四、制定业务层次战略 业务层战略是指使组织在特定市场或行业中获取竞争优势的计划。主要包括1.低成本战略2.差异化战略3.专一（集中）低成本战略4.专一（集中）差异化战略1.低成本战略 低成本战略是指通过规模化生产或依靠独特的生产工艺，在成本水平上大大领先于竞争对手，从而获取价格上的竞争优势。例如：格兰仕微波炉低成本战略在以下情况更容易成功 市场上的产品或服务基本上是标准化的，而且产品或服务差异化的途径并不多 行业中各公司的价格竞争十分激烈 价格是决定顾
16、客购买的主要因素，价格弹性较大 顾客转换供应商或品牌基本不需要什么成本，而且顾客有很强的价格谈判能力 对单个公司而言，获得低成本的优势并不容易，而且降低成本的方法也难以模仿2.差异化战略 差异化是通过形成自己的特色，以与其他企业的产品形成区别，从而避开正面的价格竞争的战略手段。例如：海底捞火锅 贝因美奶粉3.专一（集中）低成本战略 专一低成本战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好的服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。例如：“如家”快捷酒店4.专一（集中）差异化战略 专一差异化战略是以某个狭窄的细分市场上的购买者群体为目标顾客
17、，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或特色服务来获取竞争优势。如：联邦快递公司的小件邮包隔夜递送的业务五、制定职能层次战略 职能层级战略是指着眼于提高组织内部各部门创造价值能力的行动计划。注意：（1）职能层战略是为业务层战略服务的，两者必须保持协调。（2）各职能都发挥着重要作用。职能部门的管理者应重视的四个目标职能部门的管理者应重视的四个目标（1）达到更高的效率）达到更高的效率（2）争取更好的产量）争取更好的产量（3）实现更多的创新）实现更多的创新（4）更积极的回应客户）更积极的回应客户六、战略实施1.将战略实施的职责分派到适当的个人和群体2.制定明确说明如何实施一项战略的详细变革计划3.为战略实施设定一个包含与变革计划的实现有关的一系列明确且可衡量目标的时间表4.向负责实施战略的个人或群体分配适合的资源5.使有关人员和群体相应担负起实现公司目标、分部目标及职能部门目标的具体责任
