1、2023年1月12日星期四精益精益6S与现场改善与现场改善.传统6S的介绍与导入.精益6S的导入与实施.6S实施的步骤和方法.6S管理活动推行技巧.6S活动的维持与提高.6S与其它管理的关系.什么是6S？推行6S什么最困难？.脏、乱、差的企业说明了什么?.管理者做不好6S最常见的借口?.为什么要推行6S？目标是什么？6S的等级和目标传统型6S的概念6S的作用和效益对6S认识的误区工厂给您的第一感觉工厂给您的第一感觉?整洁的工厂整洁的工厂 脏乱的工厂脏乱的工厂 反应级反应级6S6S的目标：的目标：主管只要求现场保持整齐整洁，并一直依靠检查主管只要求现场保持整齐整洁，并一直依靠检查 和奖惩来勉强维
2、持现场的和奖惩来勉强维持现场的6S6S成果。成果。过程控制级过程控制级6S6S的目标：的目标：懂得从过程中的乱因来控制乱象，不必太多懂得从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制的清洁动作就能轻松控制6S6S的成果。的成果。系统化级系统化级6S6S的目标：的目标：人人都懂得举手之劳的威力，也愿意主动寻找人人都懂得举手之劳的威力，也愿意主动寻找再改进的机会，而且再改进的机会，而且6S6S的对象逐渐从只针对的对象逐渐从只针对“物品物品”做做6S6S，扩大到，扩大到针对针对“事情事情”、“动作动作”、“加工工艺加工工艺”做做6S6S。卓越级卓越级6S6S的目标：的目标：等待和寻找的时间
3、、物料的库存几乎趋近于零，等待和寻找的时间、物料的库存几乎趋近于零，多余的加工、搬运动作和距离减到最低极限，形成一条无懈可击的多余的加工、搬运动作和距离减到最低极限，形成一条无懈可击的JITJIT生产线。生产线。第1个S整理第5个S安全第4个S清洁第3个S清扫第2个S整顿 第6个S素养减少空间上的浪费减少机器设备的故障率消除品质异常事故的发生提高产品品质及公司形象消除各种污染源消除各种管理上的突发状况养成人员的自主管理习惯提高物品架子柜子的利用率降低材料半成品成品的库存做好生产前的准备工作缩短转产换型时间提高生产线的作业效率消除各种潜在的安全隐患做好员工安全预知训练本课程本课程(章节章节)给您
4、印象最深、启发最大的是什么给您印象最深、启发最大的是什么?您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?精益6S创造改善环境精益6S的概念和意义精益6S剔除现场浪费丰田式6S的核心理念不合理不合理不均衡不均衡不节省不节省整理、整理、整顿、整顿、清扫、清扫、清洁、清洁、素养素养安全安全构筑企业强健的生构筑企业强健的生产线与企业的体质产线与企业的体质!分析问题分析问题使用使用IEIE与与QCQC等手法等手法 发现问题发现问题 解决问题解决问题 易易难难？顾问师至广州某工厂辅
5、导6S&TS16949时，发现仓库与车间物料与产品堆积如山，连通行都比较困难（部分材料和产品已长期呆滞）。顾问师询问主管，为什么不做整理整顿，主管回答说,“场地不够,做不了6S”。顾问师现场稽核时发现部分该出货的产品未出货，该上线的物料未上线，近期不上线的物料成堆积压，上游部门生产的半成品塞满了车间与仓库走道。在车间和仓库现场，不同物品混装在一个容器内，部分物品未按使用频率高低进行摆放；经常发生急着要用的东西找不到，一人寻找，一人等待的现象 请问您,如何在该企业的仓库有步骤的推行6S活动呢?本课程本课程(章节章节)给您印象最深、启发最大的是什么给您印象最深、启发最大的是什么?您企业目前的做法与
6、所学内容存在什么样的差异您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?整理实施的J I T技巧整顿实施的目视管理清扫实施的点检异常清洁实施的排除污染安全实施的预知训练素养实施的持续培育1.整理:根据JIT原则,只留下需要的物品、需要的数量、需要的时间。整理的推进要领整理的推进要领暂时不用，长期不用，随时使用的物品要区分。常用品经常使用，马上就用的物品。非急品有使用价值，但频度很小的物品。不用品没有任何用途，即要废除的物品。要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。整理的推进步骤整理的推进步骤现场检查注意发现死角区域。区
7、分整理-客观“需要”与主观“想要”。清理不要品把握使用价值与购买价值。处理不要品-恰当的方法导入。循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。先做整理活动；先做整理活动；是否有不用品占据空间；是否有不用品占据空间；整理后的场地是否已满足了您的工作需要。整理后的场地是否已满足了您的工作需要。申报人：申报单位审核：主管部门审核：财务审核：某企业的老总决定在自己的企业内推行6S管理。但是，推行三个月之后发现效果并不好。于是，这位老总决定向专家求助。6S管理专家到现场后发现,这家企业确实使用了“定点摄影”:企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照片。但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。您认为
8、这家企业在您认为这家企业在6S6S管理推行过程中存在管理推行过程中存在什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么效果不好效果不好？如果存在问题？如果存在问题 ，应该如何改进？，应该如何改进？请简单叙述您的想法。请简单叙述您的想法。2.整顿:地方不够,东西摆不下,怎么做整顿？Location Location 场所场所SEITONSEITONMethod Method 方法方法IndicationIndication标识标识 整顿的整顿的“3“3要素要素”(3 ELEMENT FOR SEITON)(3 ELEMENT FOR SEITON)场所：指定放置场所，
9、消除寻找（场所编号，如丰田）方法：设计存放方法，易于取放（先进先出管理原则）标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）整顿的推进步骤整顿的推进步骤现状把握：查找原因，追根寻源。物品分类：分等级化，制定标准。定置管理：推行三定，强化标识。实施改善：现场现物，定置要求。整顿的整顿的“三定三定”原则原则定品定品-所有物品任所有物品任何人都知道是什么。何人都知道是什么。定位定位 -所有物品都所有物品都有自己的位置，任有自己的位置，任何人都能找到。何人都能找到。定量定量-所有物品任何所有物品任何人都能知道多少。人都能知道多少。ECRSIECRSI方法方法风扇工风扇工 作正常作正常通过视觉导致人的意
10、识变化的一种管理方法，强调使用颜色,达到“一目了然”的目的。区域划定常用的颜色区域划定常用的颜色 不良品区、消防通道、消防设备放置区不良品区、消防通道、消防设备放置区 红色红色 区域划分线区域划分线、作业区、警戒区、走道线、安全通道作业区、警戒区、走道线、安全通道 或产品架、工装夹具定置管理线或产品架、工装夹具定置管理线 工作区、缓冲区、完成品区、洁净区、绿色通道工作区、缓冲区、完成品区、洁净区、绿色通道 半成品区、小车和货架区、定置物品摆放区半成品区、小车和货架区、定置物品摆放区 废品区、工作区、待加工料件区废品区、工作区、待加工料件区 黄色黄色 绿色绿色 蓝色蓝色 白色白色 3.清扫:某员
11、工在车间摔倒,地面有油,如何处理？清扫的推进步骤清扫的推进步骤准备工作准备工作 教育员工，决定担当者，清扫工具。教育员工，决定担当者，清扫工具。从我做起从我做起 自己动手，清扫干净岗位上的灰尘。自己动手，清扫干净岗位上的灰尘。清扫与点检清扫与点检 设备的点检，保养，润滑及问题点。设备的点检，保养，润滑及问题点。处理问题处理问题 在清扫中发现的问题点，马上解决。在清扫中发现的问题点，马上解决。查找脏污源查找脏污源 对设备跑、冒、滴、漏的根本解决。对设备跑、冒、滴、漏的根本解决。区域责任区域责任 划分区域划分区域、定岗定责定岗定责、目标清晰明确、目标清晰明确。制定基准制定基准 确定对象、方法、工具
12、、周期、担当。确定对象、方法、工具、周期、担当。为什么会 混乱？放置了物品 放置了物品 清扫清扫要彻底的消除污染源要彻底的消除污染源五个为什么方法五个为什么方法The Five Why Method 根根由由 R Ro oo ot t C Ca au us se e 为为什什麽麽?为为什什麽麽?为为什什麽麽?为为什什麽麽?为为什什麽麽?答答案案：真真正正原原因因 十十分分接接近近真真相相的的原原因因 表表面面原原因因 看看到到的的现现象象 发觉原因的最有效方法之一，就是持续地问发觉原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？为什么？”直到找到问题直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为的原因为
13、止。此过程有时亦称为“问问5 5次为什么次为什么”，因为问了，因为问了5 5次为什么，次为什么，就有发觉问题原因的机会。就有发觉问题原因的机会。灰灰 尘尘 附着氧化附着氧化 锈锈 蚀蚀 脱脱 落落 部件变形部件变形 松松 动动 断断 裂裂 点检与清扫点检与清扫清扫就是点检，检查每一个地方是否有异常。班组长审核班组长审核:设备部确认设备部确认:班组:总装班 设备名称:C219 清扫人:房亮 注注:每天上午9:00由责任人确认,合格在相应栏内打“”,不合格应立即整改;不能立即整改,先划“”,待整改后归零记入划“”。备注备注:1.墙壁和地板必须保持清洁及干爽。2.垃圾桶里约七成满就要清理。3.洗手液
14、和抹手纸剩下三成就要补充。4.玻璃镜无水渍和雾气。5.坐厕、小便兜无污渍。6.厕所门内外都要保持清洁。7.主管须检查每项细节。8.如不满意马上要求清洁员改善。9.每周都须清洁空调机及抽风机。满意()不满意()4.清洁:6S稽核员应具备什么能力与性格？清洁的推进步骤：清洁的推进步骤：某公司马达生产线近来不良率直线攀升，主要原因为直径0.05mm以上的灰尘进入马达旋转的部位导致马达不运转,对生产线连续6天的清洁结果进行整理，发现一条生产线一天附着的直径0.05mm以上的灰尘数量达到900多个（见下图)。后来，通过对污染源彻底清洁后，一条生产线的灰尘降低到10个以下,马达混入灰尘的品质问题得到了彻底
15、的解决。1-Sep1-Sep2-Sep2-Sep3-Sep3-Sep4-Sep4-Sep5-Sep5-Sep6-Sep6-Sep100010007507507507502502500灰尘数量树脂屑铁屑纸屑合计其他焊锡渣生产线灰尘数量图生产线灰尘数量图粘附异物导致铣床数控设备的印刷线路板接触不良产生故障。故障现象：故障现象：.机器主轴不旋转。.圆弧切削变为直线。.切削进给不动作。原因分析：原因分析：.控制系统没有发出指令印刷线路板导通不良。印刷线路板的接 触部分导通不良。.印刷线路板粘有异物的原因是粘在换气扇上的油滴和异物落下。处理内容：处理内容：.追加清洁检查基准表,每6个月就清洗一次换气扇和
16、印刷线路板。.与生产技术部共同商讨,是否在空气入口装上过滤器,并把换气 扇与印刷板分开(隔开)。.印发保全表,在今后的设备中加以改进。.检查表使用的时机：是在6S活动告一段落后才予实施。.定期更新检查表的项目：检查表上的项目要随着6S运动执行过程、工作单位现 况等而改变，不可以长期套用到底，否则看不到需要 改善的项目的变动历程。.查检表须明确6S重点区域部位，分数权重依主次决定。.查检表须作为员工培训的重要教材。WORKSHOP:6SWORKSHOP:6S查检表设计演练查检表设计演练基本方法:设定基准参数(0.91.10),采用比较法确定各项活动系数。1.K1：整理、整顿困难度系数。考虑物品重
17、量、场所面积、设备新旧程度等。2.K2：清扫面积数。面积比率=责任区面积数6S活动面积数3.K3：清洁人数系数。人数比率=区域员工人数6S活动总人数。4.K4：素养人数系数,主要参照该组的人数比率（与K3一样）。5.K5：安全、节约程度系数。程度比率=责任区劳动强度全厂劳动强度。最后，加权系数K=（K1+K2+K3K4+K5）4实际分数=“6S活动检查表”所得分数加权系数6.安全:有了安全不见得有了一切,没有安全就没有了一切。安全管理严格是第一要义。管理的无情就是对员工最大的有情，管理的松懈就是对员工最大的伤害。王玉科王玉科 失效机器布置不当操作布置不当安全管理安全管理计划计划指示不周未获指示
18、程序不安全缺少守则员工对员工对安全安全规则规则指示错误未强制执行 充塞拥挤 堆积不当 工工厂厂管理管理材料横置教育不当教育教育训练训练不重视通气不良 温度太高工工作环境作环境光线不足更改移去防防护护器器未设设计不良保养不良制造不良不足机机器器设备设备 其他太滑不平安全门不当 无安全门建建筑筑操作者操作者缺乏经验无知思想不集中不注意 注意力分散 态态度度干扰他人 嬉戏 纪纪律律不遵守规则衣袖过长未戴劳保用品服服装装 鞋跟过高 暴躁家庭烦扰情情绪绪怠惰易激动疲劳有病身身体状况体状况身心缺陷衰弱技术欠佳判断错误工业安全隐患风险评价表工业安全隐患风险评价表 说明：说明：.事故后果的严重等级:严重伤害，
19、出现多人伤亡；一般伤害，人员严重受伤，严重职业病;轻微伤害，人员 轻微受伤，轻微职业病。.事故发生的可能性等级:A很可能；B极少；C不可能。.风险级别等级；5级极其危险,不 能继续作业；4级高危险,要立即整改；3级显著危险,需要整改;2级一般危险,需要注意；1级稍有危险，可以接受。5.素养:人造环境,环境育人。6S6S根本目的是提高人的素质：根本目的是提高人的素质：海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述:“如果训练一个日本人,让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍,慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”,“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点
20、，天长日久就成为落后的顽症”。.简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易。.把小事做细，把细事做透。精细才能够精确，精确才能够精益。案例研讨：张总为什么能使案例研讨：张总为什么能使6S6S坚持这么久？坚持这么久？学员自检：学员自检：6S6S推行能否靠员工的自动自发？推行能否靠员工的自动自发？经典格言：经典格言：.部属的恶习都是主管培训或姑息出来的。.主 管有什么样的行为，员工就有什么样的习惯。.其身正,不令 而行；其身不正，虽令不行。本课程本课程(章节章节)给您印象最深、启发最大的是什么给您印象最深、启发最大的是什么?您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?6S活动推行的 6 个步骤6S活动推行的实施计划6S推行的绩效考核办法推行6S活动必备的态度有效维持6S的关键方法6S创造优秀的企业文化誓死达成誓死达成上屋抽梯上屋抽梯领导挂帅领导挂帅兴师动众兴师动众吹毛求疵吹毛求疵追求完美追求完美6S是一服日本的“中药”,只要认真“煎”,慢慢“喝”，长期坚持下去，企业就会体现一种超凡的活力和希望。如何使6S能得以持久永续的运行？请分组研讨具体可行的解决方法！6S6S运动运动(土壤土壤)企企业业
