1、高级管理学管理机制设计理论第一讲什么是管理管理的概念v1.1管理的本原v一个人的木工房v两个人以上构成组织，组织即需要管理v通过别人或同别人一起完成工作的过程v资源整合的技术和艺术v管理与经营什么是组织v正式组织v非正式组织v组织的特征：利益共同体，责任集合体，权利合作社管理的定义v1.3盲人摸象管理的分化管理的丛林vHenri Fayol的界定：计划、组织、指挥、协调、控制vStephen P Robbins的界定：计划、组织、领导、控制vPeter F Drucker：管理是通过别人做事情的艺术v中国文化：管+理管理管理的最高境界v管理的最高境界：无为而治v问题：v中国为什么要改革？v农村
2、改革成功的机理是什么？v中国改革的一般原理是什么？早期管理思想v管理学从哪里发源？v中国传统管理思想：儒、法、道、墨、名、阴阳家、纵横家v中国文化的根砥在道家鲁迅v老子其人v道德经v老子思想v老子思想的传播v老子思想与市场经济现代管理的创始人泰罗v泰罗科学管理学派（Gilbreth;Gantt）v泰罗其人v著作：科学管理原理1911v泰罗的贡献v科学管理学派现代管理的奠基人法约尔v法约尔管理过程学派（Max Weber）v法约尔：法国康曼色矿业公司总经理v著作：工业管理和一般管理1916v主要观点：管理是一个过程；管理有规可循；依据原理可以改善工作；原理具有可靠性；尽管情境依赖，但不失普遍性v
3、管理的14条原则：行为学派v梅奥行为科学学派v梅奥其人：20之前学逻辑、哲学，后研究精神病，沃顿商学院教授v霍桑实验v非正式组织社会系统学派v巴纳德社会系统学派v巴纳德：哈佛学经济，缺少实验课学分，没学士学位；7个荣誉博士头衔v职务：新泽西贝尔电话公司总经理v著作：经理人员的职能决策学派v西蒙决策学派v西蒙简介v主要观点经验学派v德鲁克经验学派v德鲁克简介v主要观点：Peter F.Drucker：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。权变学派v卡斯特、罗森茨维克权变理论学派v法无定法，水的哲学经理角色学派v明茨伯格经理角色学派v明茨
4、伯格简介v经理的10个角色v管理者，而非MBA讨论v谈谈你对管理的认识，你赞成那种观点？或者提出你自己的观点。v管理学走向何方？归纳v横看成岭侧成峰，远近高低各不同v“丛林”形成的原因：在现象层面看管理v不看现象看什么，看管理之“道”v“道”即机制v从机制层面研究管理，似乎是走出“丛林”的可行路径第二讲管理机制机制的概念 机制原指机器的构造和动作原理，生物学和医学通过类比借用此词。生物学和医学在研究一种生物的功能（例如光合作用或肌肉收缩）时，常说分析它的机制，这就是说要了解它的内在工作方式，包括有关生物结构组成部分的相互关系，以及其间发生的各种变化过程的物理、化学性质和相互关系。阐明一种生物功
5、能的机制，意味着对它的认识从现象描述进到本质说明 管理机制的概念v机制一词来源于希腊文mchan，意指机器制动的原理及机器内部各机件互为因果或相互作用的关系，并通过机器的运转实现一定的功能 v机制是指系统内部要素间的耦合关系与作用机理 我的定义机制实例v机制实例v杠杆机制v变速机制v曲柄连杆机制v丽江水车v都江堰机制的特性v1.自然性自然性：机制是利用自然规律达到预期目的，它是顺应自然规律，借助巧妙设计实现造福人类的目的。v机制是顺势而为、自然而为，没有自然属性的利用和自然规律的支持就不成其为机制。机制的特性v2.自为性自为性：机制一旦设计并建造完毕，在给定条件下能够自行运转，发挥预期的功能，
6、在没有人为干预的情况下按照自己的轨迹运行。v如都江堰和水车，只要有足够的水势就能自动分洪和汲水，正是老子说的无为而为。人在机制的运行中是无所作为的，需要做的只是调整和维护这样的机制。机制的特性v3.因果性因果性：机制是一系列因果关系耦合而成的连动装置，只要因果链条正常传递，机制的功能就正常发挥，给定机制的设计参数，即可得到预期的输出功能。机制的特性v4.可控性可控性：当人们认识了机制的构成和机理，就能够对因果链或其中的环节施加影响或改造，使之符合人类的需要，但这种干预是在顺应自然的前提条件下实施的，盲目蛮干必将导致功能紊乱。管理机制v管理机制是将权力、责任、利益等要素，在组织成员之间进行合理配
7、置，使之朝向组织目标运行的内在机理。管理机制案例v澳洲移民v和尚分粥v质量管理v国企改革v应试教育v国共之争、改革开放总结v管理的核心在于“理”，即设计科学的管理机制，因应人的本性，因势利导，让人们在追求个人目标的同时实现组织目标v管理出了问题，要加以区分：个别问题还是机制问题v有了好的机制，只需杠杆微调，即可“无为而治”小组作业v各小组上网搜索“房价问题”，了解现行的运行机制及其利弊得失，并提出理想的运行机制。v评判标准：1、简单美2、以最少的控制活动，实现顺利运行3、能充分实现预期目标第三讲组织管理的微观机制人性的本质v司马迁史记之“货殖列传”：“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。夫千乘
8、之王，万家之侯，百室之君，尚犹患贫，而况匹夫”？v人之初性本善，性相近习相远？v性善？性恶？v人性论是制度设计的基石，假设错误，全盘皆输v美国的制度设计恶人假设v中国的制度设计圣人假设既有的人性假设v经济人v社会人v文化人v复杂人vX理论，Y理论我的人性假设v层次人假设：自利性文化人经济人生物人自利自利性利他性性利他性道属德性生物人v达尔文的物种起源v物竞天择，适者生存共识vWynneEdwards群体选择理论 v个体选择理论，归谬法，逻辑的力量v道金斯：自私的基因，基因的载体，复制的机器生物人v费孝通：差序格局v关怀半径理论经济人v人的无限复制能力始终伴随着有限资源的约束，这是大自然维持生态
9、平衡的法则。人类不同于一般动物的地方在于人的主观能动性，人类能够通过研究和学习。合理配置资源、创造物质财富、满足自身需求，这样的学问就是经济学。经济人v经济人假设包含三个基本命题：v经济人是自利的，即追求自身利益是经济人的经济行为的根本动机。v经济人在行为上是理性的，具有比较完备的知识和计算能力，能根据市场状况追求个人利益的最大化。v只要有良好的制度保证，个人追求自身利益最大化的自由行动会无意间增进整个社会的福利。经济人v自利与利他：v最后通牒实验：发给A10$，由A分配给B，如果被B拒绝，则收回赠款。v独裁者实验：发给A10$，由A分配给B，不管B高兴与否，不影响A的收益。v信托实验：A、B
10、各得10$，A拿出Y赠与B，Y在B手里变成3Y的价值；接着，B从自己的收益中拿出Z个单位回赠给A 自利与利他的转换机制自利利他自我保护法律求助他人契约平等交换提供价值文化人v马斯洛需要理论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要v鲁滨逊v自利、利他、中性兼而有之v自省：我们的追求是什么？层次人假设总结v本质上人是自利的，越往外层利他越多v涉及生存的制度设计，要按照自利假设。v经济领域的制度设计，遵从自利假设，同时可以诱导利他行为。v社会层面的制度设计，遵从自利假设，鼓励利他，培育职业精神。管理动力的微观机制v概述：v权力、责任、利益相辅相成，构成管理动力的微观机制。v就个人而言，
11、具有完整的权责利，是形成动力的前提条件。v有利益使人想做，有权力使人能做，有责任使人不得不做。利益v利益是满足人们需要的标的物。v与人的需要层次相对应,利益也是多样化的。v物质利益和精神利益。v金钱、地位、能量储备、声誉v纵有山珍海味，一日只能吃三餐；纵有广厦千间，一天能只睡一床 v个人利益、组织利益、社会利益责任v责任是指特定地位或角色的人应该承担的任务或义务。v如社会责任、家庭责任、法律责任、道德责任 v职责是个人对组织的承诺，是对组织目标的分担，表达个人“应该/必须做什么”，个人行为的下限v职责是个人能量发挥的着力点 权力v权力（power）是指一个人（A）影响另一个人（B）的能力，这种
12、影响使B做在其它情况下不可能做的事 v权力是依赖的函数，只有B对A形成依赖时，A 才拥有了对B的权力 v权力可分为强制性权力、奖酬性权力、法定性权力、专家性权力和参照性权力 v无欲则刚权力v职权是为了履行职责所必须的支配他人及其它资源的能力 v职权界定了“可以/允许做什么”的内容，规定了行为的上限v职权的区域性、时效性v职权与权威权责利的关系v利益是目标，责任是约束，权力是保障，三要素相辅相成，组成了管理系统的微观动力结构)e(r),e(a),e(s),e(m(F)e(Imax b)e(I(bp)e(b(p0e0p0b0I，微观动力案例分析v农村改革v国企改革v医疗改革第四讲组织管理的宏观机制
13、宏观结构的缘起宏观结构的缘起v钱颖一：市场经济中人的行为的深层次机制没有被研究而两者的本质区别就是激励机制、约束机制不同v我认为：导向、激励、约束、控制四个机制相辅相成，共同构成管理系统的动力机制 导向机制概述v所谓导向机制就是通过一定的制度和政策，将个人和部门的目标引导到组织的目标上来，使个人或部门在追求自身利益的同时实现组织目标。激励机制概述v激励机制是基于人的需要及其趋利属性，为其设定具体的组织任务或目标（组织的子目标），并明确承诺完成任务的个人利益，当达成目标时便在一定程度上满足其需要。约束机制概述v约束机制是通过制定制度和规章，用以规范人的行为，形成组织秩序，使个人或部门各守其责，各
14、行其道。控制机制概述v控制机制是指个人或部门的行为偏离了预期的轨迹时，在关键的环节、使用恰当的政策杠杆进行干预，使之回归到正确的轨道上来。四大机制的关系v导向机制体现了组织目标对个人的吸引与凝聚作用；v激励机制是运用政策发掘和放大人的积极性，驱动其追求组织目标；v约束机制是用静态的规章制度来约束人的行为，是常规的控制机能；v控制机制则属于例外管理的范畴，在必要时才发挥作用。v组织置于特定文化之中，组织又有自己的亚文化，文化弥漫在组织内外，发挥着类似于“场”的作用。导向机制案例v指东打西现象v英雄流血又流泪v大学考核v离婚潮v纽约警察v集装箱运输导向机制设计的原则v利益相关原则 v业绩可控原则
15、v公平正义原则 v可信承诺原则 导向机制的实现v考评体系是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，对组织而言，考评体系表达了组织的管理理念、战略意图和工作重心v对员工而言，考评结果决定自身的利益，作为理性人会根据考评体系调整自己的努力方向v透过考评体系建立组织与员工之间的关联，将员工满足个人需要的内驱力引导到组织目标上来，使得组织目标成为员工的共同追求 导向机制的数学模型v为什么要考评？v组织目标：G=F(R，C，S)v个人目标：g（，）vG(g)F（R(g),C(g),S(g)）vWkR(g)WakR(g)vgi(G)（i(G),i(G),i(G)）v T=maxmaxG(g)maxgi(
16、G)-C 导向机制的作用机理个人目标组织目标业绩评估个人努力权责利配置报酬奖励利益相关公平公正业绩可控可信承诺图4-5导向机制的实现过程评估方法的导向性v书面报告法：晕轮错误、宽厚错误 v评定量表法v多人比较法 考评者的导向性v直接主管考评v同事考评v自我考评v直接下属考评v360度考评 激励机制v如果把导向机制比喻为方向盘，那么激励机制就是发动机v通过导向机制的研究，实现个人目标与组织目标的融合，把组织目标转化为组织成员的共同追求v这就需要与之匹配的激励机制，用满足员工需要的某种承诺，激发员工完成组织目标的动力v导向为激励提供标靶，激励为员工注入能量。激励的概念vBerelson定义：“一切
17、内心要争取的条件、希望、愿望、动机都构成了对人的激励它是人类活动的一种内心状态”。v罗宾斯定义：“通过高水平努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要”。v激励是一种“个体受到外部条件的诱惑”而表现出来的进取心态 激励机制v激励三要素：激励客体的需要（N）、激励主体的目标（G）、激励主体对激励客体（达成目标后一定程度上满足其需要）的承诺（F）。vG=F(N)v激励机制就是设计这个F，亦即给定一个承诺：达成怎样的组织目标，满足怎样的个人需要“激励悖论”v心理学家Kruglanski（1971）、Deci,Koestner and Ryan(1999)等主张激励不仅不能促进绩效的提
18、升，反而会削弱人们的努力程度。v Deci（1985）设计了一个实验，将大学生分为两个小组，让他们去解一道有趣的难题，一组付酬一组不付酬。结果不付酬的小组兴趣更浓、效率更高。v“禁果效应”，大奖赛，一般赛激励机制v激励的分类：内在激励与外在激励v内在激励内在激励是代理人自身的心理感受，包括价值感、尊重感、事业感等等，是工作动力的持续性来源。提供内在激励的方式有稳定的工作、充分的授权、发展的空间、参与决策的机会、宽松的工作氛围、和谐的同事关系、工作的社会意义等v外在激励则是组织对个人劳动的回报与补偿，是一种因果关系，绩效是因奖酬是果，不同的绩效带来不同的奖酬。外在激励具有或然性、契约性、阶段性的
19、特点，主要形式是货币收入、在职培训、带薪休假、股权、期权等等 激励机制图5-1Vroom激励过程模型个人最终努力个人努力绩效指标中 间 结果最终结果P1P2P3激励激励机制努力绩效外在奖酬满意感内在奖酬绩效和奖酬的效价对 自 己 应起 作 用 的理解能力自认为应得的报酬期望值环境限制图5-2波特-劳勒激励过程模型外在激励 XYba XYba XYba内在激励v布伦南v中国式激励v多通道激励机制1).5()e(s(e)(max )2.5(c(e)-)e(s(IR)s.t )3.5()ec(-)e(s()ec(-)e(s(IC)激励机制(5.4)s(e)e(K)(-(1z max(5.5)(e)s
20、()e(K)e(c)e(s )IR()6.5()e(s()e(K)ec(-)e(s()e(s()e(K)ec(-)e(s(IC)约束机制v约束机制的功能 约束机制像一张无形的罗网，时刻制约着组织个体的行为；像一个无形的渠道，规范着代理人积极性发挥的方向。v约束机制的结构 约束机制由内向外依次是信仰约束、道德约束、制度约束、法律约束。信仰约束和道德约束属于自律的范畴，具有内生性和自觉性；制度约束和法律约束属于他律的范畴，具有外在性和强制性 约束机制v利益制衡原理 v上下之间的制约耦合 v岗位之间的制约耦合 v机构之间的制约耦合 v责任追究与抵押品 10.控制机制系 统 S调节R输入X输出Y图7-
21、1控制机制示意图YX控制机制目标标准业绩比较是否达标修改标准接受差异接受标准通过通过分析差异纠正偏差图7-2企业组织的控制机制NNYYYN控制机制v封闭运行原理v组织的生命来自于权责利的均衡配置：利益带来动力、权力带来能力、责任带来压力。上一层级对下一层级的控制仅限于对其输出（目标）的考核及对输入的调节，独立的组织生命必须封闭运行。控制机制信息权力适配区图7-5 权力结构与信息结构控制机制系 统 Si调节Ri图7-6嵌套复合控制机制调节Ri-1输入输入输入输出控制机制v控制点管理 v时间节点v流程节点v组织节点文化场v文化弥漫于组织鹏维公司案例v背景v诉求v考核维度v奖酬模型鹏维案例v奖酬模型：工资+提成费用 vY=A1+A2+B1B2（1B3）P0X CvY个人收入，A1基本工资，A2浮动工资，B1提成系数，B2业绩系数，B3价格折让，P0标准价格，X销售量，C销售费用相关制度v1.回款结算制度回款结算制度 v2.见习期制度见习期制度v3.溢价奖励制度溢价奖励制度v4.经理薪酬经理薪酬v基本工资基本工资+提成系数提成系数业绩系数业绩系数（1折折让系数）让系数）销售额销售额v5.育才奖育才奖
