1、p组织变革组织变革p组织发展组织发展p当代组织变革当代组织变革 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。煮蛙效应煮蛙效应 组织（企业）竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，组织最后就会像这只青蛙一样，被煮熟淘汰了仍不知道。变革的动力变革的动力员工性质技术经济冲击变革的动力变革的动力竞争社会趋势世界政治有有 关关 概概 念念改革（改革（change）使事物或情形变得有所不同。改革措施（改革措施（change plans）有计划地采取的行动以促使事物或情形有所变
2、化。改革者或改革推动者改革者或改革推动者（change agent）充当改革的催化剂并负责处理改革事务的人。有计划改革的目标：有计划改革的目标：提高组织适应环境变提高组织适应环境变化的能力化的能力改变员工的行为。改变员工的行为。有效变革计划的特征有效变革计划的特征幸存者幸存者破坏者破坏者可恶的人可恶的人不同意见者不同意见者隐蔽的隐蔽的公开的公开的无意识的无意识的有意识的有意识的（来自：（来自：OCoonor，1993）抗拒变革的人抗拒变革的人上述四种人对于变革会有什么样的作用？上述四种人对于变革会有什么样的作用？应该如何对待他们？应该如何对待他们？抗拒变革的方式抗拒变革的方式抗拒是改革的反馈与
3、报警系统。抗拒是改革的反馈与报警系统。外显的或含蓄的（外显的或含蓄的（overt&implicit)即时的或延迟的（即时的或延迟的（immediate&deferred）言语的或行动的（言语的或行动的（speech&action）v外显的和即时的：言语抱怨，v含蓄的和延迟的：丧失员工忠诚和工作动机，提高错误，失误，缺勤率个体抗拒改革的原因个体抗拒改革的原因选择信选择信息加工息加工习惯习惯对未知对未知的恐惧的恐惧经济经济因素因素安全安全组织抗拒改革的原因组织抗拒改革的原因对已有资对已有资源分配的源分配的威胁威胁对已有权对已有权力关系的力关系的威胁威胁对专业知对专业知识的威胁识的威胁群体惯性群体惯
4、性有限的有限的变革点变革点结构结构惯性惯性组织改革阻力的调查与分析组织改革阻力的调查与分析1994年，斯瓦特（T.A.Stewart）提出如下组织改革阻力调查问卷。（P344）是 3有点是2不是 11.是否由最高领导人发起改革的？2.各层次的管理者都拥护改革吗？3.组织文化是否鼓励冒险？4.组织文化是否鼓励和奖励连续改革？5.高级管理层是否清楚地表达了改革的需要？6.高级管理层是否清楚地描绘了积极的憧憬？7.组织是否用具体的测量方法进行业绩评估？8.改革是否支持正在组织进行的其他主要业务？组织改革阻力的调查与分析组织改革阻力的调查与分析9、组织是否把水平基准瞄准世界先进的企业？10、所有员工都
5、了解客户的需要吗？11、组织是否奖励个体和群体冒险及寻找问题的根源？12、组织有灵活性和合作性吗？13、管理层是否与各层员工进行有效的沟通？14、组织是否曾成功地实施过其他改革方案？15、员工中否对自己的行为负责？16、组织决策快吗？u调查结果总分愈高，客观上支持改革的动力越大，反之则低。解决变革抗拒的策略解决变革抗拒的策略Tactics for dealing with resistance to change:教育与沟通（教育与沟通（Education and communication）分享（分享（Participation）促进和支持（促进和支持（Facilitation and su
6、pport）谈判（谈判（Negotiation）操纵与收买（操纵与收买（Manipulation and cooptation）强制（强制（Coercion）变革阻力的克服变革阻力的克服决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐失良机；组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷；组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥；组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前。格莱彻尔提出了公式：C=（abd）xlC指变革，a指对现状不满程度，b指对变革后可能到达情况把握，d指现实起步措施，x指变革所花代价。l要不要进行改变还决定于需要变革的各种因素的乘积要大于变革所花的代价，否则就没有经济意
7、义。变革的征兆变革的征兆变革的内容变革的内容人人 员员组织结构组织结构工工作作任任务务技技 术术列维特列维特变革的程序变革的程序解冻解冻移动移动重新冻结重新冻结变革的程序变革的程序机制1：目前的行为或态度必须真正地予以否定，或在一段时间内不再得到巩固。机制2：这种否定必须形成足够强的，能产生对现状的内疚感或焦虑感。机制3：通过减少变革的障碍，或者减少对失败的恐惧感来创造心理上的安全感。机制1：学习一种新观点或态度最有效的方法是观察别人采用这种观点或态度的效果如何，然后把那个人当作自己的榜样。机制2：审视环境，从中找到与变革相关的信息。变革的程序变革的程序机制1：个人应有机会检验新的态度或新的行
8、为是否确实与改革初衷相符合，是否与实践的效果相一致。机制2：个人应有机会检验其他一些重要的人，是否接受和承认新态度和新的行为方式，从而稳定自己对变革的态度，保持变革积极性。变革的程序变革的程序理想理想状态状态现状现状遏制力遏制力驱动力驱动力给现状解冻给现状解冻1.驱动力：引导行为脱离现状的力量驱动力：引导行为脱离现状的力量2.遏制力：阻碍偏离现有平衡状态活动的力量遏制力：阻碍偏离现有平衡状态活动的力量给现状解冻给现状解冻原原 状状不戴防护眼镜不戴防护眼镜目目 标标戴防护眼镜戴防护眼镜驱动力：支持戴的理由驱动力：支持戴的理由保护眼睛保护眼睛应与企业合作应与企业合作按规定办事按规定办事遏制力：不支
9、持戴的理由遏制力：不支持戴的理由眼镜太重眼镜太重不美观不美观应自己决定应自己决定知己知彼，因势利导之操作案例知己知彼，因势利导之操作案例要戴防护眼镜吗？要戴防护眼镜吗？风险团队是用来在组织内授予自由创作能力的最新技术。风险团队往往被配于独立的场所和设备，以便于不受组织过程约束。这种风险团队保持较小规模，以拥有自主权，不出现官僚主义。一个新型风险团队是一家大公司内部的一家小公司。对于象ATT这样的巨型公司，新型风险团队对于将有创造力的人从官僚体制中解放出来尤为重要。ATT公司创立了11家风险公司，其中一家开发了Pixel Machines,该产品提供了一种突出功能，即可以在计算机终端上生成高对比
10、度的图片。这些风险公司经营细心谨慎，并从ATT的官僚体制中获得自主权。小范围推广之案例：风险团队小范围推广之案例：风险团队组织发展的观念与目标组织发展的观念与目标组织发展（组织发展（organizational development）这个术语包括了建立在人本主义的民主价值观基础上的有计划变革的干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展的价值观组织发展的价值观:1.尊重人（尊重人（Respect for people）2.信任与支持（信任与支持（Trust and support）3.权力均衡（权力均衡（Power equalization）4.正视问题（正视问题（Con
11、frontation）5.参与（参与（Participation）组织发展的咨询组织发展的咨询1.导入导入2.定约定约3.诊断诊断4.反馈反馈5.设计变革设计变革6.干预干预7.评估评估变变革革的的具具体体实实务务entry有些信号可以标志组织中的某些地方或部门需要有组织发展专家开展工作。组织发展专家组织发展部门组织发展的咨询组织发展的咨询1.导入导入2.定约定约3.诊断诊断4.反馈反馈5.设计变革设计变革6.干预干预7.评估评估变变革革的的具具体体实实务务contract明确组织发展顾问应做并同意且能做什么工作或服务，制定基本原则，说明互相合作的方式、责任以及检查效果的方法。组织发展的咨询组
12、织发展的咨询1.导入导入2.定约定约3.诊断诊断4.反馈反馈5.设计变革设计变革6.干预干预7.评估评估变变革革的的具具体体实实务务diagnosis搜集各方面信息对信息进行整理、分析制定出组织特性剖面图独裁式、剥削式管理；仁慈的独裁式、剥削式管理；仁慈的权威式管理；协议式管理；参权威式管理；协议式管理；参与式管理（与式管理（Likert）组织发展的咨询组织发展的咨询1.导入导入2.定约定约3.诊断诊断4.反馈反馈5.设计变革设计变革6.干预干预7.评估评估变变革革的的具具体体实实务务feedback把收集的信息及分析的结果向组织主管汇报，并共同讨论、研究问题所在，彼此达成共识。组织发展的咨询
13、组织发展的咨询1.导入导入2.定约定约3.诊断诊断4.反馈反馈5.设计变革设计变革6.干预干预7.评估评估变变革革的的具具体体实实务务Planning change根据已经诊断的问题，设计出可能的变革方案。干预措施：干预措施：个体层次：个体层次：工作再设计，训练，改变态度及个体决策的技术等团体层次：团体层次：团体建立，咨询，各种改善团体决策、处理冲突的技术等组织系统层次：组织系统层次：结构再设计，改善人力资源政策与制度，团际发展及改变整理文化的技术等。组织发展的咨询组织发展的咨询1.导入导入2.定约定约3.诊断诊断4.反馈反馈5.设计变革设计变革6.干预干预7.评估评估变变革革的的具具体体实实
14、务务intervention具体执行干预措施。这是务实的行动阶段。组织发展顾问与管理人员一道工作，促成计划的成功。组织发展的咨询组织发展的咨询1.导入导入2.定约定约3.诊断诊断4.反馈反馈5.设计变革设计变革6.干预干预7.评估评估变变革革的的具具体体实实务务evaluation评估的作用了解组织发展的措施是否有效是否成功地消除了诊断出的问题组织发展的技术组织发展的技术结构技术结构技术以有计划地变革组织的结构改变其复杂性、规范性和集权度的技术。手段手段:减少垂直分化减少垂直分化 工作再设计工作再设计 采取新的有效的激励采取新的有效的激励方法方法 开发人力资源开发人力资源 更新组织文化更新组织
15、文化组织发展的技术组织发展的技术人文技术人文技术通过沟通、决策、问题解决手段，改变组织成员的态度和行为。常用方法常用方法:敏感性训练敏感性训练（sensitivity training）反馈调查反馈调查（survey feedback）工作咨询工作咨询（process consultation）团队建设团队建设（team building）群际发展（群际发展（intergroup development）人文技术人文技术敏感性训练敏感性训练又称作实验室训练，又称作实验室训练，T团团体，交友团体等。通过非体，交友团体等。通过非结构性的团体交互作用方结构性的团体交互作用方式来改善行为。式来改善行为
16、。人文技术人文技术反馈调查反馈调查运用问卷，了解成员知觉，运用问卷，了解成员知觉，讨论以及补救建议等方面的讨论以及补救建议等方面的差异。差异。人文技术人文技术过程咨询过程咨询目的是让外部顾问帮助客户目的是让外部顾问帮助客户对周围、客户内部，客户之对周围、客户内部，客户之间以及其他人，鉴别需要提间以及其他人，鉴别需要提高的过程。高的过程。人文技术人文技术团队建设团队建设通过团队成员之间高互动，通过团队成员之间高互动，以期提高彼此之间的信任以期提高彼此之间的信任与开放性。与开放性。人文技术人文技术团队建设团队建设团队建设行为团队建设行为Team Building Activities:目标设置（目
17、标设置（Goal and priority setting.）发展人际关系（发展人际关系（Developing）interpersonal relations.）对每位成员的角色和责任进行分析对每位成员的角色和责任进行分析（Role analysis to each members role and responsibilities.）团队过程分析（团队过程分析（Team process analysis.）人文技术人文技术群际发展群际发展组织发展致力于改变群体组织发展致力于改变群体成员间的态度、成见和观成员间的态度、成见和观念。念。人文技术人文技术群际发展群际发展激发创新：为管理者提出的当代
18、变革激发创新：为管理者提出的当代变革创新创新一种新观念，用于发展或一种新观念，用于发展或改进产品、生产过程或服改进产品、生产过程或服务。务。学习型组织：为管理者提出的当代变革学习型组织：为管理者提出的当代变革学习型组织学习型组织具有持续适应和变革的能具有持续适应和变革的能力的组织。力的组织。学习型组织：为管理者提出的当代变革学习型组织：为管理者提出的当代变革单环学习单环学习运用过去的程序和当前政运用过去的程序和当前政策纠正错误。策纠正错误。学习型组织：为管理者提出的当代变革学习型组织：为管理者提出的当代变革双环学习双环学习通过调整组织目标、政策通过调整组织目标、政策以及标准程序，来实现对以及标
19、准程序，来实现对错误的纠正。错误的纠正。学习型组织：为管理者提出的当代变革学习型组织：为管理者提出的当代变革点子拥护者点子拥护者提出创新，活跃地甚至狂提出创新，活跃地甚至狂热地推崇创新的观念，支热地推崇创新的观念，支持，克服阻碍，促成创新持，克服阻碍，促成创新得以实施的个体。得以实施的个体。管理学习型组织：管理学习型组织：为管理者提出的当代变革为管理者提出的当代变革组织发展的成效评估组织发展的成效评估工作咨询的有效率高于工作咨询的有效率高于2/3团队建设：团队建设：90的应用取得了积极的结果的应用取得了积极的结果群际发展技术：群际发展技术：83的应用取得了积极的结果的应用取得了积极的结果许多技术对人的态度和知觉的改变是有效的。许多技术对人的态度和知觉的改变是有效的。
