1、第第8 8章章 组织中的职权配置组织中的职权配置 没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。知识点：知识点：1 1、了解权力、职权与指挥链的含义；、了解权力、职权与指挥链的含义；2 2、掌握授权的基本概念及过程；、掌握授权的基本概念及过程；3 3、理解活性化组织的内含及基本特征；、理解活性化组织的内含及基本特征；4 4、掌握组织活性化的基本途径；、掌握组织活性化的基本途径；5 5、掌握分权与集权的原理及特点、掌握分权与集权的原理及特点.技能点技能点:1 1、树立有效授权的基本意识；、树立有效授权的基本意识；2 2、培养作为活性化组织中的管理者的基本能力；、培养作为活性化
2、组织中的管理者的基本能力；3 3、掌握分权与集权的基本要领。、掌握分权与集权的基本要领。第一节 权力、职权与指挥链 第二节 授权第三节 组织成员的活性化第四节 分权与集权第五节 职权的分化直线与参谋 一一位著名企业家在作报告，一位听众问：位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么最重要的是什么？”企企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：反问道：“这是什么？这是什么？
3、”“”“零零”。“圈圈”/“/“未完成未完成的事业的事业”/“/“成功成功”，台下的听众七嘴八舌地答道，台下的听众七嘴八舌地答道。留个缺口给别人 他对这些回答未置可否：他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。定要留个缺口，让我的下属去填满它。”留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的
4、智慧，是一种更高层次上带有全局上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。高境界。一、权力的类型一、权力的类型二、指挥链二、指挥链第一节 权力、职权与指挥链返回权力的类型权力的类型:1.含义：（含义：（power)指个人或群体影响其他的个人指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。或群体的行为或信仰的能力。2.类型：类型：1）制度权；）制度权；2）专长权；）专长权；3）个人影响权；）
5、个人影响权；4）强制权；）强制权；5）奖赏权。）奖赏权。3.组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权(authority)。职权的三职权的三个特点：个特点：1.1.是授于组织的职位，而不是个人；是授于组织的职位，而不是个人；2.2.是下属认可的。是下属认可的。3.3.沿纵向结构自上而下流动。沿纵向结构自上而下流动。指挥链（chain of command)：由最高管理层出发，经由各个管理层次，贯穿到组织的基层而形成的一条条由上至下的权力线。二个原则：二个原则：1）统一指挥原则（）统一指挥原则（unity of command)；2)连续分级原则（连续分级原则
6、（scalar)授权的概念与过程：授权的概念与过程：1.1.授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作负担授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。转授给下属的过程。2.2.过程过程:1)1)将任务委派给接受授权的下属将任务委派给接受授权的下属,并明确应取得的成并明确应取得的成果果.2)2)将完成任务所必需的职权授予下属将完成任务所必需的职权授予下属;3)3)要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。的义务。授权过程中，责任是不可下受的。授权过程中，责任是不可下受的。在三国时期，有两个举足轻重的人物，一个是诸葛亮，一个是袁
7、绍。一直以来，诸葛亮被看作是智慧的化身，袁绍的管理才能也广受好评。但是，引用管理学中的名词，诸葛亮属于事必躬亲的蜜蜂型的领导，袁绍则是生性多疑的刺猬型领导。根据中央电视台“东方时空”栏目近期的调查结果，在最不受欢迎的领导者类型中，蜜蜂型的领导排在首位，刺猬型的则位居第二。可见，诸葛亮和袁绍都不是好领导。诸葛亮的事必躬亲表现在两个方面。首先，在决策时，很难看到核心团队成员的决策参与，更多的是诸葛亮个人智慧的显现。其次，在诸葛亮身居丞相高位时，工作多亲历亲为，没有注意培养下属。诸葛亮的事必躬亲造成了两个直接后果。第一，对于他个人来说，造成了身心疲惫，连其竞争对手司马懿都说：“孔明食少事厌，其能久乎
8、！”果然不久诸葛亮就积劳成疾，与世长辞，空落得“鞠躬尽瘁，死而后已”的感叹。第二，对整个蜀汉政权来讲，因人才断层，造成了“蜀中无大将，廖化充先锋”的被动局面，最终导致“光复汉室”成为一句空话。与诸葛亮相比，袁绍的授权倒是要好很多，但是他有另外一个致命弱点：多疑，对下属不信任。袁绍的多疑，导致其误失了许攸、田丰等忠良谋士，失去了打造江山的“左膀右臂”。因此，有史学家评论说，袁绍的失败，不在没有管理能力，而在多疑的个性。官渡之战后，袁绍兵败斩田丰便是一个例证。据史料记载，战前田丰曾对袁绍提出了建议未被采纳。兵败后，袁绍在回冀州途中非常后悔没有听田丰之谏。而前来接应的谋士逢纪却诬陷说，“丰在狱中闻主
9、公兵败，抚掌大笑曰：果不出吾之料!”袁绍竟信以为真，派人持剑先往冀州狱中杀掉田丰。袁绍的多疑还导致部属投奔对手曹操。许攸便是这样的一个典型。许攸也曾向袁绍献计未被采纳。后来，后方催粮的审配来信向袁绍反映许攸在冀州的许多“经济问题”，并称许攸的侄子已经被收监。袁绍见信后，则马上相信，并破口大骂许攸，怀疑他是曹操的奸细。许攸听说后，见袁绍如此多疑，拔剑自杀不成便投奔曹操，后向曹操献策乌巢断粮之计、决漳河灌冀州之计，均大获成功。组织中的职权分裂组织中的职权分裂有效授权的态度有效授权的态度1 1）要有善于接受不同意见的态度）要有善于接受不同意见的态度2 2）要有放手的态度）要有放手的态度3 3）要允许
10、别人犯错误）要允许别人犯错误4 4）要善于信任下级）要善于信任下级5 5）要善于适度控制）要善于适度控制A管理者管理者B管理者管理者C管理者管理者D管理者管理者问题问题一、活性化概念的含义一、活性化概念的含义二、活性化组织中的管理者二、活性化组织中的管理者三、活性化组织的特征三、活性化组织的特征四、实现人员活性化的途径四、实现人员活性化的途径组织成员的活性化，是我们管理的目的之一。从英文 empowrment的构词看：power，是动力、力量、能力等等。前面加个em，使人们更具有力量、能力、动力。管理不是把人管住，而要最大限度把人给激活起来这一观念成为现代管理与传统管理在人的问题上的分水岭。传
11、统管理把人看作是与机器、设备、原材料没有区别的东西，看作是死人。而我们今天的管理主张：一个机构是否具有竞争力，取决于人员被激活的程度。当年，当福特公司发展到好几万人的时候，福特公司的创始人老福特曾经说过很经典的几句话。有人讲你的公司很兴旺，有好几万人了，老福特自己谦虚地说：“这算什么，我这个公司其实不需要什么人。”这话把对方给搞糊涂了，接着老福特不紧不慢地说了一句话：“你看不出来吗？我只不过需要点胳膊腿而已。”不需要人，不需要人的脑子，不需要人的精神，不需要人的创造力。在那个年代，人是会说话的工具。但是，那个时代一去不复返了。今天，如果你不能把人最大限度地调动起来，你的企业就很难有什么作为，你
12、的机构也很难有什么成就。组织成员的活性化有两方面的含义：首先，它把传统意义上木头、死人激活起来，吹了一口仙气，让人们变成孙悟空，让每个人都能够大显神通、战无不胜，都能够去攻坚，去挑大梁。怎么样才能把普通的人变成孙悟空呢？你得有办法，你得赋予他各种各样的东西。你得给他相应的知识，让他“懂”；有知识还不行，还得让他“会”，那得给他技能；有知识，有技能，他不能做事情也不行，那得怎么样？还得赋予他做事情的权力；有知识、有技能、有权力，如果他不愿意做事，你又奈他何？所以还得给他做事情的愿望。通过赋予人们知识、技能、职权、愿望，让每个人都能独当一面，让每个人都能有power，让每个人都能变成孙悟空，这是这
13、个概念第一层含义。但是如果只强调把所有人都变成孙悟空，也会很麻烦。作为管理者，要把孙悟空的力量收回来，归你所用，这还需要有办法。我们知道唐僧对付孙悟空有个绝招，就是念紧箍咒，他有那个“箍”。我们也得给我们的孙悟空套个“箍”，这个“箍”的名字叫什么呢？叫做责任。赋予孙悟空一种责任，每个人要对自己的行为负责，好汉做事好汉当。国家兴亡，匹夫有责；企业成败，每个员工也都有责任。赋予员工责任，是组织成员活性化的另一层含义。今天任何一个企业、一个机构要想取得成功，在很大程度上取决于人被激活的程度。活性化概念的含义（活性化概念的含义（empowerment)empowerment)：员工在规定的限度内拥有作
14、出决定员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对组织的成功又有着高度责任感的一及对组织的成功又有着高度责任感的一种状态。种状态。1.1.组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。同。2.2.管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织都有自己的
15、位置。其战略的实现，要让每个人在组织都有自己的位置。3.3.分配资源、沟通信息，倾听组织需要，营造有利于共分配资源、沟通信息，倾听组织需要，营造有利于共享思想和形成共同目标的环境，并强化积极的行为。享思想和形成共同目标的环境，并强化积极的行为。1.1.对顾客的强烈关注对顾客的强烈关注人们清楚他们的工作是为了人们清楚他们的工作是为了顾客而不是为了上级顾客而不是为了上级.2.2.具有明确的方向和原则具有明确的方向和原则人们自觉地以组织的愿人们自觉地以组织的愿景来引导自己的努力景来引导自己的努力,并以组织的价值观来规范和并以组织的价值观来规范和约束自己的行为约束自己的行为.3.3.不懈追求持续改进和
16、创新不懈追求持续改进和创新具有面向所有团队和具有面向所有团队和个人的训练与发展制度个人的训练与发展制度,通过适当的表彰和认可来通过适当的表彰和认可来鼓励人们的改进活动鼓励人们的改进活动.4.4.普通员工与管理者分享领导权普通员工与管理者分享领导权全员参与全员参与5.5.具有许多普遍性的支持系统具有许多普遍性的支持系统制度制度,信息信息,领导等领导等实现人员活性化的途径实现人员活性化的途径:1.1.营造促进活性化的文化营造促进活性化的文化 2.2.组织职位的成功设计组织职位的成功设计3.3.选拔适合活性化文化的员选拔适合活性化文化的员工工4.4.对员工进行不懈的培训和对员工进行不懈的培训和教育教
17、育5.5.建立促进活性化的考评制建立促进活性化的考评制度度概概念念:1 1)分权化分权化:系统地将决策权授予中下层管理者的过程系统地将决策权授予中下层管理者的过程.2 2)集权化集权化:系统地将决策权集中于高层主管手中的过程系统地将决策权集中于高层主管手中的过程.影响因素影响因素:1.1.决策的重要性决策的重要性;2.2.高层主管对一致方针政策的高层主管对一致方针政策的偏好偏好;3.3.组织的规模组织的规模.4.4.组织的历史组织的历史;5.5.最高主管的人生观最高主管的人生观;6.6.获取管理人才的难易程度获取管理人才的难易程度;7.7.控制手段控制手段;8.8.组织营运的分散化组织营运的分
18、散化;9.9.组织的变动程度组织的变动程度;10.10.外界环境因素外界环境因素.聊城大学计算机学院张亚卿27福特公司的全球战略：卓越中心 1984年，福特公司的收益额达到33亿美元，超过其最大的竞争对手通用汽车公司。福特公司所占的市场份额约为20%。但是，许多情况下，成功都是暂时的，福特公司的董事长多纳德.E.彼特森担心公司中会有自满情绪。确实，福特公司不必须努力以便保持在生产款式新、流线型好的汽车和优质汽车方面的声誉。在前任亨利.福特二世领导期间，公司采用权力集中制。但是，彼特森的计划是使福特公司成为一家全球性的综合企业。为此，开发新型号和新的部件所需的大量职权现在都集中在福特公司遍布世界
19、的各个技术中心，而不是在底特律。按照这一计划，一辆汽车或汽车的配件可在世界上的任何一地的技术中心，采用相关方面最好的专业技能制造出来。这样就可以避免开发上的重复，降低机床安装成本，为公司节省了大笔的资金。聊城大学计算机学院张亚卿29例如，位于英格兰的福特欧洲公司是开发新型号汽车平台的中心，这种型号的车将要取代欧洲的Sierra，美国的Tempo和Topaz汽车。福特公司既在美国又在欧洲出售这些新款汽车。与此类似，日本的马自达（福特公司拥有25%的股份）具有生产小型汽车的经验，将会使开发替代Escort型的新型汽车的中心。北美卓越中心将重点开发中型车。同时计划成立类似的生产主要的配件像传动装置和
20、发动机。这些卓越中心研制平台和关键性部件，而其它各地的公司则负责汽车内外的设计。建立卓越中心的概念可能看上去前景不错，但是80年代早期所做的生产一种“世界型汽车”的尝试在欧洲却失败了。据说，Escort这种美国汽车与欧洲的同类汽车相比，只占其中的一部分，就像是水泵上的一个密封圈。1.你如何看待福特公司总体权力分散，而把开发某些特别型号的汽车和配件的集中职权放在技术中心？2.福特认为在世界各地建立卓越中心的概念是21世界正确的组织结构？为什么？一、直线职权与参谋职权一、直线职权与参谋职权1.1.直线职权：人们把指挥链上上下级之间的监直线职权：人们把指挥链上上下级之间的监督和命令关系称为直线职权。
21、督和命令关系称为直线职权。2.2.参谋职权参谋职权:直线主管与参谋人员之间的建议直线主管与参谋人员之间的建议和咨询关系便是参谋职权。和咨询关系便是参谋职权。注：将参谋和直线同部门等同起来是不妥当的。注：将参谋和直线同部门等同起来是不妥当的。区分某一部门或某一职位是参谋还是直线的标志，区分某一部门或某一职位是参谋还是直线的标志，是它们与其他的部门或职位之间的职权关系，而是它们与其他的部门或职位之间的职权关系，而不是该部门和职位的活动内容。不是该部门和职位的活动内容。直线与参谋职权直线与参谋职权董事会首席执行官总裁战略顾问法律顾问高级管理总监高级医药总监成本控制助理直线与参谋二、职能职权二、职能职
22、权职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。定的程序、业务、政策等进行控制的权力。三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系（一）三种人员的职权关系（一）三种人员的职权关系直线职权直线职权：做出决策，发布命令并付诸实施，：做出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。的基本权力。参谋职权参谋职权：协助和建立权力，保证直线主管人：协助和建立权力，保证直线主管人员作出的决策更加科学与合理的重要条件。员作出的
23、决策更加科学与合理的重要条件。职能职权职能职权：是直线职权的一部分，主要解决的：是直线职权的一部分，主要解决的是关于怎么做和何时做的问题，决不能包揽直是关于怎么做和何时做的问题，决不能包揽直线的一切权力。线的一切权力。职能职权职能职权总裁营销副总裁财务副总裁生产副总裁人力资源副总裁院长医疗服务主管行政主管门诊服务主管营养与食品服务主管职能式结构王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂
24、长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成 这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就
25、像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”【问题】1.王华明和严高工的权力各来源于何处？2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？（二）注意发挥参谋人员的作用（二）注意发挥参谋人员的作用1.1.七种基本的直线七种基本的直线参谋的关系参谋的关系（1 1）咨询）咨询 （2 2）按照要求提供服务）按照要求提供服务 （3 3）根据既定的计划，作为完成单位任务的一部）根据既定的计划
26、，作为完成单位任务的一部分，向某组织提供参谋服务。分，向某组织提供参谋服务。（4 4）为直线提供必要的常规辅助性服务）为直线提供必要的常规辅助性服务（5 5）中心参谋单位和经营单位、附属的参谋单位、）中心参谋单位和经营单位、附属的参谋单位、参谋人员之间的职权关系。参谋人员之间的职权关系。（6 6）部门主管和来自参谋单位人员之间的关系。）部门主管和来自参谋单位人员之间的关系。（7 7）经理与顾问或参谋人员，或直接向他报告的）经理与顾问或参谋人员，或直接向他报告的单位之间的关系。单位之间的关系。2.发挥参谋作用应注意的事项（1）参谋独立的提出建议（2）直线不为参谋所左右发挥参谋作用的准则：直线决策，参谋服务、协助（三）适当限制职能职权的使用1.限制使用的范围：如何做，何时做2.限制使用的级别：不可越级管理
