1、第八章第八章 组织中的职权配置组织中的职权配置 第一节第一节 权力、职权与指挥链权力、职权与指挥链 第二节第二节 授权授权 第三节第三节 组织成员的活性化组织成员的活性化 第四节第四节 分权和集权分权和集权 第五节第五节 职权的分化职权的分化直线与参谋直线与参谋第一节第一节 权力、职权与指挥链权力、职权与指挥链 一、权力一、权力（power）的类型的类型 P153 1制度权：职权制度权：职权 2专长权或专家权专长权或专家权 3个人影响权个人影响权:由信仰和崇拜产生由信仰和崇拜产生 4强制权：惩罚强制权：惩罚 5奖赏权奖赏权（authority）即职权，指一个人在正式即职权，指一个人在正式层级组
2、织中由于占据某一层级组织中由于占据某一职位职位所相应得到的一种权所相应得到的一种权力力 职权与职权与有关，而与占有关，而与占据该职位的人无关据该职位的人无关 通过个人专长、特殊技能或知识通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响力获取的一种影响力 指一个人所拥有的指一个人所拥有的或或对他人产生的一种独特影对他人产生的一种独特影响力。它能够使人产生一种深刻的响力。它能够使人产生一种深刻的倾慕和认同心理倾慕和认同心理 粉丝粉丝 通过恐吓、威胁等生理上或安全上的通过恐吓、威胁等生理上或安全上的手段对他人施加的一种权力。手段对他人施加的一种权力。这是一种依赖于这是一种依赖于的力量。的力量。通过报酬、晋
3、升、工作表彰、提供满意的通过报酬、晋升、工作表彰、提供满意的工作环境等工作环境等对他人施加的一种对他人施加的一种权力权力 奖赏权源于被影响者期望奖励的心理，其奖赏权源于被影响者期望奖励的心理，其关键是奖励内容与被影响者的需求相一致，关键是奖励内容与被影响者的需求相一致，奖赏权的大小取决于人们追求这些东西的奖赏权的大小取决于人们追求这些东西的程度程度 练习练习 于先生受命前往一家亏损多年的企业担任厂长。于先生受命前往一家亏损多年的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎接大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，迎接大家，如果
4、有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？A、个人影响权、个人影响权 B、专长权、专长权 C、制度权、制度权 D、A和和C二、指挥链二、指挥链 职权从组织的最高管理层出发，途经各个管理职权从组织的最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织
5、的基层而形成一条条自上而层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链指挥链”。指挥链的基本要求指挥链的基本要求统一指挥原则统一指挥原则连续分级原则（不间断）连续分级原则（不间断）巴恩斯医院巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。她
6、立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。案例分析案例分析 “戴维斯博士，我再也干不下去了，戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开她开始申述：始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个
7、例子吧。请相信我，这是可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。发生。“昨天早上昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔分钟以后
8、，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会
9、回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？讨论：讨论：1、这家医院的组织结构是怎样的？这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？有人越权行事了吗？3、这个案例中，发现了什么问题？这个案例中，发现了什么问题？案例分析案例分析第二节第二节 授权授权 一、授权的概念与过程一、授权的概念与过程 二、有效授权的态度二、有效授权的态度三、授权的范围三、授权的范围 一、授权的概念与过程一、授权的概念与过程 1、授权的概念、授权的概念 授权就是管理者将自己的
10、部分决授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担策权或工作负担转授转授给下属的过程。给下属的过程。2、授权的过程、授权的过程 第一步，第一步，委派任务委派任务，明确应取得的成果；，明确应取得的成果；第二步，将完成任务所必需的第二步，将完成任务所必需的职权职权授予下授予下属（属（责任不下授责任不下授）；）；第三步，使下属认可，并作出完成任务的第三步，使下属认可，并作出完成任务的承诺。承诺。3、授权的优缺点、授权的优缺点 授权的优点授权的优点 上级集中精力抓大事上级集中精力抓大事 下级有积极性，也得下级有积极性，也得到锻炼到锻炼 下级有时更了解情况，下级有时更了解情况，可以迅速行动，提高可以迅速行
11、动，提高效率效率 授权的缺点授权的缺点 可能产生职权分裂可能产生职权分裂 容易产生官僚容易产生官僚 容易失去利益容易失去利益员工有权时的表现:员工无权时的表现 采取行动采取行动 等待命令等待命令 主动开创主动开创 被动工作被动工作 自我负责自我负责 主管负责主管负责 解决问题解决问题 推卸责任推卸责任 自我管理自我管理 服从管理服从管理4、组织中的职权分裂、组织中的职权分裂 指解决一个问题或作出一项决策必须汇总指解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现。两个或更多管理者的职权才能实现。当职权分裂的问题牵涉到许多管理者时，当职权分裂的问题牵涉到许多管理者时，常常需要通过会
12、议来解决。组织中不可能完全常常需要通过会议来解决。组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果同一问题一再重避免职权分裂的现象，但如果同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当的征兆，这时复发生，则有可能就是授权不当的征兆，这时就有必要进行一些组织上的变革。就有必要进行一些组织上的变革。二、有效授权的态度二、有效授权的态度1要有善于接受不同意见的态度要有善于接受不同意见的态度2要有放手的态度要有放手的态度3要允许别人犯错误要允许别人犯错误4要善于信任下级要善于信任下级5要善于适度控制要善于适度控制三、授权的范围三、授权的范围1、别人授权给你的工作，你可不可以授权给下属去、别人授权给你的工作，你可
13、不可以授权给下属去做？做？2、机密性、政策性、敏感性的工作，可不可以授权、机密性、政策性、敏感性的工作，可不可以授权给下属去做？给下属去做？3、例行公事和程序化的工作，要不要授权给下属去、例行公事和程序化的工作，要不要授权给下属去做？做？4 4、自己十分在行的工作，要不要授权给下属去做？、自己十分在行的工作，要不要授权给下属去做？刘民和王东分别是某公司两个不同部门的经理，一天同车刘民和王东分别是某公司两个不同部门的经理，一天同车上班的路上彼此讨论自己的管理工作。在交谈中发现，上班的路上彼此讨论自己的管理工作。在交谈中发现，刘民刘民特别为两个助手伤脑筋特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：。他抱怨说：
14、“这两人刚进公司时，这两人刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，刚开始工作时，凡是涉及到报销和我一直耐心地告诉他们，刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们在未了解情况订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上周又拿一笔不他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上周又拿一笔不到到1000元的报帐单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！元的报帐单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召
15、集一些下属两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞根本不叫下属人员来帮忙。人员一起搞，而他却一个人闷头搞根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”案例分析案例分析 几乎与此同时，刘民的两位助手也在谈论着自己的工作。几乎与此同时，刘民的两位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：王大同说：“上周，我找刘民要他签发一张报帐单。他上周，我找刘民要他签发一张报帐单。他说不用找他，我自己有权决定。但一个月前我因找不到他曾说不用找他，我自己有权决定。但一个月前我因找不到他曾自己签发过一张报帐单，结果被财务
16、部退了回来，原因是我自己签发过一张报帐单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月曾专门写了一个关的签字没有被授权认可。为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”孙文国接着说：孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此，我想两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他
17、得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今天是完们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子们搞得太好抢他的位子”请就本例中的授权问题谈谈你的看法，请就本例中的授权问题谈谈你的看法，你认为刘民与他的两个助手应如何改进你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系？他们之间的关系？第三节第三节 组织成员
18、的活性化组织成员的活性化 一、活性化概念的含义一、活性化概念的含义 二、活性化组织中的管理者二、活性化组织中的管理者 三、活性化组织的特征三、活性化组织的特征 四、实现人员活性化的途径四、实现人员活性化的途径 一、活性化概念的含义一、活性化概念的含义 活性化是员工参与的一种高级形式，它意活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，员工在规定的限度内拥有味着这样一种状态，员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对企业的成功又有着高度的责任感。企业的
19、成功又有着高度的责任感。二、活性化组织中的管理者二、活性化组织中的管理者 “托起托起”员工员工 提供一种使人们能够做好工作和不断成长的提供一种使人们能够做好工作和不断成长的环境，教会员工如何自己安排工作，训练员工环境，教会员工如何自己安排工作，训练员工监测自己的工作绩效并进行持续的改进监测自己的工作绩效并进行持续的改进 三、活性化组织的特征三、活性化组织的特征 对顾客的强烈关注对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权普通员工与管理者分享领导权 有许多普遍性的支持系统有许多普遍性的支持系统 四、实现人员活
20、性化的途径四、实现人员活性化的途径 P P159159营造促进活性化的文化营造促进活性化的文化组织职位的成功设计组织职位的成功设计选拔适合活性化文化的员工选拔适合活性化文化的员工对员工进行持续的培训和教育对员工进行持续的培训和教育 建立促进活性化的考核评价制度建立促进活性化的考核评价制度 第四节第四节 分权和集权分权和集权 一、集权与分权的含义一、集权与分权的含义二、衡量集权与分权程度的标志二、衡量集权与分权程度的标志三、影响集权与分权程度的因素三、影响集权与分权程度的因素一、集权与分权的含义一、集权与分权的含义集权：权力集中到较高的管理层次；集权：权力集中到较高的管理层次；分权：职权分散到整
21、个组织中分权：职权分散到整个组织中思考：有无绝对的集权和分权？思考：有无绝对的集权和分权？二、衡量集权与分权程度的标志二、衡量集权与分权程度的标志 1下级决策的数目下级决策的数目 2下级决策的重要性及其影响面下级决策的重要性及其影响面 3下级决策审批手续的简繁下级决策审批手续的简繁三、影响集权与分权程度的因素三、影响集权与分权程度的因素1.1.决策的重要性决策的重要性2.2.政策的一致性要求政策的一致性要求3.3.组织规模组织规模4.4.组织的历史组织的历史5.5.最高主管的人生观最高主管的人生观 6.6.获取人才的难易程度获取人才的难易程度7.7.控制手段控制手段8.8.组织营运的分散化组织
22、营运的分散化 9.9.组织的变动程度组织的变动程度10.10.外界环境影响外界环境影响 3.组织规模组织规模 组织规模大，决策数目多，协调、组织规模大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，宜于分权；相反，组沟通及控制不易，宜于分权；相反，组织规模小，决策数目少，分散程度较低织规模小，决策数目少，分散程度较低则宜于集权。则宜于集权。4.组织的历史组织的历史 若组织是由小到大扩展而来，集权若组织是由小到大扩展而来，集权程度较高；若组织是由联合或合并而来，程度较高；若组织是由联合或合并而来，分权的程度较高。分权的程度较高。6.获取人才的难易程度获取人才的难易程度 主管人员的素质及数量，也影响着主管人员
23、的素质及数量，也影响着权力分散的程度。主管人员数量充足，权力分散的程度。主管人员数量充足，经验丰富，训练有素，能力较强，则可经验丰富，训练有素，能力较强，则可较多地分权；反之应趋向集权。较多地分权；反之应趋向集权。7.控制手段控制手段 有效的授权要靠控制手段保证，适有效的授权要靠控制手段保证，适当的反馈有助于了解所授出的职权是否当的反馈有助于了解所授出的职权是否运用得当。运用得当。通信技术的发展、统计方法、控制通信技术的发展、统计方法、控制以及其他技术的改进都有助于趋向分权。以及其他技术的改进都有助于趋向分权。8.组织营运的分散化组织营运的分散化 组织营运的分散化组织营运的分散化是指组织的各个
24、部门及是指组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域。管理者分散在不同的地理区域。一般来说，一般来说，组织营运的分散化组织营运的分散化在一定程度在一定程度上有利于促进职权的分散。但这并不意味着运上有利于促进职权的分散。但这并不意味着运营的集中就一定会导致职权的集中，地理因素营的集中就一定会导致职权的集中，地理因素对职权的集中与否并无决定性的影响。对职权的集中与否并无决定性的影响。9.组织的变动程度组织的变动程度 组织正处于迅速发展中，要求分权。组织正处于迅速发展中，要求分权。原有的、较完善的组织或比较稳定的组原有的、较完善的组织或比较稳定的组织，一般趋向集权。织，一般趋向集权。第五节第五节 职
25、权的分化职权的分化直线与参谋直线与参谋一、直线职权与参谋职权一、直线职权与参谋职权 二、职能职权二、职能职权 三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系 一、直线职权与参谋职权一、直线职权与参谋职权 1、直线职权：、直线职权：指挥权指挥权2、参谋职权：、参谋职权：咨询建议权，是一种辅助性咨询建议权，是一种辅助性职权职权 二、职能职权二、职能职权 职能职权是某项职位或某部门所拥有的原职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大部分是由业务属于直线主管的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。或参谋部门的负责人来行使的。这
26、是一种有限的权力允许他们在行使的某种职权 练习练习 一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，按同行业平均水平来说
27、这两位年轻财务管理人的主管认为，按同行业平均水平来说这两位年轻财务管理人员的薪资管理水平已经相当高了，而且这种加薪要求与公司员的薪资管理水平已经相当高了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。人事部门主管行使了什么权力？此拒绝给予加薪。人事部门主管行使了什么权力？A、直线权力、直线权力 B、参谋权力、参谋权力 C、职能权力、职能权力 D、个人权力、个人权力三、处理三者之间的关系三、处理三者之间的关系三种人员的职权关系三种人员的职权关系注意发挥参谋人员的作用注意发挥参谋人员的作用 适当限制职能
28、职权的使用适当限制职能职权的使用 1 1、三种人员的职权关系、三种人员的职权关系 直线职权：指挥权、决策权，基本权力直线职权：指挥权、决策权，基本权力 参谋职权：协助和建议的权力参谋职权：协助和建议的权力 职能职权：直线部门授权职能部门的权力职能职权：直线部门授权职能部门的权力2 2、发挥参谋作用应注意的事项、发挥参谋作用应注意的事项 “参谋建议、直线指挥参谋建议、直线指挥”（1）参谋独立地提出建议）参谋独立地提出建议 （2）直线不为参谋所左右）直线不为参谋所左右 参谋应多谋，直线应善断。直线主管可广参谋应多谋，直线应善断。直线主管可广泛听取参谋的意见，但最终应自己决策。泛听取参谋的意见，但最
29、终应自己决策。案例案例5 勤劳的小李勤劳的小李某制造分公司经理郑东和财务主管小李之间进行了如下的对话某制造分公司经理郑东和财务主管小李之间进行了如下的对话郑东：谢谢你提供这些数字，但为什么不在总部要求的周一准备好呢？郑东：谢谢你提供这些数字，但为什么不在总部要求的周一准备好呢？小李：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已小李：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马愈和简艾搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为愈
30、和简艾搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了。这个星期每了这数字，我已经竭尽全力了。这个星期每2点我才上床睡觉。你知道实点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我们绝对是在工作的时候一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我们绝对是在工作的时候连耳朵都忙，找不出一个工作比我还努力的人了。连耳朵都忙，找不出一个工作比我还努力的人了。郑东：我知道你工作努力，但你知道总部要这些数字已经有郑东：我知道你工
31、作努力，但你知道总部要这些数字已经有两周多了，你说过在周一准备好并为我送到总部没有什么问两周多了，你说过在周一准备好并为我送到总部没有什么问题的。题的。小李：这周总部不是真正需要这些数字。他们没有为这数字小李：这周总部不是真正需要这些数字。他们没有为这数字来找过我们，不对吗？来找过我们，不对吗？郑东：话不能那么说！他们要求周二把这些数字送到悉尼！郑东：话不能那么说！他们要求周二把这些数字送到悉尼！你曾经说过在周一上午准备好，接着我又听说周三能准备好，你曾经说过在周一上午准备好，接着我又听说周三能准备好，而我实际是在周三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？而我实际是在周三以后才拿到的。为什么你不
32、能按时交来？小李：（重复各种解释，诸如他不能再更努力了，小李：（重复各种解释，诸如他不能再更努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里。）以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里。）郑东：小李，我不是要你工作更加努力。你在这个郑东：小李，我不是要你工作更加努力。你在这个上面花的时间已经太多了！我希望你能把你所管的上面花的时间已经太多了！我希望你能把你所管的领域安排好，以至于工作能够按计划运转。领域安排好，以至于工作能够按计划运转。小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是这儿努力的人，我还能多做什么？我是这儿努力的人，我还能多做什么？根据
33、上述情况，请回答下列问题：根据上述情况，请回答下列问题：1、在这家制造公司里，小李是属于：、在这家制造公司里，小李是属于：（）A直线管理人员直线管理人员 B参谋职能人员参谋职能人员 C高层管理人员高层管理人员 D基层管理人员基层管理人员 2、认定财务部门已经超编，不让补员，、认定财务部门已经超编，不让补员，这是哪项管理职能的体现？（这是哪项管理职能的体现？（）A计划计划 B领导领导 C控制控制 D组织组织 3小李对马愈和简艾拥有哪种权力？（小李对马愈和简艾拥有哪种权力？（）A直线职权直线职权 B参谋职权参谋职权 C职能职权职能职权 D无法定权力无法定权力 4本例中郑东对小李的批评是因为：（本例中郑东对小李的批评是因为：（）A小李拖延来总部要求的数字，影响了总公司对该分公小李拖延来总部要求的数字，影响了总公司对该分公司的评价司的评价 B郑东知道，小李对六个月前补员要求没有得到批准而郑东知道，小李对六个月前补员要求没有得到批准而心存不满，所以，有意抓借口拖延工作，使郑东在领导心存不满，所以，有意抓借口拖延工作，使郑东在领导面前难堪面前难堪 C郑东要利用这次小李拖延交表事件，提高自己在公司郑东要利用这次小李拖延交表事件，提高自己在公司中的权威中的权威 D郑东要小李从拖延交报表事件中明白管理者的职责及郑东要小李从拖延交报表事件中明白管理者的职责及授权的必要性授权的必要性
