1、制造型企业生产计划与进度管制造型企业生产计划与进度管理能力提升训练理能力提升训练刘衍:老 师 介 绍 国家注册审核员 中国企业联合会培训中心金牌培训讲师 中国企业管理协会会员 中国市场营销协会会员 质量管理专家“中国企业教练训练实务”一书作者 等等.现场管理者的角色与方法现场管理者的角色与方法 1.管理人员的职责与角色认知 2.如何建立好的管理的基础 3.如何成为好的现场管理人员 4.管理工作的重心与要点SYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPX 第一級-管理者:忙碌就是在努力工作-現象:現場亂糟糟.開會
2、總是遲到-套話:我們已經夠忙聽的啦一流現場構成 第四級-現象:實際工作效率達到75%以上-設備:因故障的停線的情況基本消除-管理者:天天在研究如何再增加價值 第二級-管理者:明白未能給產品增加價值 的都是浪費-現象:開始用業務流程進行管理.并懂得管理時間 第三級-現象:各環節均使用流程圖管理-員工:具備多技能操作能力-現象:小組經常聚會討論改善課題 第五級-現象:實際工作效率達到85%以上.-過程:該行業中級任務-員工:新人也能盡快趕上作業.全員主動的參加到改善活動中我們的現狀如何?現場管理的水準生产计划管理和异常控制 l、生产作业计划的追踪实施 2、如何控制最佳的生产节拍，保持有效产出 3、
3、如何减少运输时间，缩短交期 4、如何提高生产管理系统的柔性 5、如何降低换线时间适应生产线的转换 7、如何利用多能工随时调整生产安排 8、如何化解瓶颈环节的制约 9、针对小批量生产的作业调度与监控 10、生产调度与即时统计反馈生产管理的意义、目的（一）名词介绍（一）名词介绍 1.1.生产生产 2.2.生产要素生产要素 3.3.生产过程生产过程 4.4.生产系统生产系统 5.5.生产管理生产管理生 产将生产所需投入的资源加以组合后，转换成产品或服务的产出。生 产 要 素土地劳力（智力）资金原物料设备生 产 过 程投 入转换过程产 出生产要素制造服务产品服务生 产 系 统投 入转换过程产 出生产管
4、理者决策与调整決策与調整信息回馈决策与调整信息回馈信息回馈生 产 管 理将生产过程加以管理使生产顺利，效率提高的方法称之为生产管理。生产计划与控制的相关性 计 划 管制人力费用力度大生产计划的内容销货计划产品存货计划生产计划材料计划采购计划材料存货计划生产计划的基本体系标准工时设定表销售计划人力需求计划表销售预测机台产能设定表产能负荷产品存量预计生产量外包计划生产计划材料计划采购计划制造途程安排生产技术生产排程生产作业准备生产工作分派进度管制与追踪订单变更处理内容变更内容变更交期变更交期变更产能负荷计划表工时标准工时标准人力负荷人力负荷机械工时标准机械工时标准机械设备负荷机械设备负荷人机配合人
5、机配合产销协调的意义和作法意义意义作法作法参加部门参加部门供应商管理供应商评鉴与选择供应商评鉴与选择供应商辅导供应商辅导供应商管理供应商管理VQMVQM（Vendor Quality Vendor Quality ManagementManagement）生产前准备人员人员设备设备物料物料技術技術、方法方法场地、环境场地、环境派工作业将应完成的制造工作，分发给各制造单位。将应完成的制造工作，分发给各制造单位。重点：重点：1.1.有效地下达工作命令有效地下达工作命令 KISS(Keep It Super Simple)KISS(Keep It Super Simple)目标简单明了目标简单明了
6、使全体员工易懂易记使全体员工易懂易记 不要混浠不要混浠 不要误解不要误解 不要相互推诿不要相互推诿 2.2.以工作的轻重缓急以工作的轻重缓急 安排优先顺序，以达到最佳生产效率安排优先顺序，以达到最佳生产效率 3.3.前后工序的衔接及配套准备工作的就绪前后工序的衔接及配套准备工作的就绪进度跟催与管制 PDCAPDCA 集中式及分权式集中式及分权式 生产进度管制表生产进度管制表掌握进度的方法 巡回机动查核巡回机动查核 口头报告口头报告 电子显示器电子显示器 电脑终端机连线电脑终端机连线 进度管制看板进度管制看板 书面资料书面资料 产销协调令产销协调令尾数、不良数、退补料数、报废数之管理综合管理水平
7、的指标综合管理水平的指标现场管理混乱之源现场管理混乱之源数据管理的基础数据管理的基础生产绩效管理1.KPI(Key Performance index)1.KPI(Key Performance index)关键管理指标关键管理指标2.2.针对各部门之针对各部门之KPIKPI进行统计分析，并找出进行统计分析，并找出其差异之原因，一方面作为判定绩效之依其差异之原因，一方面作为判定绩效之依据，另方面也作为改善对策，防止异常再据，另方面也作为改善对策，防止异常再次发生的手段。次发生的手段。生产现场主管的工作作业管理：作业管理：质量管理：质量管理：交期管理：交期管理：安全管理：安全管理：成本管理：成本
8、管理：士气管理：士气管理：现场质量改进 现场质量改进 l、如何识别质量问题 2、如何运用品管圈活动改进质量管理 3、推移管理与预防性问题发现 4、质量问题的对应流程与要点现场管理的实施方法（QCD）现场管理的实施方法（QCD）现场质量管理：一确保优良质量、避免失误的五大原则：取消作业：对于难度大、掌握不易的作业，取消或替代方案。自动化作业：尽量不要人作业、自动化生产。防呆措施：使作业简易化，对于复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化，使得作业方便容易，便于员工作业。反复检查：自检、他检。不让任何不良品流出。降低影响：逐步的降低不良、提升质量。现场管理的实施方法（QCD）现场质量管理：二QC七大
9、手法趋势级别判定基准一级水平不制造和生产不良二级水平不流出不良三级水平检验出不良四级水平没有检查，无法控制不良现场管理的实施方法（QCD）现场成本管理：三 质量改进从5M管理开始 提高生产力以降低成本 降低库存 缩短生产流水线 减少停机时间 减少空间 以弹性生产方式降低总体成本现场管理的实施方法（QCD）现场交期管理：四 供货商管理：采购进料、谈判 分批分期交货：精益生产：JIT问题分析与解决方法 -工作现场常见的问题 没有依照规格或标准 虽达标但耗时太久 用具与设备损坏 没有正确使用安全设施问题分析与解决方法 -冰山理论现象（可感觉、现象（可感觉、可衡量）可衡量）表面原因表面原因治标治标根本
10、原因根本原因维持与改善理念与实施 -SDCAPDCA广告牌式管理与防呆措施 -SDCAPDCA 广告牌种类：广告牌内容：现场作业管理办法 -目视化管理 利用照片与图形做成标准书 异常警示管理：声音、警示灯 根据管制图展开的工程管理 危险区域标示现场管理实务：目视管理目目视视管理的管理的5M5M 现场管理实务：目视管理目视管理的5M：人 员 Manpower作业员技术水平作业员工作士气现场管理实务：目视管理目视管理的目视管理的5M5M：机：机 器器 Machines Machines如何正常操作机器如何正常操作机器是否有定期保养作业流程是否有定期保养作业流程 现场管理实务：目视管理目视管理的目视
11、管理的5M5M：材：材 料料 MaterialsMaterials物料作业是否能掌握物料作业是否能掌握物料储存是否明确标示物料储存是否明确标示 现场管理实务：目视管理目视管理的5M：方 法 Methods督导作业工作方式正确否作业流程是否标准化现场管理实务：目视管理目视管理的5M：测 量 Measurements检查制程是否正常运转品质改善目标是否达成工安问题是否零失误现场作业管理办法 -5M的现场作业管理方法产能品质交期成本安全士气人员机器物料帐务方法环境生产进度,企业满足客户的根本l、进度控制的主要内容 投入进度控制 工序进度控制 出产进度控制 2、流水线生产进度控制 多品种周期性生产进度
12、控制 单件小批生产进度控制 3.影响生产进度的原因 4.控制进度计划的措施进度控制的基本概念进度控制的基本概念进度控制的主要内容进度控制的主要内容投入进度控制投入进度控制工序进度控制工序进度控制出产进度控制出产进度控制参与生产进度控制的部门与职能参与生产进度控制的部门与职能 1 制定进度控制目标的职能部门制定进度控制目标的职能部门厂级生产计划部门车间计划组班组计划人员 2 执行测量比较的职能部门执行测量比较的职能部门班组兼职统计员车间专职统计组厂级专门统计机构参与生产进度控制的部门与职能参与生产进度控制的部门与职能 3 制定控制措施与实施的职能部门制定控制措施与实施的职能部门厂级生产调度厂级生
13、产调度车间生产调度车间生产调度厂级生产调度 调度员分工方式：按车间分工、按产品分工 重要的调度制度：生产调度会议制度：调度值班制度：调度报告制度：影响生产进度的原因1.设备故障：设备故障：设备完好率,尤其是关键设备2.停工待料：停工待料：供应不及时、前后工序衔接不好3.质量问题：废品率高于标准质量问题：废品率高于标准,原因：设备精度下降、材料问题、工人的人为因素、加工工艺问题等4.员工缺勤：员工缺勤：生病、家庭的社会的自然的突发事件控制进度计划的措施控制进度计划的措施 1 以库存应万变以库存应万变 2 抢修设备抢修设备 3 加班加班 4 培养多能工培养多能工 流水线生产进度控制流水线生产进度控
14、制 一、生产进度检查：坐标图法 二、流水生产欠产原因分析：1 设备，2 质量问题，3 在制品库存 三、控制设备故障是最有效措施：1 加大库存，2 降低设备故障率，3 在设备上 加自动检测装置 设备磨损机理：设备磨损机理：1.设备磨损的规律设备磨损的规律 I II III 启示：t2.设备的故障及其发生规律设备的故障及其发生规律 1).故障及劣化：故障及劣化：故障故障：指设备或其零部件在运行过程中发生的丧失其规定功能的不正常现象。突发故障：渐发故障：劣化劣化：使用劣化：自然劣化：灾害性劣化：2).故障发生规律：故障发生规律：初期故障期：偶发故障期：磨损故障期：t 偶发故障期初期故障期磨损故障期多
15、品种周期性生产进度控制 一、生产进度监控的作用和内容 检查生产作业准备工作并监督其完成 投产控制 生产进度控制 在制品实物控制生产进度统计 生产作业统计的内容：生产进度统计 库存在制品统计 生产作业完成情况统计 生产作业统计的原始凭证（成批生产）加工路线单 单工序工票 废品通知单 返修通知单 停工记录等生产作业统计的形式 生产作业统计台帐和报表零件统计台帐零件工序统计台帐库存零件收发台帐生产作业计划完成情况考核 产量指标：计算产量指标完成率 K1产量=（N实/N计）*100%质量：品种：品种完成率 K2品种=（n实/n计）*100%零件配套率的考核 成套性指标：成套率 K1成套=（S实/S计）
16、*100%K2成套=（n实/n套）*100%均衡性指标：均衡率 K均衡=（N实i/N计i）/m）*100%影响进度的原因分析 质量问题 影响配套率 产品结构复杂 计划方式衔接不好 措施：厂部计划一竿子到底 缩短计划期 采用先进的计划手段提高计划平衡能力是控制进度提高计划平衡能力是控制进度的关键的关键 计划与加工能力平衡 零件出产计划要配套 采用优化生产技术(OPT)系统OPT系统的条规则系统的条规则 1）.追求物流的平衡，而不是能力平衡追求物流的平衡，而不是能力平衡 2）.在瓶径资源上损失在瓶径资源上损失1小时，就使整个系统损小时，就使整个系统损失失1小时小时 3）.非瓶径资源的利用程度不由其
17、本身决定，而非瓶径资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈资源的能力决定由瓶颈资源的能力决定 4）.在非瓶径资源上节省时间是没有意义的在非瓶径资源上节省时间是没有意义的 5）.为提高整个系统的出产量，保证瓶径资源满为提高整个系统的出产量，保证瓶径资源满负荷工作，系统中应设置缓冲环节。负荷工作，系统中应设置缓冲环节。*OPT系统的条规则系统的条规则 6）.对于瓶颈工序的前道工序和后续工对于瓶颈工序的前道工序和后续工序应采用不同的计划方法序应采用不同的计划方法 7）.根据不同的目的分别确定合理的运根据不同的目的分别确定合理的运输批量和加工批量输批量和加工批量 8）.批量大小不固定，根据实际情况动批量
18、大小不固定，根据实际情况动态地变化态地变化 9）.不采用固定的生产提前期，用有限不采用固定的生产提前期，用有限能力计划编制生产进度表能力计划编制生产进度表人员管理 l、新型的上下级关系 2、自我培养与培养下属的意识 3、如何有效的指导与辅导下属 4、如何塑造持续学习与改善的现场氛围 5、如何有效的向上级沟通与汇报 6、同级部门之间沟通与反馈的技巧 7、人际技巧与关系处理 8、激励下属的技巧与方法不適任的管理者不適任的管理者（1）组织构造和制度）组织构造和制度 “决策层”决定了以下的事项，其决定的结果左右企业 的命运。（a）開發或製造产品的种类 （b）新产品創新技术的开发 （c）廠房位置（厂房周
19、围的自然和社会环境）（d）產業信息無法掌控 （e）建構企业的组织和系统 （f）经营目标的设定和完成的指示 （g）採購选定和基本合约的签订 （h）員工的任用和教育训练不適任的管理者不適任的管理者 （a）生产计划和管制 （b）品质保证系統 （c）100%準時交貨 （d）降低成本 （e）确保工作现场的劳动安全、健康。不適任的管理者不適任的管理者（2）无能的）无能的管理管理者会者会導致導致:工作现场的规律混乱 生产计划延誤 现场使用的设备故障频繁 視品质不良為常態，不知如何采取再次发生的对策 無法早期发现交货期延误，又不能迅速地采取挽救对策 作业無法改善,降低不了成本 作业人员缺乏教育和训练，人才出現
20、斷層 发生劳动或工安事故，成本提高,效率降低 作业者無成就感 企业的總體效益低落不適任的管理者不適任的管理者（3）導致企業滅亡導致企業滅亡的过程的过程 工作情緒低落，得不到企業員工的信赖 溝通協調失當，無法落實要求 管理者對现场监督工作不盡責 出现異常的情况不负责任 生产计划嚴重拖延 企业利润下滑不適任的管理者不適任的管理者（4）无能）无能管理管理者者的特質的特質？品行不佳 （a）爭強好鬥 （b）说谎 （c）品行低劣 （d）怨天尤人，专打小報告 （e）做事不盡責 不適任的管理者不適任的管理者（4）无能）无能管理管理者者的特質的特質？工作能力不足 （a）工作报告不會寫 （b）不会擬訂工作计划 （
21、c）计划延誤,不知采取补救措施 （d）毫無目標與指標管理概念 （e）不知如何改善工作 （f）不会(想,知)教育屬下 不適任的管理者不適任的管理者（5）为什么无能的）为什么无能的管理管理者存在？者存在？用才不當 （a）職責标准不明确 （b）任命能力不足者 （c）明知無能但沒人可接替 培訓不足 （a）缺乏培訓程序 （b）没进行教育就任命了不適任的管理者不適任的管理者 理念不夠 （a）没有正確的认知和自觉性 （b）孤芳自賞,自以为是 （c）没有学习的欲望上司不负责和指导不足 （a）放任无能监督者 （b）上司的指导不足管理者的責任管理者的責任 （1）对现场的）对现场的管理者管理者者来说，对生产现场的状
22、态者来说，对生产现场的状态 和生产活动的结果，负有全部的责任。和生产活动的结果，负有全部的责任。（2）管理者管理者的责任事项是什么？的责任事项是什么？管理自己的责任范围 （a）制定生产计划 （b）做好使用材料、零部件的准备工作 （c）使用的机械、装置、专用工具和一般性工具的准备 （d）恰当的配置作业者 （e）作业的标准化 （f）生产进度的把握和交货期的管理管理者的責任管理者的責任（g）作业环境的维持、提高 （）看到作业现场漏雨、玻璃破碎之类的现象及时修理 （）排除有毒气体、粉尘等，维持良好的氛围 （）设法减少震动、冲击 （）防止噪音 （）防止大气污染、水质污浊之类的公害发生（h）对品质、交货期
23、、成本、设备、安全卫生等故障的对策（i）生产业绩的评价和提高（j）作业改善的指导（k）维持人际关系良好运行管理者的責任管理者的責任 （l）安全卫生的维持和提高 （m）作业者的教育训练和培养 （n）维持和提高工作现场良好的氛围向其他部门或经营者呈报意见 （a）工作现场的组织以及生产系统的整体改善 （b）新产品的开发 （c）开拓新顾客 （d）做成工厂内使用的规格 （e）QC工程表、作业标准书的更改 （f）以前使用的QC工程表、作业标准书的更改管理者的責任管理者的責任 （g）为提高产量而进行的设计变更或规格书的更改 （h）为提高生产性导入新设备或旧设备的修理、改造 （i）为提高产量而进行的材料、部品
24、规格的更改 （j）对有能力的人加薪、进级 （k）从外部搜寻有能力的人才 （l）努力开发优良的合作工厂，根据外发定单，活用他厂 的专门技术和节约公司的人力资源管理者的責任管理者的責任（1）中间管理者的位置）中间管理者的位置 中间管理者在组织上处于上司和作业员的中间，就像三明 治，处在夹层的、为难的位置上。组织的经营是通过中间管理者来完成工作 中间管理者应充分认识自己的位置，根据上司所期待的业 务，来展开企业活动，从而创造利益。（2）在企业内部）在企业内部管理者管理者和上司之间的关系和上司之间的关系 上司给管理者业务上的方针，而管理者发出实行的命令 上司发出指示，而管理者使指示具体化后，再对作业者
25、 发 出指令。管理者的責任管理者的責任 管理者向上司报告 对上司指示的事情，管理者有义务将结果向上司报告 上司对管理者业绩进行评价 上司对监督者负责的部门进行生产活动时所产生的结果的调查以评价监督者的业绩。监督者为上司作补充 监督者发现上司在工作中的不充分的地方时，要进行补充。（3）在工作现场的监督者）在工作现场的监督者 监督者是通过作业员来开展工作 监督者离作业者最近 监督者的指导能力左右生产现场的业绩管理者的責任管理者的責任（4）中间管理者）中间管理者 从企业的决策者来的方针的抽象的 管理者的计划、指示不具体 （a）有关整理、整顿的工作，在每个工作现场都要求组织化 （b）工作现场的机器和材
26、料的整理、整顿和文件的整理、整 顿分开进行 （c）寻求整理、整顿的方法的标准化 （d）决定新的有关整理、整顿的评价方法 监督者发出实行的具体性的指示 （a）做成（整理、整顿的入门）之类的教材、进行教育管理者的責任管理者的責任（b）从整理、整顿工作现场的立场上看，在现场分出几个区 域每个区域任命一个负责人，并制作各区域所属成员的 一览表。（c）有关（整理）：每日工作结束时，清除工作现场的不要 物品，其他地方每月月末一次清除不要的物品，在清除不 要物品时，把可燃烧的不要物品、可卖的不要物品、付款 由废旧公司来取走的不要物品要分开处理。这时各成员行 动由各区域的负责者指示成员作具体的工作。（d）有关
27、（整顿）：把整理后剩下的有用的东西排列整齐。这 时应留意的事项有以下几点，由各区域的负责人发现指令：（）物品要直角并列放置 （）放置物品的场所要有标示板 （）在指定的场所放置物品管理者的責任管理者的責任（5）中间管理者被上下的板子挟住时如何开展工作？）中间管理者被上下的板子挟住时如何开展工作？中间管理者被上下板挟住的时候多 （a）中间管理者因以下的原因（理由）不可以无原则地跟 随着上司走 （）上司所说的事情不理解（理由不清楚）（）上司所说的事做不到（推卸明知道做不到的事情）（）接受不了的指示（不理解的指示）（）对不理解的事情，认为是上司的指示就原样传达给 作业者是一个不负责的态度 （b）来自工
28、作现场的作业员的生产状况报告和呈报的意见 （）按监督者的指示去做，安全上不合适管理者的責任管理者的責任 （）用指示的作业方法不能维持正常的品质 （）用指示的作业方法不能确保及时交货 （）材料、设备、治工具（见注释）有故障不能作业 （）做不到的事要强行进行时，不知如何去做成为夹心饼时的处理方法 （a）不能理解上司所说的事情、应努力去交换意见、努力寻 找出双方的妥协点。若此时不负责任地撒手自去或原样 告之作业员者是不良行为（会失去作业员的信赖）。（b）根据当时的状况，如仅是稍微一点不合理，可以说：“做一做，试一试看。”（c）把知道不合理、做不到而接受的事情，用自己的语言对 作业员进行说明，不把责任
29、推给上司管理者的責任管理者的責任（d）部下说的事情采取以下的处理方式 （）努力去理解所说的内容 （）如果无任怎样去理解都认为不行，就明确说明其理 由，并明确说：“不行！”（）只是一点点勉强，可说“试一试，结果由我负责”之 类的话、鼓励部下去做 （）把作业者的意见和状况向上司报告 （）对作业者的自私的意见和要求，不要马上回答，过 23天后，回答说不行为好。监督者所需要的条件监督者所需要的条件 （1）作为监督者所必需具备的素质）作为监督者所必需具备的素质 健康 （a）无病（有也是不妨碍工作的程度）（b）在生活中采用独特的健康法对待日常生活（运动、娱 乐 recreation）（c）经常努力维持健康
30、的状态（良好的节制、测定体重、测定血压等）（d）有符合年龄的相当体力（腕力、脚力、视力）性格 （a）明朗的、不因争议而记仇的 （b）稳健 （c）规规矩矩、一丝不苟监督者所需要的条件监督者所需要的条件 （d）守约 （e）遵守纪律 （f）宽容、幽默 （g）不和他人发生口角人品、态度 （a）谦虚 （b）保持冷静 （c）堂堂正正 （d）率直 （e）多兴趣 （f）感情丰富 （g）不讨好上司 （h）不愚弄部下监督者所需要的条件监督者所需要的条件 良好的人际关系 （a）能洞察他人的情感 （b）善解人意 （c）和谁都公平交往 （d）不说他人的坏话 （e）家庭平和、安定礼仪 （a）绅士的或淑女形象 （b）正确的
31、礼仪 （c）外表（礼节、言谈、态度、衣着）良好 （d）根据场合注意话题 （e）吃饭的礼仪（样子）良好 （f）公私不混同监督者所需要的条件监督者所需要的条件 心地 （a）诚实 （b）求进步、争上游 （c）有为他人尽力的姿态人生观 （a）有自己的人生观 （b）有自己的职业观 （c）经常检查自己的人生观监督者所需要的条件监督者所需要的条件 （2）作为监督者所必需的素养和能力 产品知识 （a）了解本公司产品在市场的位置 （b）了解本公司产品的性能、构造、规格等 有关生产的知识 （a）能建立生产计划 （b）能对交货期进行管理 （c）能进行品质管理 （d）能创造利润和降低成本 （e）能对生产上发生的故障采
32、取对策监督者所需要的条件监督者所需要的条件 指导力（a）善于交流、联络感情（b）能设定合适的目标（c）能把目标和设定该目标的理由对成员解说清楚，使 其得到确实地实行（d）为达到目标能采取行动排除障碍判断能力和决断能力（a）有判断事物好坏的能力（b）在判断的歧路上有决断的能力（c）一旦决定了，若无大的理由不改变初衷监督者所需要的条件监督者所需要的条件 表现力（a）语言简单明了（b）简洁的表现能力（c）用他人易理解的语言表达（d）能使用正确的语言（e）能书写易理解的文章（f）必要时能使用外语会话和用外语写文章说服力（a）静听他人的意见（b）能条理清楚地说明问题（c）能使对方接受自己的思考方向（方法
33、）监督者所需要的条件监督者所需要的条件 行动力（a）能马上发起行动（b）能马上到发生问题的现场（c）勤于工作，不怕麻烦（d）今日应该完成的事，绝不留到明天有能力教育成员（a）了解成员的水准（b）能准备必要的教材（c）有耐心，能一直教到被教育者明白为止（d）教育后仍对其进行关照监督者所需要的条件监督者所需要的条件 作业改善的方法（a）了解如何调查现状的方法（b）思考新方法或能启发他人想出方案（c）实行新方法信息的收集力（a）有众多的人际网络（b）调查的数据详实（c）了解如何活用信息的方法监督者所需要的条件监督者所需要的条件 用人方法（a）了解人事管理的规则（b）用人时公平、合理（c）精通赞扬、训
34、示想法使上司帮着解决问题（a）不放任自己责任范围以外的事（b）能为改善准备理由和材料（c）有能力说服上司从而实现自己的想法生产活动的构成生产活动的构成 工厂的组织和责任的关系 （a）厂长根据企业的方针，向生产现场发出进行生产的 命令。（b）管理者的工作是调配能完成生产计划的资材，准备 生产设备、备齐作业标准书、配备作业人员。（c）依据准备的生产体制，进行加工资材、检查、品质 保证的工作是以监督者为中心在生产现场进行的。（d）直接对资材进行加工和检查的是第一线的“作业者”。在生产活动中，自然有业务范围和责任的分野。在加工的产品中如果混入了不良品，进行清除作业 的是作业者。在平常的紧张度下集中精神
35、作业，还是脑子里一边 想着其他事情一边作业，只有作业者本人知道。把作业者掌握的上述二个重大的责任和权限引导到正 确的轨道上的监督者的使命。生产活动的构成生产活动的构成 业绩业绩如何如何上升上升 （1）要使工作业绩上升就要拿出奋斗精神来！）要使工作业绩上升就要拿出奋斗精神来！（2）怎样的状态才是良好的精神状态？）怎样的状态才是良好的精神状态？问候的声音大 动作轻快、利落 现场的监督者带有使命感地进行工作 不发牢骚、瞎埋怨 工作成果提高了时，发表出来，上司应该表扬 经常登出目标，为达到目标而努力（3）业绩上升是怎么回事？）业绩上升是怎么回事？完成作为目标的生产量和生产金额 把要改善的问题刊示出来，
36、让大家来消化他们 工作现场的纪律的逐渐正常生产现场组织的基本形态和生产现场组织的基本形态和重重点点 基本形态 建立组织的注意点 成员 厂长 管理者 监督者 成员 （课长）（班长）成员 （作业者）（a）组织结构的注意点（b）组织的纵向层次少为好（c）在组织上不设出分工不明确的职位（d）命令由一人发出、向一人报告（e）定期审查组织，对不妥当之处进行改善（f）为使用组织动作固定下来，有必要进行教育和训练组织结构不好会造成什么结果？组织结构不好会造成什么结果？成员对自己的工作范围不明确，出现有人做事，也有人不做事的现象，显得杂乱无章。工作中产生间隔，业务进展不顺利。作业者不知听谁的指示来进行工作，不能
37、负责地完成工作不清楚自己的工作成绩，感到没意思。得不到量材使用的机遇。对生产现场的业绩谁也没感到有责任（即谁也不关心工作业绩）新制品开发迟缓，企业跟不上时代发展的趋势。在品质、成本、货期方面，企业缺乏竞争力。对投诉的处理不得力，顾客不满意，渐渐的失去了定单。对公司的将来失去了信心，辞职者不断。公司的业绩上不去，出现财务赤字，如果继续下去只有破产。生产现场的使命生产现场的使命 生产计划的完成产品品质的维持和提高水准遵守货期和缩短货期标准成本的维持和降低成本机械设备的正常运转和保养点检5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养）的彻底性劳动灾害的防止完成生产现场使命的方法完成生产现场使命的方法 设定目标目
38、标项目的细分化分担细分了的项目成果的评价和轨道的修正图图1-2生产现场的使命生产现场的使命生产现场的使命生产现场的使命完成生产计划完成生产计划和小准的提高和小准的提高 产品品质的维持产品品质的维持和降低成本和降低成本 标准成本的维持标准成本的维持运转和保养运转和保养 机械设备的正常机械设备的正常养）养）顿、清扫、清洁、教顿、清扫、清洁、教实行实行5S5S（整理、整（整理、整发生发生 防止劳动灾害的防止劳动灾害的缩短交货期缩短交货期 遵守货期和设法遵守货期和设法管理、监督者所处的位置管理、监督者所处的位置 管理、监督者通常称为中间管理职位，处于经营者和作业者之间，在生产现场中处于左右企业业绩的重
39、要的职位。管理、监督者处于通过其指挥的作业者进行工作的位置，在某种意义上来说是用对作业者的操纵来完成生产任务。管理、监督者自己动手工作仅能完成一个人的工作量，如果管理10个人就能完成10个人的工作量，这就是管理、监督的价值。手下的作业者不能按指示完成作业，就是监督者的指导，监督或教育拙劣、不高明。在这方面作为其上司的管理者也有责任。管理者的作用管理者的作用 按以下项目定期评价部门的业绩。建立部门的教育训练计划并实施为提高企业业绩，有义务向经营者交提改善案或呈述意见（a）生产计划和生产实绩（数量或金额）（b）生产效率（或生产性）（c）货期延迟率（出厂的产品）（d）部门经费以及利益（e）发生的不良
40、率（中途工程序以及产品检查）（f）成本降低率（g）设备的稼动率（见注释）（h）劳动灾害发生率（i）出勤率（j）勤劳欲望的程度（k）5S的彻底程度监督者的作用监督者的作用 除了生产现场的责任以外还要处理日常工作（a）当日的生产指示（种类和数量）（b）妥当配置作业者（c）对已发生的不良品的处理和防止再发生的对策（d）对误期的货采取挽救对策（e）弥补欠勤损失的对策（f）早期发现设备的异常并修复监督者的作用监督者的作用 进行对以下项目改善和对策（a）降低不良率（b）缩短加工时间（c）缩短安排作业的时间（d）排除其他浪费时间的因素（e）生产现场的5S（f）劳动灾害的防止（g）职场的交流、联系（commu
41、nication）（h）提高出勤率（i）QC品管圈活动的活性化为什么为什么“报告、联系、商量报告、联系、商量”是重要的？是重要的？目的组织运转的圆滑化商 量报 告联 系图图1-4 1-4 为什么为什么“报告、联系、商量是大事报告、联系、商量是大事”？“报告报告”报告是指什么？报告就是向发出命令者报告结果。什么时候报告？（a）在命令指定完成的时间之前，工作完成时就立即 报告。（b）在命令指定的时间之前不能完成时，可在到了指 定的时间作中间报告。用什么样的方法进行报告？（a）当面向命令者作口头报告最好。（b）在不同的场所也可用电话或FAX报告。“联系联系”什么称作联系？所谓联系是向命令者以外的有关
42、人员通报情况。用什么样的方法联系？（a）口头向有关人员联系 （b）用电话或FAX联系 “商量商量”什么是商量？所谓商量就是集中有关人员听取情况报告并就该事交换意见，决定最妥当的方法。什么时候商量？（a）有事情尽早商量为好 （b）紧急情况可中断生产进行商量 （c）不紧急的事情，可在当日规定的时间或第二天进行用什么方法进行商量？（a）可能的话用会议的形式为好 （b）也可用文件回览的形式进行，但是要回览者写出意见 （c）用文件回览的形式对决定的事情也用文件的形式通知进行进行“报告、联系、商量报告、联系、商量”的高明的实施方的高明的实施方法法用漫画的形式形象地划出“报告、联系、商量”的关系和作用发生问题时，反省“报告、联系、商量”哪个地方进行得不好案例研讨当下属之间闹矛盾的时候,怎么处理比较恰当?当自己请假时,因如何安排工作?间接上司亲自指挥自己工作怎么办?与上司意见相左怎么办?如何将员工的意见向上司反映?案例研讨如何向员工传达执行上面的决议?如何对待员工的越级报告?下属爱打别人的小报告怎么办?如何处理员工的抱怨?如何对待不服自己的员工?案例研讨员工吊儿郎当怎么办?如何处分违纪员工?如何管理技术员工?如何培养接班人?当下属辞工怎么办?案例研讨该与员工靠多近?如何安慰失意的员工?如何使自己与众不同?碰到无法沟通的同事怎么办?公司从来不派我到外面培训,什么东西也学不到,怎么办?
