1、SONY超過六十年的 電子娛樂王國組員名單 企四 95153381 陳玟臻 95153382 陳慧珊 企四 95153481 林小楓 95153483 姚柔維 95153483 王紹文 95153487 黃亭蓁 95153488 譚守淳 一、公司介紹簡稱索尼(sony)。日本東京為企業總部，前身是“東京通信工業株式會社東京通信工業株式會社創立於1946年5月擁有技術研發背景的井深大與擅長公關行銷的盛田昭夫共同創辦目前的經營團隊由媒體娛樂出身的霍華德斯金格與擁有技術研發資歷的中缽良治共同領導。二、sony的由來盛田昭夫和井深大用拉丁文的sonus(聲音)、英文的sonney(可愛的孩子)組合成s
2、onny，但在日文詞彙裡的發音與輸錢同音，是不吉祥的辭彙，最後決定去掉其中一個字母n，Sonny變成了Sony。圖 1：SONY 商標的演化 圖 2：現在SONY使用的標識 三、經營理念井深大先生在公司成立之初寫在成立宣言中的一句話是以自由豁達、開拓創新做為公司的經營理念，就是要建立一個技術人員在技能上能夠自由發揮，而且愉快的場所，期待成為工程師的樂園。SONY是全球唯一同時擁有硬體及軟體的公司全球120多個國家和地區建立了分/子公司和工廠集團70%的銷售來自於日本以外的其他當年進入世界五百大企業，總營業額高達531.56億美元全球百大企業評比2007年為31名 2009年進步到29名四四.多
3、角化經營模多角化經營模式式多多角角化化策策略略擴張多角化擴張多角化實行多國性多角化實行多國性多角化SONY與企業結盟與合併娛樂事業的整合併購愛華，與飛利浦共贏，聯盟易利信，讓SONY在多方面都有一定的成績收購CBS成立新力音樂，併購美國電影業哥倫比亞公司，達成電腦電視通訊的整合娛樂相同的配銷通路與零件以電子業為基礎，創新其他可相容的3C產品，且運用同樣的配銷通路，擁有更大的議價能力登陸遊戲市場把目光投向遊戲事業，在硬體與軟體以新的方式結合嘗試傳媒事業與網路連結深入金融領域與保險公司多國多角化全球思考 在地行動1960年代1980年代19952005全球思考全球行動 在地化的全球化 五力分析既有
4、廠商既有廠商的競爭程度的競爭程度供應商潛在的新進入者購買者替代品替代性產品或勞務的威脅替代性產品或勞務的威脅購買者的議價能力購買者的議價能力供應商的議價能力供應商的議價能力新進入者的威脅新進入者的威脅五力分析潛在進入者潛在進入者的威脅的威脅Sony在各產業部門有許多強而有力的潛在競爭者而且新進入者有許多富有創意的產品就以3C 產業而言，3C的壽命通常都維持一年左右很容易被新產品取代。筆記型電腦，同一時期有Sony的VAIO與Apple的Mac book 以及ASUS 的EeePC 同時競爭由此可知SONY在3C 產業有許多強力的競爭對手。五力分析替代品的替代品的威脅威脅Sony消費性電子產品(
5、電腦、家電)的宿命就是產品生命周期短、技術推陳出新，因此反映在價格上時，往往就是推出時的產品價格是最貴，接下來不到一季的時間，價格就迅速崩跌，所以SONY會不斷的開發替代商品。雖然產品隨時都會被新的產品取代，唯有繼續不斷研發創新，才有獲利的空間。Sony walkman和Apple ipod五力分析購買者的議購買者的議價能力價能力從目前消費電子業者來看，生產品質水準均在伯仲之間，競爭之激烈可見一斑，因此對客戶而言，其轉換成本相對較低。Sony因是國際大廠，故較具議價能力。然而面對激烈的競爭，唯有不斷地降低生產成本及擴大經濟規模，方有獲利的空間五力分析供應商的議供應商的議價能力價能力供應商主要由
6、提高產品價格與降低產品單位價值的能力，來影響現有企業的獲利能力與產品競爭力。在3C 產業中，由於所需的原物料較其他產業來的少，且製作流程也不算複雜，所以企業較能掌握供應商生產及交易狀況；因為Sony公司是國際大廠，佔有率高，故對其相關供應商較具有議價能力。五力分析現有競爭者現有競爭者的威脅的威脅Sony在各產業部門有許多強而有力的競爭廠商；以手機來說，三星是Sony最大的競爭者，因為Sony由技術導向轉為強調行銷，反而三星是以提升品質與品牌應戰三星手機的市佔率是全球第二，Sony排名第五遊戲產業而言，以任天堂的WII在各競爭對手中最大的威脅。SWOT優勢：優勢：劣勢：劣勢：(1)產品造型設計優
7、良(3)創意式行銷(4)高品質(1)高價格策略失誤(2)自製成本高(3)行銷凌駕技術(4)缺乏齊一的品牌策略機會：機會：威脅：威脅：(1)跳脫電子產品製造商的形象。(2)3D技術的創新。(3)研發一系列新的手持設備。(1)同業產品之價格競爭(2)國際類似企業之競爭(3)全球的技術資源進入了一個新的時代，SONY的技術優勢將被解構 利用策略聯盟及夥伴關係提供任天堂主機軟體易利信合資，成立SONY ERICSSON東芝、IBM共同生產PS3的超級處理晶片與飛利浦企圖共同建立SACD市場主導地位向後整合關閉或合併工廠、裁員、出售資產與退出未獲利的業務。年度 人數 原因2005 10000人 中期企業
8、策略20082010 3月 8000人 全球金融風暴 Sony裁員展開攻擊策略第一個推出電晶體收音機、彩色電視Walkman隨身聽等商品的廠商。擁有更好技術進入遊戲產業利用防禦策略2004年底不再打價格戰，決定以提供顧客一個value network來作為其購買產品的附加價值。網站策略建構網路平台建構網路平台，設立3個入口網站，為持續創造價值，統合硬體、軟體、內容、通路、服務等，做為雙向溝通的場所。內容 硬體間連結的方案 電子商務 網路行銷活動 線上電影、音樂廣泛差異化策略索尼的產品線豐富，高中低檔兼而有之。著重最佳的品質及設計和款式，每年推出每年推出一千種新產品和零件一千種新產品和零件。在2007年，索尼主推大螢幕、全高清液晶電視，生產24款電視機，填滿中價位到高價位電視機的利基市場。結論索尼的電玩產業還是索尼的電玩產業還是具有相當的競爭力具有相當的競爭力SONY-Ericsson替索尼在手機市場中替索尼在手機市場中搶得一個好定位。搶得一個好定位。索尼的產線很廣卻索尼的產線很廣卻造成管理上的困難造成管理上的困難多元化的事業體有時多元化的事業體有時對品牌造成負面的影響對品牌造成負面的影響
