1、组织工作是管理的基本职能之一，组织工作组织工作是管理的基本职能之一，组织工作的实质是研究如何合理有效地进行分工。组的实质是研究如何合理有效地进行分工。组织的计划目标或计划方案确定后，组织的经织的计划目标或计划方案确定后，组织的经营管理者必须按照计划的目标和要求，设计营管理者必须按照计划的目标和要求，设计并建立起合理的、高效的组织结构体系，合并建立起合理的、高效的组织结构体系，合理配置各项资源，才能保证组织计划目标的理配置各项资源，才能保证组织计划目标的实现。实现。第七章第七章 组织设计组织设计第一节第一节 组织设计概述组织设计概述第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析第三节
2、第三节 部门化部门化第四节第四节 集权与分权集权与分权第第一一节节组组织织设设计计概概述述3p组织：组织：为了实现组织的目标，建立组织机构，配置人员，使组织协调一致运行的一系列活动。p组织结构：组织结构：是企业全体员工为，在工作中进行，在职务范围、责任、权利方面形成的。p组织设计：组织设计：是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。一、基础知识一、基础知识4：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。管理幅度是有限的，它决定管理幅度是有限的，它决定管理层次，并进而决定组织结构的基本形态管理层次，并进而决定组织结构的基本形态。p管理层次：管理层次：
3、组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系。p管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比。管理层次与组织规模成正比。在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。度成反比。第第一一节节组组织织设设计计概概述述5p两种基本的管理组织结构形态两种基本的管理组织结构形态扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。第第一一节节组组织织设设计计概概述述6p两种基本的管理组织结构形态两种基本的管理组织结构形态
4、扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。第第一一节节组组织织设设计计概概述述7第第一一节节组组织织设设计计概概述述8第第一一节节组组织织设设计计概概述述 传统的金字塔的组织结构金字塔的组织结构适宜于以前经济和市场条件稳定的时代。那时，工人受的教育一般很少，甚至根本没有，因此需要建立一种体系来收集管理信息，并对工人进行监督。然而，在当今知识经济社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。基于全球化的市场竞争越来越激烈，基于全球化的
5、市场竞争越来越激烈，竞竞争的方式也多种多样，争的方式也多种多样，这种多层次的组织已显这种多层次的组织已显得笨重、得笨重、迟缓而缺乏灵活性迟缓而缺乏灵活性。组织要想适应未来竞争要求，必须顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。9第第一一节节组组织织设设计计概概述述 所谓组织结构扁平化，就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平型组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率和效能。扁平化在西方受到企业界的追捧，并在实践中获得成功，究其原因是有其自身的优越性优越性:10第第一一节节组组织织设设计计概概述述11第第一一节节组组织织设设计计概概述述12第第一一节节组组织织设设计计概概述
6、述13第第一一节节组组织织设设计计概概述述 扁平化组织结构的扁平化组织结构的弊端弊端 1.员工晋升机会减少员工晋升机会减少 扁平化组织结构所要求的层级减少，势必导致员工的晋升机会减少；同时，扁平化组织结构又往往要求员工素质较高；反过来，高素质的员工往往又更倾向追求晋升之类的精神鼓励。如此下来，如何留住这些人才将是扁平化组织面临的最大挑战。14第第一一节节组组织织设设计计概概述述 2.对核心竞争力的形成有促进作用，对核心竞争力的形成有促进作用，也有也有弱化作用弱化作用15第第一一节节组组织织设设计计概概述述 3.管理控制难度增大管理控制难度增大 随着扁平化组织的管理幅度大大增加，相应地，制定稳定
7、而具体的控制标准的难度也将增大。没有稳定而具体的控制标准，自然有可能导致管理的失效、失控。或者说，若工作中出现了差错，难以分清责任。没有责任的授权是危险的，没办法与责任挂钩的报酬是不公平的，最终导致组织行为的混乱。16第第一一节节组组织织设设计计概概述述 4.对管理者，对管理者，尤其是高层决策者的要求太高尤其是高层决策者的要求太高 扁平化对员工素质要求高的同时，对管理者素质要求更高。因为“扁平化管理”思想的建立和实施，绝不是急功近利的短期行为，而是一个持续推进的过程。这就构成了对决策者智慧和毅力的真正考验，即决策者是否有毅力将这一管理理念一贯地推行下去，而不是朝令夕改，浅尝辄止。它还将考验决策
8、者是否有足够的智慧将推行“扁平化管理”成为一项上至决策层下至员工都积极参与的集体项目，而不仅仅是决策者的个人行为；同时，扁平化在一定程度上取决于授权，而授权的艺术要求管理者有很高的监检和激励能力。不然，一旦支持变革的决策人离开了这个企业，变革的努力也就随之付之东流。17第第一一节节组组织织设设计计概概述述 5.对通信和电子网络等高技术的过分依赖对通信和电子网络等高技术的过分依赖 一方面，扁平化组织一旦有技术故障，很有可能瘫痪；另一方面，管理者不要忽视信息技术的大量使用所潜存的对员工心理方面缺陷，例如，不断被人联络的员工要付出多大的心理代价？在下班的时间还要上网，这是否增大了员工的压力?这些问题
9、并没有简单的答案，但这些问题是扁平化组织的管理者未来不得不面对的课题。18第第一一节节组组织织设设计计概概述述19p主管和下属的工作能力主管和下属的工作能力p工作的内容和性质工作的内容和性质主管所处的管理层次主管所处的管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度p工作条件工作条件助手的配备情况助手的配备情况信息手段的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性p工作环境工作环境第第一一节节组组织织设设计计概概述述二、影响管理幅度的因素二、影响管理幅度的因素20p设计组织的结构是执行组织职能的基础工设计组织的结构是执行组织职能的基础工作作p组织设计的任务组织
10、设计的任务是提供组织结构系统图和是提供组织结构系统图和编制职务说明书编制职务说明书职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件的能力等条件组织结构系统图：见下页组织结构系统图：见下页第第一一节节组组织织设设计计概概述述三、组织设计的任务三、组织设计的任务21组织结构系统图组织结构系统图总经理总经理B B产品经理
11、产品经理A A产品经理产品经理生产技术负责人生产技术负责人营销负责人营销负责人生产技术负责人生产技术负责人营销负责人营销负责人生产制造生产制造研究与开发研究与开发质量控制质量控制财务会计财务会计公共关系公共关系人事人事法律事务法律事务“”“”表示各种管理职务或相应的部门；表示各种管理职务或相应的部门；“”“”表示权力的指向；表示权力的指向；第第一一节节组组织织设设计计概概述述22p为了提供组织结构系统图和职务说明为了提供组织结构系统图和职务说明书，书，组织设计者组织设计者要完成以下三个步骤要完成以下三个步骤的工作的工作职务设计与分析职务设计与分析部门划分部门划分结构的形成结构的形成第第一一节节
12、组组织织设设计计概概述述231、因事设置与因人设置相结合的原则、因事设置与因人设置相结合的原则p组织设计是要使组织设计是要使“事事有人做事事有人做”，而非，而非“人人有事做人人有事做”p并不意味着组织设计中可以忽视人的因素并不意味着组织设计中可以忽视人的因素组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员会上招聘到每个职务所需
13、的理想人员任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合集合四、组织设计的原则四、组织设计的原则第第一一节节组组织织设设计计概概述述242、权责对等的原则、权责对等的原则p要明确各个部门的任务和责任要明确各个部门的任务和责任p规定相应的取得和利用人力、物力、规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力财力以及信息等工作条件的权力第第一一节节组组织织设设计计概概述述253、命令统一的原则、命令统一的原则p统一命令统一命令”或或“统一指挥统一指挥”的原则指的是的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的组织中的任何成员只能接受一个上司的领导
14、领导”p这一原则受破坏的情况这一原则受破坏的情况B B和和C C都指导都指导E EA A越过越过B B直接指导直接指导E EACBGEDF第第一一节节组组织织设设计计概概述述26第第一一节节组组织织设设计计概概述述确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责组织图与职位说明书；规划出组织最高部门向下属各个部门、人员分派任务和从事各种活动的方式；确定出组织对各部门、人员活动的协调方式；确立组织中权力、地位和等级的正式关系，即确定组织中的职权系统。五、组织设计的内容五、组织设计的内容组织设计的三种情况：组织设计的三种情况：新建企业；原有组织结构出现较大问题或企业目标发生变化；局部调整或完善。2
15、7组织设计的影响因素2.2.经营战略经营战略4.4.企业发企业发展阶段展阶段3.3.技术及其技术及其它变化它变化5.5.规模规模组织设计组织设计1.1.外部环境外部环境第第二二节节组组织织设设计计影影响响因因素素分分析析28p定义：存在于企业组织边界之外、并对企定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素业组织具有潜在的直接影响的所有因素p两种层次的环境：两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）影响的部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，一般环境：对企业的日常经
16、营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）（政治、经济、文化等）p不确定性是企业外部经营环境的主要特点不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性复杂性和变动性一、外部环境一、外部环境第第二二节节组组织织设设计计影影响响因因素素分分析析29p环境的特点及其变化对企业组织的影环境的特点及其变化对企业组织的影响：响：对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响第第二二节节组组织织设设计计影影响响因因素素分分析析30p战略：实现组织目标的各
17、种行动方案、方战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称针和方向选择的总称p组织结构必须服从组织所选择的战略的要组织结构必须服从组织所选择的战略的要求求p战略选择在两个层次上影响组织结构：战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计理职务的设计战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变而各部门与职务在组织中重要程度的改变二、经营战略二、经营战略第第二二节节组组织织设设计计影影响响因因素素分分析析31p战略的类型不同，企业活动的重
18、点不同，战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异组织结构的选择有异p从企业经营领域的宽窄来分从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构多种经营战略：分权结构p企业对竞争的方式和态度分企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性分析型战略：兼具刚性和柔性第第二二节节组组织织设设计计影影响响因因素素分分析析32p组织的活动需要利用一定的技术和反映一定组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行技术水平的物质手段来进行技术以及技术设备的
19、水平会作用于组织活动的内技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求容划分、职务的设置和工作人员的素质要求信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质书、档案等部门的工作形式和性质p技术的类型技术的类型作用于资源转换的物质过程的生产技术作用于资源转换的物质过程的生产技术主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术三、技术及其变化三、技术及其变化第第二二节节组组织织设设计计影影响响因因素素分分析析33不同类型技术对组织的影响不同类型技术对组织的影响p生
20、产技术：生产技术：英国工业社会学家伍德沃德的研究英国工业社会学家伍德沃德的研究研究表明：工业企业的生产技术同组织结研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系构及管理特征有着系统的联系p信息技术：信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率提高专业人员比率第第二二节节组组织织设设计计影影响响因因素素分分析析34p美国学
21、者美国学者J.Thomas Cannon的组织发展的组织发展五阶段理论五阶段理论创业阶段：创业阶段：组织结构不正规组织结构不正规职能发展阶段：职能发展阶段：组织结构建立在职能专组织结构建立在职能专业化基础上业化基础上分权阶段：分权阶段：组织结构以产品或地区事业组织结构以产品或地区事业部为基础建立部为基础建立参谋激增阶段：参谋激增阶段：增加许多参谋、助手增加许多参谋、助手再集权阶段：再集权阶段：高度集中决策高度集中决策 权力权力四、企业发展阶段四、企业发展阶段第第二二节节组组织织设设计计影影响响因因素素分分析析35p随着企业的发展，企业活动的规模日随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋
22、复杂，对企业组织渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求：管理提出了更高的要求：规范化规范化分权化分权化复杂性复杂性专职管理人员的数量专职管理人员的数量五、规模五、规模第第二二节节组组织织设设计计影影响响因因素素分分析析第第三三节节部部门门化化36p管理劳动的分工管理劳动的分工横向的分工：横向的分工：根据不同的标准，将对组织根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务任务纵向的分工：纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，
23、规定各层次管理人员的职系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限责和权限p部门化：部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位成若干个相互依存的基本管理单位它是在管理劳动横向分工的基础上进行的它是在管理劳动横向分工的基础上进行的37p职能部门化是根据业务活动的相似性来设职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门立管理部门p部门化组织结构：部门化组织结构：一、职能部门化一、职能部门化第第三三节节部部门门化化38总经理总经理生产生产经营经营财务财务物质采购物质采购生产计划生产计划工艺、设备工艺、设备质量管理质量管理研究与开发研
24、究与开发市场研究市场研究营销计划营销计划广告与销售广告与销售用户服务用户服务物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购人事人事公关公关法律事务法律事务第第三三节节部部门门化化39p优势：优势：可以带来专业化分工的种种好处可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性组织的统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高水平的提高p局限性：局限性：不利于指导企业产品结构的调整不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养不利于高级管理人才的培养可能
25、使本来相互依存的部门之间的活动不协调，可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现影响组织整体目标的实现第第三三节节部部门门化化40p产品部门化：把同一产品生产或销售工作产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织放到相同的部门进行组织p产品部门化举例产品部门化举例二、产品部门化二、产品部门化第第三三节节部部门门化化41总经理总经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理生产生产销售销售会计会计生产生产销售销售会计会计人事人事公关公关采购采购财务财务第第三三节节部部门门化化42p优势：优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来使企业将多元化经营和专业化经营结合起
26、来有利于企业及时调整生产方向有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养有利于高层管理人才的培养p局限性：局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力影响企业竞争能力第第三三节节
27、部部门门化化43p区域部门化是根据地理因素来设立管理部区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理不同部门的经理p影响因素：影响因素：地理上的分散带来交通和信息沟通不畅地理上的分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面的差异社会文化方面的差异p利弊分析（与产品部门化类似）利弊分析（与产品部门化类似）三、区域部门化三、区域部门化第第三三节节部部门门化化44总经理总经理人事人事公关公关采购采购财务财务A地区域经理地区域经理B地区域经理地区域经理C地区域经理地区域经理D地区域经理地区域经理生产生产销售销售会计会计第第三三节节部
28、部门门化化45p任何组织都不可能根据单一的标准来设计任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式上的部门化方式p矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织 纵向的是职能系统纵向的是职能系统 横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统统项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人的进度，根据工作的需要，从
29、各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门仍回到原来的职能部门四、综合标准与矩阵组织四、综合标准与矩阵组织第第三三节节部部门门化化46总经理总经理A项目小组项目小组C项目小组项目小组B项目小组项目小组职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门第第三三节节部部门门化化47p优势：优势：矩阵组织具有很大的弹性和适应性矩阵组织具有很大的弹性和适应性便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生想的产生促进各个部门间的协调和沟通促进各个部门间的协调和沟通p局限性：局限性：项目组织的成
30、员是根据工作的进展情况临时从项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从在工作中可能有时会感到无所适从第第三三节节部部门门化化48p权力通常被定义为权力通常被定义为“影响力影响力”专长权：专门知识或技能能力专长权：专门知识或技能能力个人影响权：个人的品质、社会背景个人影响权：个人的品质、社会背景制度权力：组织中地位（关心的重点）
31、制度权力：组织中地位（关心的重点）p制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力p制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关一、权力的性质与特征一、权力的性质与特征第第四四节节集集权权与与分分权权49p集权与分权的定义集权与分权的定义集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散度上分散p没有绝对的集权和绝对的分权没有绝对的集权和绝对的分权p我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权我们研究的是哪些权力宜于集中
32、，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权分应多一点，何时又需要较多的分权二、集权与分权的相对性二、集权与分权的相对性第第四四节节集集权权与与分分权权50p集权在组织中普遍存在集权在组织中普遍存在p集权倾向产生的原因集权倾向产生的原因组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率p过分集权的弊端过分集权的弊端降低决策的质量降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情三、组织中的集权倾向三、组织中的集权倾向第第四四节节集集权权与与分分权权5
33、1p分权的标志：分权的标志：决策的频度决策的频度决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性对决策的控制程度对决策的控制程度四、分权及其实现途径四、分权及其实现途径第第四四节节集集权权与与分分权权52p分权的影响因素分权的影响因素促进分权的因素促进分权的因素 组织的规模组织的规模 活动的分散性活动的分散性 培训管理人员的需要培训管理人员的需要不利于分权的因素不利于分权的因素 政策的统一性政策的统一性 缺乏受过良好培训的管理人员缺乏受过良好培训的管理人员p分权的途径分权的途径组织设计中的权利分配组织设计中的权利分配主管人员在工作中的授权主管人员在工作中的授权第第四四节节集集权权与与分分权权案案例
34、例分分析析53案案例例分分析析54案案例例分分析析55案案例例分分析析56合理授权满足下属的归属感合理授权满足下属的归属感北欧航空公司董事长卡尔松的改革北欧航空公司董事长卡尔松的改革北欧航空公司董事长卡尔松北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。开始时，他的目标是把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该如何下手。卡尔松到处寻找合适的人选来负责此事，最后他终于找到了合适的人选。于是，卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个
35、星期后，他约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”他回答：“可以，不过大概需要6个月时间，还可能花掉160万美元。”卡尔松说：“太好了，说下去。”因为他本来要花费5倍多的代价。那人继续说：“等一下，我带来了，案案例例分分析析57人，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”大约4个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩。当然是北欧航空公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了50万美元。卡尔松事后说：“如果我事先对他说：”好，现在交给你一个任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。结果怎样，你们一定可以
36、预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：“我们已经照你说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且仍需要100万美元经费。可是这一次这种拖拖拉拉的事却未曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，他办好了。”案案例例分分析析58管理箴言管理箴言 可见，合理授权的重要性有多大。不愿意授权和不会授权的领导者，将给自己积聚越来越多的决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的“事务主义者”。由于个人的时间和精力有限，这种领导者最后不得不“分给别人一点”。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本无暇顾及，导致许
37、多需要领导者处理的大事却搁置一边。另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。所以，作为领导者，贵在学会科学地授权。通过合理的授权，使领导者重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过“分身之术”，有利于领导者议大事、抓大事，居高临下，把握全局。案案例例分分析析59 美国商用计算机和设备公司美国商用计算机和设备公司由于其最佳而又新颖的产品，富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于其经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股票增长率快，利润高，然而公司总裁不久发现，
38、一向运行良好的组织结构，现已不能适应公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务，销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列从商用计算机扩展到电动打字机，照像复印机、电影摄影机和放映机、机床用案案例例分分析析60计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此，
39、总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的公司，每个公司对利润负有全部责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理案案例例分分析析61无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。总裁亲眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使公司遭受重大损失而陷入困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：（1）超过1万美元的资本支出；（2）新产品的推行；（3）制定价格
40、和销售的政策和策略；（4）扩大工厂；（5）人事政策的变更。当分公司经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱案案例例分分析析62怨总公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会集权。问题：问题：1.你认为总裁设立15个独立公司,存在哪些问题?2.你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切?在总裁决定重新控制公司时,你认为总裁应该怎样才能消除分公司的抱怨?3.针对上述案例,你认为在进行组织结构设计时应注意哪些问题?案案例例分分析析631.你认为总裁设立15个独立公司,存在哪些问题?（公司总裁在组织变革时出现的主要问题是：总裁对分公司不能实行充分的控制了；各事业部之间的横向协调更
41、加困难；管理成本提高，资源浪费。）2.你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切?在总裁决定重新控制公司时,你认为总裁应该怎样才能消除分公司的抱怨?（为了重新集权，总裁撤回了分公司经理的某些职权。这样势必涉及到分公司的利益问题。总裁在对一些重要的权力进行重新集中时，应该与有关人员进行充分而有效的沟通，使分公司的经理们能够理解公司的意图，从而减少阻力。）案案例例分分析析643.针对上述案例,你认为在进行组织结构设计时应注意哪些问题?（进行组织结构设计和变革要遵循一定的原则，比如有效性、分工与协作、责权利对等、分级管理、协调、弹性结构原则等等。从案例的描述中可以看出，其中涉及比较多的问题是分级管理和权
42、限划分的问题，也就是集权和分权的问题。）许庆瑞（1930.1.29），技术创新与管理学专家。江苏常州人。1951年交通大学毕业，1955年人民大学研究生毕业。浙江大学任教，教授、博士生导师。长期研究技术创新与管理。80年赴美MIT与斯坦福大学访问两年，进修“研究、发展与技术创新管理”。回国后，开拓我国技术创新管理新领域，提出以企业为主体，“二次创新组合创新全面创新”的理论体系，得到国际创新专家及企业的验证与应用。倡导并参与国家技术创新工程和企业创新实践，在海尔、杭氧等企业取得效益。曾任职国务院学位委员会与自然科学基金会管理学科评议组等。出版专著、教材12种，发表学术论文250余篇，应邀赴三十余国和地区讲学。获省部级二等以上奖励9项。指导博士生30多人，培养了一支优秀的创新研究团队和一批实业界杰出人才。2007年当选工程院院士。
