1、汇报材料汇报材料2002年年7月月BPR实施目的：实施目的：降低供应链总成本降低供应链总成本 提高供应链运营效率提高供应链运营效率核心核心:顾客满意顾客满意纽带纽带:服务价值链服务价值链 以顾客满意为核心，以服务价值链为纽带以顾客满意为核心，以服务价值链为纽带推进业务流程化及流程化管理。实现降低供应推进业务流程化及流程化管理。实现降低供应链总成本、提高供应链总运营效率的目标。链总成本、提高供应链总运营效率的目标。业务流程重组的指导思想业务流程重组的指导思想 在充分调查的基础上，项目组综合分析我公司目前存在的问题和发展远景，提出如下指导思想：1、经营权利放到终端去，管理权利收到总部来，充分明确分
2、工，使企业运营更趋专业化、规范化，增强单店运行模式的可复制性。2、在管理中引进创新机制，把人的活力充分调动起来，以最大化共享信息为指导，建立学习型组织；3、在业务流程方面，以服务价值链为纽带，充分体现供应链的思想；4、在管理流程方面，有两条主线：财务管理由总部统一管理、连锁店分别核算；物流管理由总部统一管理，为客户提供更为专业的物流服务。5、以信息系统为基础将订单、物流、资金流集中到同一个平台中。主要内容主要内容1、概述、概述2、组织结构、组织结构3、业务拆分、业务拆分4、关键业务流程、关键业务流程5、关键管理流程、关键管理流程6、IT开发需求开发需求7、实施工作安排、实施工作安排概述一 根据
3、成本最低原则、增值原则、并行原则和决策下移原则重新设计核心业务流程。1、建立在安全库存管理基础上的自动补货系统；2、成立商务部，建立综合信息处理平台；3、建立目标一致的业务团队TEAM；4、以顾客为中心将卖场的销售业务和物流业务分开；根据流程管理的原则，组织结构、人员、管理方式都发生了很大的变化。1、组织结构由原来的金字塔型转变成三维矩阵式；2、以流程为中心，以结果为导向，对人员的素质要求更高；3、总部的职能部门成为使能部门，形成对公司运行的完全支持。组建垂直管理的物流、资金流、维修服务管理平台：组建垂直管理的物流、资金流、维修服务管理平台：1、连锁店库存管理等物流工作由总部物流中心统一管理，
4、以信息系统为基础组建物流平台；2、连锁店资金统一回笼由总部财务中心统一筹集分配，统一管理，组建以资金流为核心的财务平台；3、连锁店客户服务部由总部维修中心统一管理，在总部设三联家电全国投诉电话，统一负责连锁体系内的投诉处理，一般性服务由连锁店的客服部处理，维修技术由总部统一培训，维修配件由总部统一配送，组建以顾客关系管理为核心的客服系统。概述二概述二业务组织结构Team1Team6营销中心商务部物流中心连锁店连锁店人力资源企业规划部财务中心综合管理It支持防损部 使能部门业务部门营销中心组织结构营销中心组织结构 营销中心黑电事业部通讯事业部白电事业部小家电事业部网络事业部电脑事业部营销中心内岗
5、位设置营销中心内岗位设置 总经理黑电营运总监通讯营运总监白电营运总监小家电营运总监网络营运总监电脑营运总监营运总监采购经理采购主管营销主管事业部内岗位设置事业部内岗位设置 岗位 工作内容 营销中心总经理 全面负责各业务部门的经营管理。营运总监 各项经营计划、费用计划、人力资源计划的制订与推广；管理计划的推广；TEAM 的管理与推进，流程管理等 采购经理 业务谈判合同签约、履约；商品品种开发以及品种组合的制定与调整、产品买断、定制、代理；协助 TEAM 总监制定采购、销售、资金计划；销售网点渠道开发、品牌推进、促销计划制定与执行、市场信息发布、商品价格制定 采购主管 协助采购经理 营销主管 市场
6、推广、协助网点促进销售、销售网点渠道建立与维护、终端库存和销售管理、执行总部销售计划、销售网点经营数据及市场信息收集、协助销售网点进行商品知识、营销技巧培训；价格信息传递、促销资源支持，定期进行当地市场报告的汇总与提交。商务部商务部采购组管理组配销组 岗位 工作内容 商务部部长 商务部的协调管理，流程管理 主管 各个主管不仅要从事商务日常性的工作，还要对本商务组内部工作进行协调，负责每日的日清日检工作，将工作中所出现的问题及时汇报商务部部长。采购商务 采购订单录入、打印、信息维护，录制采购单、发送数据，记帐，发票回收、匹配，结算手续的办理，提付款计划，退换货，新品上柜撤柜，向配销商务提交赠品的
7、分配方案。管理商务 合同的审核、保管，合同签定、执行的监督；返利、折扣、折让的计算与监督、回收；促销费的管理、收款、划卡、登记发货日记账、收实发单、打印发票，查询往来帐余额、，收发票、，匹配付款、报帐，核对当日往来帐余额、B2B 信息的维护与管理；商品、客户的编码与分类；商品价格信息的维护 配销商务 销售单录入、打印、数据发送，连锁店的直接发货业务，单据录入、背书、划款手续的办理，报账、记账、对账，定向采购发票回收，账目的管理，款项的落实、结账、协调业务管理 连锁店（统一组织结构）连锁店营业管理部营业厅财务部综合管理部售后服务部营业管理部结构 营业管理部单店采购营销策划分销库存管理营业厅结构
8、营业厅白电柜组黑电柜组小家电柜组电脑柜组通讯柜组综合管理部 综合管理部人事文秘后勤安全保卫党政工售后服务部 售后服务部安装维修投诉回访 岗位 工作内容 连锁店店长 负责计划制定、分解与实施，人员培训，投诉处理、服务、销售推进、资源的整合 厅经理 营业厅导购经理负责根据本营业厅的销售情况组织各商品部将需求信息反馈到仓库管理部门，负责导购人员的管理和培训 营业管理部经理 营销策划，库存管理，单店采购，分销等 综合管理部 负责人事行政方面的整体工作和后勤保卫等职能 售后服务部经理 主要负责安装、维修和回访工作 柜组长 了解并执行总部经营计划、品牌计划；产品的推进；市场推广计划的制订与执行；市场信息、
9、消费信息的搜集与反馈；四、team 营销中心连锁店商务部总监采购经理配送商务采购商务管理商务营业管理部柜组总监营销主管补货系统是整个连锁体系运营的基础资金资金总部连锁店连锁店补货补货补货供应商补货补货资金模型说明模型说明1、设定安全库存量，总部定期向连锁店补货。2、总部对连锁店库存进行监控。3、连锁店定期向总部回笼资金。4、总部与供应商商定付款条件：帐期、信用额度等；根据系统实际销售量按相应条件由总部向供应商付款。5、实现准时采购（JIT）：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的商品。设计基础设计基础 1、建立在大物流和B2B、ERP等IT信息技术基础上，符合家电业发展方
10、向和我公司战略目标；2、总部建立信息处理平台，将输入信息处理成可执行指令，将事务性工作简化；3、总部由被动按需求采购转变为总部主动按销售目标及市场信息补货，保证总部的库存合理，整个连锁体系内的目标一致，效率提高；3、总部设安全库存量要求大的合作厂家对总部库存进行补货；终端设安全库存量，改善终端对库存的控制，提高终端的销售能力。4、总部设安全库存量，要求大的合作厂家对总部库存进行及时补货（JIT）；终端设安全库存量，改善终端对库存的控制，提高终端的销售能力。业务拆分的重点之一：组建商务部Team1Team6营销中心商务部物流中心连锁店连锁店人力资源企业规划部财务中心综合管理It支持防损部 商务部
11、是公司的信息处理中心，将涉及采购、销售、财务、物流的定单、信息等事务性工作集中办理，将从事采购和销售的业务人员从事务性工作中解脱，专门进行合同谈判和市场开发。建立以商务部为核心的黑箱效应，尽量让商务部输出的信息为可直接执行信息而非待处理信息。商务部内设三种商务：采购商务、配销商务、管理商务。大规模信息平台（商务部）内部结构大规模信息平台（商务部）内部结构终端客户供商客户管理商务配送商务采购商务财务中心物流中心商务部岗位结构图商商 务务 部部采购商务组采购商务组配销商务组配销商务组网络维护组白电组黑电组小家电组电脑产品组通讯产品组家电直供聊济南周边济枣区淄泰莱日照区潍坊区荷泽区临沂区东滨区烟威区
12、家电定向德州区3人3人3人3人3人3人管理商务组管理商务组收款组价格合同组统计组往来帐管理结算组5人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人3人1人1人4人商务部岗位职能商务部岗位职能采购商务：a、严格执行采购合同；b、根据配送商务的要货计划向厂方下采购定单采购，采购订单录入、打印、信息维护、发送数据、记帐；c、负责厂方库存、新品、淘汰等上游信息的整理和发布；d、负责厂方的账目核对（主要是数量上的）；e、负责发票等单据的回收与匹配、结算手续的办理；f、促销信息的发布、促销资源的分配，向配销商务提交分配方案配送商务：a、销售单录入、打印、数据发送；b、连锁店的直接发货业务，单据录入、背书
13、、划款手续的办理；c、报帐、记帐、对帐，定向采购发票回收；d、帐目的管理，款项的落实、结帐、协调业务管理e、根据各连锁店需求，向采购商务提出要货计划；管理商务：a、负责供应商付款条件的监督与执行、应付款查询；b、收取连锁店回笼资金，每天向财务中心报帐；c、监控连锁店账期；d、接受采购商务、配送商务传来的单据并上账；e、收款、划卡、登记发货日记帐、与供应商、连锁店进行日常账目审核；f、核定成本价和配送价格；g、收发票、收取厂方返利、促销费；h、负责各连锁店促销费、价保费用、返利的结算；商务部内部及与营销中心关系商务部内部及与营销中心关系 货源组织、客户退换货、客户定向采购、背书划款，日记帐核对管
14、理商务组管理商务组 管理商务1管理商务2采购组采购组 采购组1采购组2营销主管营销主管 营销主管1营销主管2采购商务组采购商务组 采购商务1采购商务2配销商务组配销商务组 配销商务1配销商务2市场信息、产品信息、价格政策、销售支持、网点开发与维护、促销制订和执行、上游资源的争取和利用；销售计划制定和执行；品种的开发与推广；供应商合同（提供、审核、保管、监督）；新品信息开发与维护；供应商帐目核对；资金信息市场、产品、价格信息沟通；货源信息；促销资源信息客户资金信息、价格信息、促销信息货源组织、资金使用计划制订、供应商付款、促销资源分配、商品退换货、价格信息、采购明细帐供应商帐目核对、价格信息、日
15、常采购单据交流与记帐、供应商返利、促销费结算客户资金信息、客户帐目信息、促销费的折扣、折让业务部业务部商务部商务部商务部与总部其他部门关系商务部与总部其他部门关系 与财务中心：与财务中心：连锁店、供应商的上帐、对帐、货款结算、返利、促销费用计算与结算、发票手续办理等帐务处理和查询；与物流中心：与物流中心：连锁店、供应商的实收实发商品的单据传递、实收单匹配及差异查询，协调直发商品的上帐速度等工作.与营销中心与营销中心:与连锁店商务与连锁店商务:客户实收商品出库物流实收单据入帐配销商务开具销货单单据传递（传单员）运输（调度）收发货组（作出库单）采购商务下要货定单运输（调度）收发货组（收货）仓库入库
16、上传单据、入帐供应商商务部信息处理信息处理实收调整客户资金流物流信息流信息流单据传递（采购商务）单据传递（配销商务）营销中心信息、资源信息、资源指令、信息商务部关系图商务部关系图商务部内部工作流程商务部内部工作流程 开销售单、通知发货 落实资金落实仓库货源联系供应商备货入库或直发上帐、记帐、开发票配销商务到管理商务处落实资金和信用额度情况自动补货或接收需求配销商务接受连锁店的要货申请，对于系统商品满足的可供量，直接开提货单；未满足部分通知采购商务向厂方确认货源；配销商务将提货单传给单据传送员；通知物流安排车辆送货或通知厂方直发 进行记帐（提货单号），并在3天 内跟踪ERP系统内的实发金额，记实
17、发金额帐，并检查异常金额（实收少）。连锁店发货流程连锁店需求总部采购流程总部采购流程提货、入库 采购商务将 厂方提货单盖章 下定货合同要货财务入帐 采购商务根据库存要求和客户需求进行货源的组织采购商务实供应商货源情况并填写采购定单接收厂方发货单，并发送数据到物流管理系统仓库实收产生实收单，采购商务将实收与采购定单匹配，并注明差异，报管理商务上帐，并进行发票的回收采购商务将提货单传递给大库，大库根据提货采购定单、厂方提货单进行提货 取回发票 通知取票 票据处理 付款 付款流程付款流程 二级审批 一级审核 做付款计划采购商务根据供应商合同和管理商务提供的应付款数据做资金需求计划提交TEAM总监进行
18、付款条件审核将总监审核后的付款计划交采购、财务总经理审批财务根据付款计划按相应条件排队付款财务出票后财务人员进行票据处理管理商务通知供应商取票管理商务从供应商处取回发票连锁店费用结算流程连锁店费用结算流程记账通知转账费用金额的核算与确定总部根据合同约定确定结算金额配送商务和管理商务将此次结算分别记入业务账和财务账配送商务通知连锁店开发票同时管理商务进行转账结算配送商务通知连锁店转账完成连锁店进行核实通知连锁店开出发票结算商务部工作制度商务部工作制度 商务部实行日清日检制度，即当日发生的单据、帐目当日处理完毕；商务部内部进行每日互检：采购商务与管理商务之间：供应商方面的账目审核、信息的传递和通知
19、要保证日清日结；配销商务与管理商务：是否上账、货物是否发出、连锁店的账目审核等当日处理完毕；采购商务与配销商务：主要是上、下游信息的沟通和互传是否准确到位；采购商务与管理商务：办理结算手续、核对供应商帐务、信息维护、返利、促销费计算回收；日清日结保证帐实相符、责任明晰，避免问题积累和扯皮现象。商务部以顾客满意度为考核目标，时效和态度作为考核的主要内容。新建商务平台构成新建商务平台构成管理商务职责职能:9人/原13人收款、划卡、登记发货日记帐、往来帐查询,每日与商务对帐，收发票、办理付款手续、报帐。合同、价格、返利、折让、促销费管理、价格表的制订、统计工作 配销商务职责职能:18人/原20人销售
20、单录入、打印、数据发送，连锁店的直接发货业务，单据录入、背书、划款手续的办理，报帐、记帐、对帐，定向采购发票回收，帐目的管理，款项的落实、结帐、协调业务管理 采购商务职责职能:19人/原20人采购订单录入、打印、信息维护、录制采购单、发送数据、记帐、发票回收、匹配，结算手续的办理、提付款计划、退换货、新品上柜撤柜、赠品的分配方案 信息维护商务职责职能:5人/原5人商品、客户编码分类，价格信息的维护，B2B信息的发布 地区地区所辖店数所辖店数人员人员德州8个店1威海、烟台1个直营、4个特许1东营、滨州7个店1临沂1个直营、8个特许1菏泽1个直营、9个特许1潍坊2个直营、4个特许1莱芜、泰安、淄博
21、12个店1日照及外省1个直营及特许1济宁、枣庄3个直营、3个特许1聊城及济南周边8个店1济南家电市场 5人济南家电商场定向采购 3人总计18人配销商务人员分配情况配销商务人员分配情况品牌或品类品牌或品类人数人数海尔2人海信、王牌1人空调2人冰箱1人音响2人洗衣机1人电视机1人小家电3人电脑3人通讯3人合计19人采购商务人员分配情况采购商务人员分配情况业务拆分的重点之二：组建业务拆分的重点之二：组建TEAMTeam1Team6营销中心商务部物流中心连锁店连锁店人力资源企业规划部财务中心综合管理It支持防损部 营销中心事业部网络维护组白电组黑电组小家电组电脑产品组通讯产品组聊济南周边济枣区淄泰莱日
22、照区潍坊区荷泽区临沂区东滨区烟威区家电公司德州区2人2人2人2人2人2人3人3人3人3人3人3人3人3人3人3人营销主管业务部的岗位设置表业务部的岗位设置表TEAMTEAMTEAM组建目标：组建目标：提高工作效率、降低公司成本，充分利用供应商资源，积极指导卖场销售，以做到提升公司的销售数量和利润总额。TEAM所贯穿的部门：所贯穿的部门：采购总部、商务部、物流中心、卖场 TEAM设置设置：网络、黑电、白电、小家电、电脑、通讯6个team。网络：海尔、海信、TCL；黑电：除网络TEAM外的彩电、音响产品；白电：除网络TEAM外的空调、冰箱、洗衣机产品；小家电：除网络TEAM外的小家电产品；电脑：电
23、脑、外设、办公设备产品；通讯：手机、数码、通讯产品。TEAM 涉及的岗位及相应职责：营运 总监 负责确定 team 目标，协调 team 资源，负责监控整个 team的运作过程，考核 team 中各个环节、各个岗位。营销 中心 1、采购经理/主管：谈判/品种开发/网点开发/品牌推进/促销计划/市场信息发布 2、营销主管：网点维护/终端库存和销售管理，执行总部销售计划/网点资源争取/市场信息收集/地区及连锁店的市场分析报告 商务部 1、采购商务：2、配销商务：3、管理商务：柜组 零售卖场的管理/信息收集/销售计划的执行 TEAMTEAM计划、目标的制定计划、目标的制定 根据总公司年度销售和利润计
24、划，参照各个品牌和品类往年销售情况、合同履约情况、厂方合作情况、竞争对手及该产品和品类的市场前景和运作等相关项目进行详细分析制定年度销售计划和目标，并分解成相应的季度、月度完成目标。根据公司对资金情况确定各team的资金周转率和库存周转率；根据市场状况、对手竞争状况、供应商对零售卖场的支持能力制定网点开发进度和促销支持；根据销售目标、网点开发目标确定team中的人员配置和费用计划。TEAM考核指标考核指标以下指标为整个连锁网络相关数据以下指标为整个连锁网络相关数据 1、效益指标：零售量、利润（沉淀、零售）、网点开发、费用计划；2、管理指标：库存质量（包括：周转次数、不良品分流情况等）、资金周转
25、、促销力度支持、品牌分解计划达成率。TeamTeam考核考核 根据根据teamteam销售和利润目标对相应人员进行季度、月度考销售和利润目标对相应人员进行季度、月度考核。核。TeamTeam中人员考核由各经营实体根据中人员考核由各经营实体根据teamteam制定的考核标准制定的考核标准和当月的考核结果具体执行，由和当月的考核结果具体执行，由teamteam总监监察。总监监察。1、采购经理对营销主管资源利用情况进行考核；2、营销主管对柜组销量和利润进行考核；3、柜组考核采购经理和营销主管的支持力度、货源满足情况、市场价格、供应商的支持；4、由营销主管、采购经理分别对配送商务、采购商务的工作时效进
26、行考核；5、营销主管将柜组对其和采购经理的考核及利润情况汇总并报与营运总监；6、采购经理将每个片区的各品牌、品类销量情况汇总并报与营运总监；7、总监整体把握，有权对team内各层面的资源进行调整和决定以及监督各环节工作完成情况并考核相应人员。TEAM对终端的销售推动 针对卖场的两方面支持：a、资源支持：由营运总监和采购经理提供；b、销售指导支持：由经过全面培训的营销主管和采购经理协助提供。对营销主管的培训由掌握供应商和产品信息的采购经理负责，经过培训后的营销主管必须具备以下素质：协调能力强（包括：与采购经理的配合与协作能力；与供应商磋商能力）、对卖场品种和库存的把握、产品卖点的发掘并能指导连锁
27、店销售人员对产品的销售，同时肩负连锁店信息系统的培训与协助日常维护。TEAM分析分析 TEAM的运作使得公司内部各经营实体和各部门经营目标一致、考核一致，在一个TEAM中价值流向和评价一致。各种营销信息能够充分共享，并且可以在最短时间传递到决策层，由有权部门或人员进行处理和决策，加快了反应速度，避免了信息传递信号衰竭造成的判断失误。企业资源可直接支持到一线卖场，资源利用更加及时、准确、有效。配送总公司组织结构Team1Team6营销中心商务部物流中心连锁店连锁店人力资源企业规划部财务中心综合管理It支持防损部 济南家电商场的组织结构济南家电商场的组织结构营业厅各销售单位商务部商务部营业管理部单
28、店采购部营销策划部计划财务部综合管理部经营支持部门管理支持部门家电商场的业务流程变化家电商场的业务流程变化1、为了及时准确地接受总部的订单信息，提高订单处理效率，成立商务部与总部接口，并向销售部门和物流部门提供信息支持；2、为了更加彻底地将导购员从事务性工作中解脱出来，集中精力进行销售和商品的展示，将试机业务从各营业厅集中起来，在一楼设统一的试机处，与物流、送货、安装一起组成物流平台，提供相对顾客的物流服务；3、为了简化后勤支持工作，合并成立综合管理部统一负责：人事、档案、文秘、总务、安保；4、成立一站式咨询、接待服务台，将现在的服务台功能加强。5、各营业柜组作为TEAM的终端接受双重业务指导
29、，营销主管和营业厅经理，分别侧重于销售指导和服务指导。组建商务部组建商务部 组合成立商务部，商务部是家电商场的定单及品种、价格信息处理中心，将涉及样品管理、赠品管理、价格管理、财务、物流的定单、物流核算等事务性工作集中办理，保证事务性工作的高效、快捷、准确。商务部的岗位设置商务部的岗位设置 商务部商务部49491 1 样品管理（样品管理（2 2人）人）2 2 赠品管理（赠品管理（1 1人）人）3 3 核价员（核价员（5 5人）人）4 4 核算员（核算员（2828人）人）5 5 定单商务（定单商务（5 5人）人）6 6 财务商务（财务商务（8 8人）人）财务商务包括：财务商务包括：应付（应付（8
30、000080000）（）（1 1人）人）应收（应收（8000080000）（）（1 1人）人）发票匹配（发票匹配（1 1人）人）应收应付（应收应付（7000070000）（）（1 1人）人）销售更新（销售更新（1 1人）人）审核过帐（审核过帐（1 1人）人）应收应付（应收应付（50000）（）（1人）人）定向采购 帐目核销 结算 需求计划 商场商务部各岗位与内外部主要业务部门链接商场商务部各岗位与内外部主要业务部门链接 供 应 商 总部商务部 财务部 财务中心 物流中心 物流分部 定单商务 营 业 厅（销售部门）样品商务 价格商务 管理商务 商场核心流程商场核心流程导购开票收款保修补货物流发货
31、准备送货记帐匹配财务报表考核安装投拆处理（服务咨询台）补货系统应用安全库存设定、修改流程：分类设定：畅销商品、平销商品、滞销商品影响因素：销售计划、近期日均销售量、采购周期、淡旺季备货设置、修订人员：营销主管、商务部、柜组三方联合补货流程 主动补货定单产生定单商务调整、确认紧急销售需求下紧急需求单物流补货打印物流实收单财务上帐连锁店的变化与要求连锁店的变化与要求1、统一组织结构：营业管理部、营业厅、综合管理部、财务部、售后服务部；财务部接受总部财务中心的业务指导，营业管理部物流部分接受总部物流中心的业务指导，售后服务部与总部服务中心加强业务联系，并接受指导；2、店长职能重新定义：加强销售的指导
32、、管理、控制，减弱纯粹的管理职能；强化店长的现场工作能力和培训能力；3、宣传上接受企业规划部的统一要求，提升整体的宣传效果。4、资金定期回笼到总部，由总部按照销售计划等统一配货。三联的两类关键流程：运作流程和管理流程三联的两类关键流程：运作流程和管理流程战略计划战略计划/预算预算财务管理财务管理*业绩与人力业绩与人力资源管理资源管理营销管理营销管理采购/配送商店/零售售后服务结算核核心心运运作作流流程程使能流程使能流程筹建或改建筹建或改建形成开店方案形成开店方案或加盟申请或加盟申请或撤除申请或撤除申请门店开发/管理区域调查和划分区域调查和划分开业开业区域和商店评估区域和商店评估实施撤除方案实施
33、撤除方案终止营业终止营业处理订单处理订单储运储运形成订单形成订单采购采购经销规划经销规划形成配送单形成配送单服务服务收款收款导购导购货位与货位与陈列管理陈列管理收货与仓储收货与仓储回访回访故障研究故障研究派工维修派工维修建立客户档案建立客户档案获得服务信息及处理获得服务信息及处理维修检查维修检查审核结算申请单审核结算申请单商店商店/供应商供应商/商品分类商品分类确定交易的结算条件确定交易的结算条件形成结算申请单形成结算申请单执行结算执行结算管理流程管理流程目目 的的管理流程管理流程1.计划/预算 经营计划及相应的财务预算计划作为公司与各业务单元负责人的“业绩合同”，作为界定责任和权力的依据 公
34、司通过对计划/预算的严格质询和考核指导各业务单元的经营运作2.财务管理 以公司整体利益为出发点，通过实施财务控制，达到企业价值最大化。制定公司整体资金使用和融资计划，使融资费用最优并保持综合资金成本最低。3.人力资源与绩效考评 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 岗位管理是人力资源管理的基础4.营销管理 以经营过程为中心，以降低成本，提高服务质量、关心客户需求和提高客户的满意度 建立营销中心，提高连锁体系的运作能力 一、计划一、计划/预算预算 1、计划与预算方面存在的问题计划与预算方面存在的问题(1)公司下达计划时间与财务年度不完全吻合
35、，公司下达计划时间与财务年度不完全吻合，各经营单位每年各经营单位每年4月份才能接到当年的正式计月份才能接到当年的正式计划指标，而上一年的指标在上一年划指标，而上一年的指标在上一年12月份就中月份就中止了，当年止了，当年13月份的销售目标非常模糊，而月份的销售目标非常模糊，而13月份正好包含春节的旺季，用多少目标进月份正好包含春节的旺季，用多少目标进行考核非常随意。行考核非常随意。(2)计划的修订没有科学的依据，只就低不就计划的修订没有科学的依据，只就低不就高，不能对各销售单位进行潜能开发。高，不能对各销售单位进行潜能开发。目目 的的计划计划/预算流程预算流程制定公司及业务单元发展目标，包括竞争
36、策略、量化的财务目标及资源需求预测将规划的目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划作为公司与各业务单元负责人的“业绩合同”，作为界定责任和权力的依据公司通过对计划/预算的严格质询和考核指导各业务单元的经营运作1.公司总部下达初步的期望业绩指标2.业务单元制定计划/预算3.汇总/质询/谈判/修正业务单元计划4.批准业务单元计划5.月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订主要内容本公司/业务单元计划及目标概述主要经营业绩指标及计划为达到目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口的具体举措影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性
37、，影响程度和现有举措1.详细的财务预算计划原则财务预算起点于经营计划的目标公司制定业绩的期望指标，并由高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证指标尽量得以实现计划/预算提供明确的经营及财务目标，以作为各业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对各业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题 5、计划、预算制定流程总部下达期望指标业务单元制定计划、预算总部进行汇总分析反馈业务单元修订与业务单元讨论经理层批准董事会通过正式下达计划指标按月、季、年进度分解月、季、半年考核年度考核决算交股东大会分析市场制定销售计划资金计划费用预算融资计划利润计划支持措施计划修订质询反
38、馈6、经营计划制定流程、经营计划制定流程二、财务管理流程概述财务管理以企业价值最大化为目标，通过财务支持控制，规避风险，降低供应链成本。财务管理流程分两部分：1、财务管理的基本原则及周转模型。2、基本流程：资金管理流程、财务控制流程财务管理的基本原则财务管理的基本原则1、成本与效益原则，即净增效益原则，在实施财务决策过程中，应考虑效益是否大于成本，能否给公司带来净收益。2、风险与收益权衡原则，在财务管理过程中，应正确处理风险与收益的关系，在为公司带来高收益的同时进行风险控制。3、有价值的创新原则，创新是企业提升竞争力的核心，财务管理更要以能为企业带来增值的创新为原则。4、资金统一管理，分别核算
39、原则。公司资金统一筹集，统一分配，各分公司独立承担损益责任，分别核算。5、比较优势原则，根据公司战略目标，分析公司与竞争对手的优势，整合公司现有资源，人尽其才、物尽其用，推动经营发展。财务控制模型财务控制模型财务决策制定财务预测计划与预算经济活动修订计划激 励制定预算和标准计算应达标准实际与计划对比提出控制报告记录实际数据差异分析与调查评价与考核商品资金周转模型商品资金周转模型股 东银 行现 金商业信用应收帐款投入股利贷入偿还偿还赊购赊销现销收帐商品现购资金筹集流程资金筹集流程跟踪信用线的使用跟踪信用线的使用取得所需资金取得所需资金确定资金需求量确定资金需求量根据采购计划确定经营资金需求计划。
40、结合总部及连锁店短期负债、付现费用及其他支出情况确定资金需求总量。根据销售计划确定资金回收额。对资金筹集方式、渠道进行分析，比较资金成本，选择最优方案。向金融机构申请资金规模，审批，提交申请资料。办理具体手续，取得资金。1、对取得资金进行分配，并对运行结果进行控制分析。2、将结果反馈到确定“资金需求量”商品资金结算流程商品资金结算流程对供应商确定付款条件采购商务填写付款申请单审签付款申请单管理商务办理结算手续对供应商 1、根据销售定单与库存 1、管理商务查询应付 1、管理商务结算人员收到确定各类交易的 状况，确定采购量。款、发票情况。申请，（通知财务中心结算规则。2、结合付款条件，提交 2、营
41、运总监审批付款 办理票据），办理支付手续。制定依据：付款申请。意见。2、采购商务收回欠发票、1、价格主管审核价格 3、采购、财务总经理 及付款收据。条款：价格、帐期等结 审签。3、管理商务整理单据向算条件 财务中心报帐。2、商品销售库存情况应付款情况。3、付款条件对品牌利润运作的影响，如毛利、返利情况4、竞争者的结算条件。费用报销流程费用报销流程费用标准 相关人员审批主管会计审核出纳报销1、根据费用计划，制定公司各项费用具体标准。2、分解部门报销标准。1、营运总监审核真实性。1、财务中心主管会计审核单据的合法性。2、在费用标准范围内准予报销，超支退回。1、出纳唱收唱付，根据审核后的单据金额，支
42、付现金。2、整理单据，盖现金付讫。主管会计审核相关领导审签1、部门负责人审核后，由主管会计审核单据合法性。1、领导审核费用标准，准予报销。费用控制流程费用控制流程公司经营计划提出控制报告考核计入公司损益退 回记录实际数执行财务部门汇总分解TEAM与部门计划制定费用计划实际与计划对比董事会审批财务事中控制YESNO通过超支价格商务计算应收返利通知采购商务供应商返利结算流程供应商返利结算流程供应商履行结算票据或抵扣证明与供应商核对无误，办理借发票手续收到票据，入帐处理。提货，通过发票进行折扣录入ERP系统入帐体现计入损益客户促销费结算流程（一）客户促销费结算流程（一）价格人员计算折扣折让价格主管审
43、核确认配销商务开单折让签字盖章发货留存折让单根据发货单开具发票折让本流程仅适用于 财务中心价格主管 百文家电提交采购 提货人员持折扣折让 仓库发货人员据以百文济南家电。审核计算折扣折 定单，配销商务 单与带折让的提货单 发货，将提货单传递价格管理人员根据 让单，留存财务 通过提货单以不 到管理商务收款人员 给收发货商务小组。合同、调价、返利 审核联。超过提货金额10%处办理盖章发货手续。收发货商务确认发货提货量计算折扣 审核后的折扣折让单 的比例折扣。收款人员审核手工 产生实发单，报帐到折让。传递给配销商务。折扣折让只能在同 折扣折让单金额 财务中心。填制一式五联折扣 类、同品牌商品中 与提货
44、单折让金额 根据发货单与折扣折让折让单。折扣。如海尔空调 一致，签字盖章 单客户联与留存的财务通知配销商务，由 的折扣折让只能在 发货。记帐联核对一致，打商务人员通知百文 下一次提海尔空调 将盖章的提货单 印JDE发票。家电。时予以折扣。与折扣折让单的 开票人员根据核对一 配销商务留存折扣 客户联交与提货 致的单据开具正式 单统计联。人员，留存折扣 发票，通过在发票上 折让单的财务 折让的形式体现，将 记帐联。发票与折扣折让客户 联交与客户，将发票 记帐联与折扣单的记帐 传递给财务人员做更新。客户促销费结算流程（二）客户促销费结算流程（二）价格人员计算折扣折让价格主管审核确认相关人员审核收款人
45、员办理转帐本流程适用于 财务中心价格主管 配销商务通知客户 客户或配销商务持 客户或配销商务持审批其他客户。审核计算折扣折 核对折扣金额与 促销费发票及经价格 手续齐全的促销费发票价格管理人员根据 让单，留存财务 开具促销费发票。主管审核的手工折扣 及手工折扣折让单到合同、调价、返利 审核联。折让单，经采购总部 财务中心出纳处开具提货量计算折扣。、财务中心总经理 支票。填制一式五联折扣 审批。持支票到管理商务收折让单。款人员处办理转帐价格人员通知配销 提货手续。商务。通知客户开具发票商品销售控制流程商品销售控制流程客户产生提货需求配销商务开提货单管理商务收款人员核实资金、帐期退回签字盖章，大仓
46、库据以发货客户自提或安排送货客户收货入库计入往来帐收发货商务确认发货，产生实发单财务中心开发票做更新入帐，产生往来帐定期核对NOYES商品退货控制流程商品退货控制流程根据残次滞销商品填写负采购定单管理商务审核应付款，盖章签字仓库据以发货供应商收货入库，计入往来帐代销商品应付款为负退回收发货商务确认产生负实收单采购商务填写退税申请表供应商核对明细盖章传递财务中心过帐，计入往来帐管理商务与税管人员查询退税资料税务局审批开具折让单供应商开具红字发票入帐客户信用帐期控制流程客户历史信用提货量、周转次数制定信用帐期方案客户利用帐期提货收款人员审核，盖章签字发货配销商务督促客户在帐期内回款超期未回，停止帐
47、期派人催收或起诉现金退回超出帐期回款加收罚款、滞纳金NO职务分析职务分析人力资源规划人力资源规划人力资源管理流程人力资源管理流程编写职务说明书编写职务说明书工作评价工作评价招聘、培训、绩效招聘、培训、绩效考评、薪酬方案、考评、薪酬方案、员工职业生涯设计员工职业生涯设计岗位管理 1.岗位描述 2.岗位评价 3.职级体系 4、KPI指标体系绩效考核 根据公司发展战略，为实现公司短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡，绩效考核实行BSC(平衡计分法）与KPI(关键业绩指标）相结合的方式，即从财务指标、顾客满意、内部管理、发展与创新四个角度，选取关键业绩指标进行考核。1、根据公司发展战略，以BS
48、C为基础，制定公司KPI指标体系 2、根据TEAM业务分工及公司KPI指标体系，制定TEAM的KPI指标体系 3、根据岗位职责与TEAM的KPI指标体系，将TEAM的KPI分解至各岗位，建立岗位KPI指标体系 4、将考核结果与工资挂钩，实现考核的激励作用。关键岗位 1.TEAM总监（营运总监）2.采购经理3.营销主管4.商务（采购、配送）5.营业厅经理6.店长原则原则：以绩效管理为核心，突出人本管理思想制定业绩评估流程制定业绩评估流程业绩后续管理业绩后续管理进行业绩评估进行业绩评估建立绩效评估卡建立绩效评估卡或签订业绩合同或签订业绩合同制定制定/修订关键修订关键业绩指标业绩指标(KPIs)时间
49、时间9月月10月月每季度每季度每半年每半年内容内容根据公司总体和各业务单元的目标确认从上至下各个岗位上的关键价值驱动因素根据这些价值驱动因素，召开各管理层研讨会，设立关键业绩指标(KPIs)综合关键业绩指标及定性的经营指标，设计绩效指标卡或业绩合同召开业绩合同设定会，讨论指标和权重，最终签订业绩合同制作月度/季度业绩报表根据月度/季度实际业绩，对比业纲绩效评估卡或绩合同进行财务评估开展能力潜力评估召开业绩评估会议，对业绩进行评级根据业绩评估结果制定出各种业绩等级的薪酬水平对业绩优秀者提供激励措施，吸引、保留、发展优秀人才经营业绩管理有五大关键步骤经营业绩管理有五大关键步骤1.明确岗位职责明确岗
50、位职责2.制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标3.设定目设定目标签订业标签订业绩合同绩合同4.进行经营业进行经营业绩审核绩审核5.产生行产生行动计划动计划根据组织架构和关键流程，明确关键岗位的职责明确各业务单元业务目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见进行必要修改形成一套关键业绩指标系统制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，寻求解决方案根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人在战略大方向的指导下，修改本部门的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备通过业绩评估
