1、决策的含义与类型决策的含义与类型一一决策与预测的关系决策与预测的关系二二 决策是指管理者根决策是指管理者根据对客观规律的认识，据对客观规律的认识，为一定的管理行为确为一定的管理行为确定管理目标，制定并定管理目标，制定并选择管理方案的过程。选择管理方案的过程。概念概念地位地位1.1.人类活动总是伴随着决人类活动总是伴随着决策的过程。策的过程。2.“2.“想想”实际上就是决策。实际上就是决策。3.3.随着生产力的发展，社随着生产力的发展，社会分工越来越广泛，组织管会分工越来越广泛，组织管理越来越复杂，决策也变得理越来越复杂，决策也变得越来越困难。越来越困难。4.4.决策的正确与否往往关决策的正确与
2、否往往关心到一个组织的前途和命运。心到一个组织的前途和命运。5.5.对于现代管理学而言，对于现代管理学而言，决策具有重要的地位和作用。决策具有重要的地位和作用。决策的含义与类型决策的含义与类型一一（1）战略决策与战术决策）战略决策与战术决策 根据决策目标所涉及的规模和影根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同响程度不同划分。划分。战略决策是指决策目标所要解决战略决策是指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性、以及的问题带有全局性、方向性、以及影响深远的决策。影响深远的决策。战术决策是指为了达到组织目标战术决策是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施所采取的程序、途径、手段和措施的决策
3、。的决策。（2）程序化决策与非程序化决策）程序化决策与非程序化决策 根据决策内容的具体情况不同根据决策内容的具体情况不同划划分。分。程序化决策是指决策过程的每一程序化决策是指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序，这一步骤都有规范化的固定程序，这一程序可以重复地用于解决同类的问程序可以重复地用于解决同类的问题。题。非程序化决策是指决策过程没有非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题固定程序和常规办法，解决的问题是非重复出现的管理问题。（也称是非重复出现的管理问题。（也称“非常规决策非常规决策”）2 2、决策的类型、决策的类型决策的含义与类型决策的含义与类型一一（3）平时决策与
4、危机决策）平时决策与危机决策 根据决策所处的时期不同根据决策所处的时期不同划分。划分。平时决策是指在一个相对稳定平时决策是指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。题所作出的决策。危机决策是指当组织的重大安危机决策是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期，威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反决策者作出的重要决策和应急反应。应。（4）初始决策与追踪决策）初始决策与追踪决策 根据决策所要解决的问题不同。根据决策所要解决的问题不同。初始决策是指决策者对从事某初始决策是指决
5、策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。进行的初次选择。追踪决策是指在初始决策的基追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整。追踪决策式所作出的重新调整。追踪决策的特点：的特点：1、回溯分析、回溯分析 2、非零、非零起点起点 3、双重优化、双重优化2 2、决策的类型、决策的类型决策的含义与类型决策的含义与类型一一（5）确定型决策、非确定型决策和风险型决策）确定型决策、非确定型决策和风险型决策 确定型决策是指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策。确定型决策是指在决策环境和条件完全
6、确定的情况下，决策者所进行的决策。非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果。动方案在各种不同条件下获得的结果。风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率。可以预测其出现的概率。2 2、决策的类型、决策的类型决策的含
7、义与类型决策的含义与类型一一预测定义预测定义 预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。所作的估计和测算。1、预测是为决策服务的；、预测是为决策服务的；2、预测贯穿于决策的全过、预测贯穿于决策的全过程；程；3、预测和决策的区别。、预测和决策的区别。预测和决策的关系预测和决策的关系预测和决策的区别预测和决策的区别 1.预测侧重于对客观事物的科学预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。标的科学选择。2.预测强调客观分析，决策则突预测强调客观分析，决策则突出领导
8、艺术。出领导艺术。3.预测是决策科学化前提，决策预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。是预测的服务对象和实现机会。12决策理论学派决策理论学派一一理性决策模式理性决策模式二二渐进决策模式渐进决策模式三三集团决策模式集团决策模式四四精英决策模式精英决策模式五五 决策理论学派是由社会决策理论学派是由社会系统学派发展而来的系统学派发展而来的.决策理论学派代表人物决策理论学派代表人物是西蒙是西蒙,其代表作有其代表作有管理管理行为行为、管理决策的新管理决策的新科学科学。产生产生 1、强调了决策在管理中的重、强调了决策在管理中的重要性要性（组织的活动是集团活（组织的活动是集团活动动,其中心
9、过程就是决策）其中心过程就是决策）2、分析了组织在决策中的作、分析了组织在决策中的作用用（价值前提是对行动进行（价值前提是对行动进行判断的标准判断的标准,事实前提是对活事实前提是对活动环境及其作用方式的说明）动环境及其作用方式的说明）3、阐述了决策过程、阐述了决策过程 4、提出了决策的准则（现实、提出了决策的准则（现实决策中只能满足决策中只能满足“令人满意令人满意”的标准）的标准）5、归纳了决策的类型。、归纳了决策的类型。6、研究了信息对决策的影响、研究了信息对决策的影响观点观点 （1）提出了）提出了“最优决策最优决策准则准则”。（2）设计了严格的决策程）设计了严格的决策程序。序。（3）要求决
10、策运用科学方）要求决策运用科学方法法(科学方法主要是决策分析科学方法主要是决策分析方法的数学化和模型化）。方法的数学化和模型化）。（4）把决策过程看成是一）把决策过程看成是一个理性分析的过程个理性分析的过程（理性决策模式应用于实（理性决策模式应用于实际决策过程存在一定困难）际决策过程存在一定困难）内容内容 1.发现问题；发现问题；2.提出目标；提出目标；3.设计方案；设计方案；4.预测后果；预测后果；5.分析比较分析比较；6.选择最优选择最优方案。方案。西蒙提出了有限理性决策，西蒙提出了有限理性决策，有限理性决策模式认为在有限理性决策模式认为在决策过程中不存在最优决决策过程中不存在最优决策，只
11、有满意决策，主张策，只有满意决策，主张以以“满意决策准则满意决策准则”代替代替“最优决策准则最优决策准则”。人类。人类的绝大多数决策都是属于的绝大多数决策都是属于有限理性决策。有限理性决策。决策程序决策程序 美国，查尔斯美国，查尔斯.林德布洛姆林德布洛姆提出提出 1、决策过得是一个按部、决策过得是一个按部就班的过程就班的过程。2、决策方案是在原有决、决策方案是在原有决策的基础上和的修改策的基础上和的修改。内容内容内容内容 1、集团的互动是公共决策的核心内容、集团的互动是公共决策的核心内容；2、决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果、决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果；3、各个集团占
12、有的资源不同，对决策的影响力不同、各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同。1.成员数量成员数量；2.财力状况财力状况 3.集团的实力集团的实力；4.领导者的能力领导者的能力；5.集团的凝聚力集团的凝聚力；6.与政府决策层的关系与政府决策层的关系。集团对公共决策的影响力集团对公共决策的影响力利益集团之间的竞争存在利益集团之间的竞争存在的制约因素的制约因素 1.各利益集团的竞争行为不能违背宪各利益集团的竞争行为不能违背宪法法,宪法成为任何利益集团不得超越的行宪法成为任何利益集团不得超越的行为规范。为规范。2.各利益集团的利益也并非截然相对各利益集团的利益也并非截然相对,彼此存在着许多共同利益或
13、交叉利益彼此存在着许多共同利益或交叉利益,从从而起到缓和冲突的作用。而起到缓和冲突的作用。3.各利益集团竞争也同时产生了相互各利益集团竞争也同时产生了相互制约的因素制约的因素,这种斗争与制衡导致了集团这种斗争与制衡导致了集团之间的动态平衡。之间的动态平衡。12 美国美国 托马斯托马斯.戴伊和哈蒙戴伊和哈蒙.齐格勒齐格勒 著作是著作是民主的嘲讽民主的嘲讽提出提出 1、社会分化为掌权的少数人和无权的多数人、社会分化为掌权的少数人和无权的多数人 2、少数的统治者与杰出人物不是被统治的公、少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济众的代表，精英人物主要来自社会中社会经
14、济地位较高的阶层。地位较高的阶层。3、非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢、非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程的过程 4、在社会制度的基本价值观和维护这一社会、在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。制度方面，精英人物的看法是一致的。5、公共政策所反映的不是公众的要要求，而、公共政策所反映的不是公众的要要求，而是反映了精英人物的主要价值观。是反映了精英人物的主要价值观。6、活跃的精英人物很少受公众的直接影响。、活跃的精英人物很少受公众的直接影响。内容内容决策程序决策程序一一决策规则决策规则二二1.1.发现问题发现问题（1）察觉问题；（）察觉问题；（2）界定
15、问题；）界定问题；（3）陈述问题（界定问题是发现问）陈述问题（界定问题是发现问题的关键，是确立决策目标的基本题的关键，是确立决策目标的基本依据）。依据）。3.3.拟定方案拟定方案 拟定决策方案是决策过程的关拟定决策方案是决策过程的关键环节键环节（1）提供多种备择方案；（）提供多种备择方案；（2）考虑决策方案的多因素性。考虑决策方案的多因素性。2.2.确立目标确立目标 1.决策目标要有针对性决策目标要有针对性 2.明确性明确性 3.时效性时效性 4.可行性可行性 5.规范性规范性4.4.选择方案选择方案 决策方案评估以后进入优选阶决策方案评估以后进入优选阶段段:（1）要有一个优选的标准；）要有一
16、个优选的标准；（2）方案的优选只能是一个相对）方案的优选只能是一个相对的概念的概念；（；（3）方案的优选需要）方案的优选需要决策者具有良好的心理素质和果决策者具有良好的心理素质和果断的决策才能。断的决策才能。一、决策程序一、决策程序定义定义 决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。一票否决制一票否决制，全体一致规则不，全体一致规则不适合决策成员较多的组织决策适合决策成员较多的组织决策 特征特征:1.决策成员在形式上享有决策成员在形式上享有平等决策权平等决策权；2.个体选择对集体个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响的决策
17、结果具有决定性的影响；3.决策结果达到决策结果达到“帕累托最优帕累托最优”全体一致规则全体一致规则多数裁定规则多数裁定规则 多数裁定规则是一种决策的程序和方多数裁定规则是一种决策的程序和方法法,不涉及决策的内容不涉及决策的内容 1.简单多数规则简单多数规则 (容易形成一致容易形成一致,采取采取迅速的决策迅速的决策)2.绝对多数规则绝对多数规则 (缺陷缺陷:1.出现出现“多数多数剥削少数剥削少数”的现象的现象 2.出现出现“周期多数周期多数”或或“投票挬论投票挬论”没有一种多数决策规则能够同时最大没有一种多数决策规则能够同时最大限度的满足保护与效率的要求限度的满足保护与效率的要求.12决策中枢系
18、统决策中枢系统一一决策咨询系统决策咨询系统二二决策信息系统决策信息系统三三1.确认决策问题确认决策问题 决策问题是公共决策的逻辑起点决策问题是公共决策的逻辑起点,决策问题不一定是决策中枢系统发决策问题不一定是决策中枢系统发现现,但必须经过决策中枢系统的确认。但必须经过决策中枢系统的确认。3.组织决策方案的设计组织决策方案的设计 拟定决策方案是决策过程的关拟定决策方案是决策过程的关键环节键环节（1）提供多种备择方案；（）提供多种备择方案；（2）考虑决策方案的多因素性。考虑决策方案的多因素性。2.明确决策目标明确决策目标 确定决策目标的根据确定决策目标的根据：1.公众的利公众的利益诉求益诉求；2.
19、决策环境决策环境；3.决策条件决策条件；4.价值的偏好价值的偏好。决策中枢系统确定决策目标的过决策中枢系统确定决策目标的过程实际上是一个价值选择的过程程实际上是一个价值选择的过程。4.选择决策方案选择决策方案 最终选择决策方案是确实中枢最终选择决策方案是确实中枢系统的一项重要任务系统的一项重要任务,也是决策中也是决策中枢系统形式决策权的重要表现枢系统形式决策权的重要表现。一、决策中枢系统一、决策中枢系统 也称之为公共决策的也称之为公共决策的“思思想库想库”或或“智囊团智囊团”。决策咨询系统是由公共决决策咨询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学策研究组织和各类专家、学者组成，运用现代管理理论者
20、组成，运用现代管理理论和技术手段，相对独立地进和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询的组织体系。和公共决策咨询的组织体系。概念概念 1、发现决策问题；、发现决策问题；2、参与决策方案的设计、参与决策方案的设计、评估和论证；评估和论证；3、提供决策预测研究、提供决策预测研究（科学的预测是公共决策（科学的预测是公共决策的基本前提）的基本前提）由于决策咨询系统可以由于决策咨询系统可以相对独立的开展科学研究相对独立的开展科学研究,有效的保证了决策的科学有效的保证了决策的科学性和可靠性。性和可靠性。主要任务主要任务 决策信息系统是指由专业决策信息系统是指由
21、专业信息的组成，从事信息的收信息的组成，从事信息的收集、加工、传递等活动，为集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息决策中枢系统提供决策信息的组织体系。的组织体系。概念概念 1、收集信息、收集信息（注意：（注意：（1）范围尽可能广泛；（范围尽可能广泛；（2）历）历史的待续性；（史的待续性；（3）信息收）信息收集要有预测性）集要有预测性）2、加工信息、加工信息（要求：（要求：（1）及时；（及时；（2）准确）准确）3、传递信息、传递信息（渠道类型：（渠道类型：（1）纵向传递；）纵向传递；（2）横）横向传递；（向传递；（3）综合传递）综合传递）主要任务主要任务 1.在管理决策中,容易使方案通
22、过,迅速采取行动的决策规则是（）（2008年年4月月）A.全体一致规则B.过半数规则 C.简单多数规则D.绝对多数规则 2.美国著名的政治学家和政策科学家查尔斯林德布洛姆提出的决策模式是（）（2008年年4月月）A.理性决策模式B.渐进决策模式 C.集团决策模式D.精英决策模式 3.根据所要解决的问题不同，决策可分为()（2008年年7月月）A.程序化决策和非程序化决策 B.初始决策和追踪决策 C.确定型决策和非确定型决策 D.平时决策和危机决策 4.关于决策，正确的描述是()（2008年年7月月）A.管理就是决策B.决策就是选择 C.决策就是决定D.决策就是计划 5决策者在决策过程中有规律的
23、或反复出现的决策活动形式被称为（）（2009年年4月月）A决策模式 B决策规则 C决策方法D决策要素 6在决策体制中，负责组织决策方案设计任务的是（）（2009年年4月）月）A决策中枢系统 B决策咨询系统 C决策信息系统 D决策辅助系统 7.一个由9人组成的决策群体对A、B、C方案进行投票，结果为：A方案4票，B方案3票，C方案2票，最后A方案胜出。这说明该决策群体采用的是（）（2011年年4月月）A.全体一致规则B.过半数规则 C.简单多数规则D.绝对多数规则 8.某公司通常由公司高层做出决策，普通职工很少参与。这说明该公司采用的是（）（2011年年4月月）A.理性决策模式B.渐进决策模式
24、C.精英决策模式D.集团决策模式 9.决策者有明确的决策目标，知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但可以预测其出现概率的决策是()（2011年年7月月）A.程序化决策 B.确定型决策 C.非确定型决策D.风险型决策 10.在决策模式中，提出了“最优决策准则”的是()（2011年年7月月）A.理性决策模式B.渐进决策模式 C.集团决策模式D.精英决策模式 11为保持决策的连续性，某组织决定在原有决策方案的基础上做些修改，以出台新的决策方案。这种决策是()（2012年年4月月）A理性决策模式B有限理性决策模式 C渐进决策模式D集团决策模式 12某
25、组织对决策方案投票表决时，该方案因一票反对没有通过。这说明该组织采用的决策规则是()（2012年年4月月）A全体一致规则B随机决策规则 C精英决策规则D过半数规则 13某单位准备在7月份上马一个重大项目，该项目易受天气状况的影响，已知在天气好的状况下上马该项目将获益70，在天气不好的情况下上马该项目将损失60。根据以往气象资料，可知天气好与坏的概率各是50。这种决策属于()（2012年年4月月）A风险型决策B不确定型决策 C危机决策 D确定型决策 14在组织决策中，注重回溯分析的是（）（2012年年7月月）A战略决策 B危机决策 C追踪决策 D风险型决策 15所谓公共决策的“思想库”或“智囊团
26、”是指决策体制中的（）（2013年年4月月）A中枢系统B.咨询系统 C.信息系统D.监控系统 16.为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策是（）（2013年年7月月）A.平时决策 B.程序化决策 C.战术决策 D.追踪决策 17.精英决策思想最早可以追溯到法国空想社会主义思想家（）（2013年年7月月）A.欧文 .斯密 C.圣西门 .德鲁克 18决策程序中不包括的步骤是（）（2013年年7月月）A.发现问题 B.确定目标 C.方案反馈 D.选择方案组织的构成要素组织的构成要素一一组织整合的层次性组织整合的层次性 二二组织的构成要素组织的构成要素三三1.1.目标：目标：目标是目标是
27、组织的组织的第一要素第一要素。2.2.人员人员:人员是人员是组织的主体，是唯一组织的主体，是唯一具有主观能动性的组具有主观能动性的组织要素织要素。3.3.物财物财4.4.信息：信息：信息是以信息是以人为肢体的社会性组人为肢体的社会性组织中最活跃的要素。织中最活跃的要素。5.5.机构机构6.6.职位职位:职位是依职位是依据组织目标的需要而据组织目标的需要而设立的具体工作岗位。设立的具体工作岗位。7.7.权责权责8.8.程序程序9.9.规制：规制：规制是规制是否健全完善是考察否健全完善是考察一个组织成熟度的一个组织成熟度的重要指标重要指标组元组元 人、财、物、信息。人、财、物、信息。机构、职位、权
28、责、机构、职位、权责、程序、程序、规规制。制。组织功能的大小强弱，不经取组织功能的大小强弱，不经取决于组元的数量和质量，也取决决于组元的数量和质量，也取决于这些组元之间的分工与协作的于这些组元之间的分工与协作的整合状态。整合状态。整合要素整合要素组织的整合状态组织的整合状态 1.管理体制管理体制 2.组织机构组织机构 3.运行机制运行机制121.组织的分类组织的分类 根据性质和活动方式的不同：根据性质和活动方式的不同：1.正式组织；正式组织；2.非正式组织。正式组织：是按照一定的程非正式组织。正式组织：是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体
29、系和规章制度的组织。非正式组织：是在体系和规章制度的组织。非正式组织：是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。非正式组织的研究起因素自发形成的组织。非正式组织的研究起源于源于“霍桑实验霍桑实验”。美国学者巴纳德首次提。美国学者巴纳德首次提出出“非正式组织非正式组织”概念。概念。3.非正式组织的消极作用非正式组织的消极作用 1.保守倾向保守倾向 2.角色冲突角色冲突 3.滋生谣言滋生谣言 4.不良压力不良压力2.非正式组织的积极作用非正式组织的积极作用 1、协助工作、协助工作 2、分担领导、分担领导 3、增加稳定、增加稳定 4、发泄感情
30、、发泄感情 5、制约领导、制约领导4.非正式组织的管理要求非正式组织的管理要求 1.一分为二一分为二 2.无害支持无害支持 3.目标结合目标结合 4.为我所用为我所用三、正式组织和非正式组织三、正式组织和非正式组织组织理论概述组织理论概述一一科层组织理论科层组织理论二二组织平衡理论组织平衡理论三三组织生命周期理论组织生命周期理论四四学习型组织理论学习型组织理论五五1.古典组织理论阶段古典组织理论阶段 1.泰勒泰勒“科学管理之父科学管理之父”科学管理组织理科学管理组织理论；论；2.法约尔法约尔 一般管理组织理论一般管理组织理论 （一般管（一般管理理论倡导统一领导、统一指挥、纪律、秩理理论倡导统一
31、领导、统一指挥、纪律、秩序的原则）；序的原则）；3.韦伯韦伯 科层组织理论。古典组科层组织理论。古典组织理论的缺陷：织理论的缺陷：1.忽视环境因素对组织的影忽视环境因素对组织的影响；响；2.忽视组织的动态特性；忽视组织的动态特性；3.忽视组织成忽视组织成员的社会需求。员的社会需求。3.系统科学组织理论阶段系统科学组织理论阶段 20世纪世纪60年代，系统论、信息论、控制年代，系统论、信息论、控制论等理论与方法在组织理论研究中被广泛使论等理论与方法在组织理论研究中被广泛使用用。1.卡斯特卡斯特 罗森茨韦克（系统分析组织罗森茨韦克（系统分析组织理论）理论）；2.劳伦斯劳伦斯 伍德沃德（系统权变组伍德
32、沃德（系统权变组织理论）织理论）。权变理论认为：组织必须随机应权变理论认为：组织必须随机应变，不存在统一的、一成不变的组织模式，变，不存在统一的、一成不变的组织模式，不能生搬硬套某一特定环境中形成的所谓有不能生搬硬套某一特定环境中形成的所谓有效组织模式，而应该依据环境变迁和组织自效组织模式，而应该依据环境变迁和组织自身的变化而确定。身的变化而确定。2.行为科学组织理论阶段行为科学组织理论阶段 1.梅奥梅奥 人际关系组织理论人际关系组织理论 2.巴纳德巴纳德 组织平衡理论组织平衡理论 3.西蒙西蒙 决策过程组织理论决策过程组织理论4.创新发展阶段创新发展阶段 彼得彼得.圣吉圣吉 学习型组织理论学
33、习型组织理论 认认为：为：20世纪世纪90年代年代“最成功的企最成功的企业将会是学习型组织，因为唯一业将会是学习型组织，因为唯一持久的优势，是有能力比你的竞持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。争对手学习的更快。一、组织理论概述一、组织理论概述1、组织权威的类型、组织权威的类型 1.传统权威：对社会习惯、社会传统的尊崇为基础形成的。传统权威：对社会习惯、社会传统的尊崇为基础形成的。2.超凡权威：对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇超凡权威：对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇而形成的。而形成的。3.合理合理合法权威：对法律确立的职位权力的服从为基础形
34、成的。合法权威：对法律确立的职位权力的服从为基础形成的。1.法定权力为基础法定权力为基础 2.严格的等级制度严格的等级制度 3.职业化原则职业化原则 4.专业化原则专业化原则 5.任命制与由职择人原则任命制与由职择人原则 6.照章办事原则照章办事原则 7.公私分明原则公私分明原则科层制组织的基本特征科层制组织的基本特征科层组织的局限性科层组织的局限性 1.过分强调职权划分的作用，忽视协过分强调职权划分的作用，忽视协调、配合以及克服本位主义的问题调、配合以及克服本位主义的问题；2.过分强调层级节制关系，忽视下级人员过分强调层级节制关系，忽视下级人员的积极性和创造性的积极性和创造性；3.过分强调组
35、织的过分强调组织的规章制度，、静态结构，是组织陷于僵规章制度，、静态结构，是组织陷于僵化，丧失弹性和应变能力化，丧失弹性和应变能力；4.科层组织科层组织过于理性化，实施过程中必然面临种种过于理性化，实施过程中必然面临种种困难困难。121.组织是一个协作系统组织是一个协作系统 3.权威接受理论权威接受理论 巴纳德自上而下解释权威，认为巴纳德自上而下解释权威，认为权威的存在，必须以下级的接受为权威的存在，必须以下级的接受为前提，而下级对权威的接受是有条前提，而下级对权威的接受是有条件的。件的。2.组织的三个基本要素组织的三个基本要素 1.协作意愿协作意愿 ；2.共同目标共同目标 ；3.信息信息交流
36、交流。要注意的问题：要注意的问题：1.组织成员协作意组织成员协作意愿的强度愿的强度,与组织系统的规模呈反比例与组织系统的规模呈反比例关系；关系；2.组织成员协作意愿的强弱是组织成员协作意愿的强弱是动态变化的。动态变化的。4.管理人员职能的新概括管理人员职能的新概括 1.建立和维持一个信息交流系建立和维持一个信息交流系统；统；2.把组织成员引入一定的协把组织成员引入一定的协作关系中作关系中,激发他们的积极服务激发他们的积极服务精精神神；3.规定组织的目标规定组织的目标,确定实现确定实现目标的具体步骤。目标的具体步骤。三、组织平衡理论三、组织平衡理论特点：特点：1.人员人员少，机构简单，业少，机构
37、简单，业务量有限，认识统务量有限，认识统一一 2.权力集中，权力集中，创业者统一行使指创业者统一行使指挥权；挥权；3.组织的创组织的创立、生存、发展取立、生存、发展取决于创业者的个人决于创业者的个人智慧和能力，称智慧和能力，称“成长经由创造力”；4.管理者一管理者一般属于业务型，不般属于业务型，不重视管理。创业后重视管理。创业后期可能组织会先于期可能组织会先于“领导危机”1.创业阶段创业阶段特点：特点：1.组织组织发展迅速，成效发展迅速，成效显著；显著；2.创业者通创业者通过实践磨练和经过实践磨练和经验积累成为了有验积累成为了有效的管理者；效的管理者；3.适适应组织规模扩大应组织规模扩大化而确
38、定新的组化而确定新的组织目标和组织发织目标和组织发展战略，以集权展战略，以集权管理方式保证组管理方式保证组织目标和组织发织目标和组织发展战略的实现，展战略的实现，称称“成长经由命令”。组织上下组织上下之间的矛盾不可之间的矛盾不可避免，组织县域避免，组织县域“自主性危机”。2.聚合阶段聚合阶段 为克服为克服“自自主性危机主性危机“，保持组织的稳保持组织的稳定并持续发展，定并持续发展，必须采用授权必须采用授权的管理方式，的管理方式，构筑分权的组构筑分权的组织结构模式，织结构模式，使中下层享有使中下层享有独立的管理权独立的管理权力，称力，称“成长经由授权”后期会出现后期会出现失控危机”3.规范化阶段
39、规范化阶段克服克服“失控危失控危机机”的出路：的出路：1.增强最高领导层增强最高领导层的监督和调控能的监督和调控能力；力；2.建立健全建立健全层级与部门之间层级与部门之间的协调合作机制；的协调合作机制；3.强化组织的整强化组织的整体规划体规划,构建管理构建管理信息系统；信息系统；4.成成立委员会组织立委员会组织,或或采用用矩阵式组采用用矩阵式组织结构模式织结构模式；5.健全规章制度健全规章制度体系体系,完善工作程完善工作程序序成长经由监管协调后期会出现官僚主义危机4.成熟阶段成熟阶段 面对面对“官僚官僚主义危机主义危机”或或“硬化危机硬化危机”；为克服教条主为克服教条主义，文牍主义，义，文牍主
40、义，组织应采取的组织应采取的变革措施：变革措施：1.精简机构；精简机构；2.分流人员；分流人员；3.完善制度；完善制度；4.明确责任；明确责任；5.实施更有效的实施更有效的激励。激励。成长经由变革、创新、文化5.再发展或衰再发展或衰退阶段退阶段1、内容、内容 1.第一项修炼是实现自我超越；第一项修炼是实现自我超越；2.第二项修炼是改善心智模式第二项修炼是改善心智模式 3.第三项修炼是建立共同愿景；第三项修炼是建立共同愿景；4.第四项修炼是加强团队学习第四项修炼是加强团队学习 5.第五项修炼是进行系统思考第五项修炼是进行系统思考 1.换位思考换位思考，以史为镜、以人，以史为镜、以人为镜，时常反思
41、自己的行为为镜，时常反思自己的行为；2.克服障碍以敞开心扉与人沟通克服障碍以敞开心扉与人沟通；3.有效表达自己的思想、感情，有效表达自己的思想、感情，敢于起初自己的意见、建议。敢于起初自己的意见、建议。改善心智模式的方法改善心智模式的方法建立共同愿景的要求建立共同愿景的要求 1.以自我超越为基础以自我超越为基础 2.共同愿景是在人与人的互动中激荡共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的形成的 3.领导者要善于发现并捕捉每一个思领导者要善于发现并捕捉每一个思想火花，服务与共同愿景的构建想火花，服务与共同愿景的构建 4.经常描绘愿景，鼓舞人员斗志经常描绘愿景，鼓舞人员斗志 5.共同愿景应随环境的变化而
42、调整共同愿景应随环境的变化而调整12组织治理结构设计组织治理结构设计一一行政体制设计的基本问题行政体制设计的基本问题二二行政体制形态行政体制形态三三1、组成、组成 1.股东会股东会；2.董事会董事会；3.监事会监事会；4.以总经理为首的行政系统以总经理为首的行政系统。1.组织实施董事会决议；组织实施董事会决议；2.支支持公司的生产经营管理工作；持公司的生产经营管理工作；3.拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司内部管理机构设置方案；4.拟订公司的基本管理制度；拟订公司的基本管理制度；5.制定公司具体规章；制定公司具体规章；6.提请或者提请或者解聘公司副总经理、财务负责人。解聘公司副总经理、财务
43、负责人。经理的职权经理的职权规范代理人行为的方式规范代理人行为的方式 1.建立监督机构建立监督机构 2.完善监督机制和激励机制完善监督机制和激励机制121 职能设计。职能设计。2 行政体制形态设计。行政体制形态设计。1.直线制直线制 由最高主管至基层工作人由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构。关系，不设职能机构。特点：特点：1.指挥灵便；指挥灵便；2.职责明确职责明确；3.效率高。适用于规模较小，效率高。适用于规模较小，生产技术与工艺过程比较简生产技术与工艺过程比较简单，产品比较单一的企业或单，产品比较单一的企业或组织。组织。4.事业部制事业
44、部制 事业部是国外大型事业部是国外大型企业普遍采用的一种企业普遍采用的一种组织结构模式。组织结构模式。2.职能制职能制 在组织内部除设置层级在组织内部除设置层级管理机构外管理机构外,还按管理职能还按管理职能设置若干职能机构。优点：设置若干职能机构。优点：实现了管理专业化；缺点：实现了管理专业化；缺点：破坏了统一领导的原则。破坏了统一领导的原则。5.矩阵制矩阵制 矩阵制下，各职能机构矩阵制下，各职能机构的专业人员可以相互学习的专业人员可以相互学习,相互促进，取长补短，既相互促进，取长补短，既能加快工作进度，又能不能加快工作进度，又能不断提高管理人员的素质，断提高管理人员的素质，培养一专多能的人才
45、。培养一专多能的人才。3.直线职能制直线职能制 优点优点:1.统一指挥统一指挥,统一统一领导，避免多头领导；领导，避免多头领导；2.充分发挥了职能管理机构充分发挥了职能管理机构的参谋作用。我国大中型的参谋作用。我国大中型工商企业组织普遍采用直工商企业组织普遍采用直线职能制。线职能制。6.多维制多维制 1.按产品划分的事按产品划分的事业部；业部；2.按职能划分按职能划分的职能参谋机构；的职能参谋机构；3.按地区划分的管理机按地区划分的管理机构。构。管理层次划分管理层次划分一一管理职能设置管理职能设置二二管理职位设置管理职位设置三三编制设计编制设计四四 1.组织规模；组织规模；2.管理幅度管理幅度
46、 管理幅度：一级组织下辖管理幅度：一级组织下辖机构的数量，或一个领导者机构的数量，或一个领导者直接智慧和监督下级人员的直接智慧和监督下级人员的数量。数量。管理幅度与管理层次成反管理幅度与管理层次成反比例关系。比例关系。管理幅度小、管理层次多管理幅度小、管理层次多的组织称为的组织称为“高耸组织结高耸组织结构构”。管理幅度大、管理层次少管理幅度大、管理层次少的组织称为的组织称为“扁平组织结扁平组织结构构”。1、管理机构层次划分问题、管理机构层次划分问题 1.下属工作地点、场所分散程下属工作地点、场所分散程度。度。2.下属工作相似、复杂程度、下属工作相似、复杂程度、变动性。变动性。3.业务活动的复杂
47、性、标准化业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度。程度，绩效考核的难易程度。4.通信与监控手段的有效性；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。下属人员的德、智等基本素质。由于业务性质等各种原因形成由于业务性质等各种原因形成的过大的管理幅度难以改变时，的过大的管理幅度难以改变时，一个变通的解决方式是给主管一个变通的解决方式是给主管领导者增设副职。领导者增设副职。2、影响管理幅度的因素、影响管理幅度的因素 1.按管理对象的地域按管理对象的地域 ；2.按管理对象的类别按管理对象的类别；3.按管理业务的性质。按管理业务的性质。1、划分类别、划分类别 1.缺乏科学的研究论证，经验
48、缺乏科学的研究论证，经验型成分占主导。型成分占主导。2.部门划分过细，造成机构林部门划分过细，造成机构林立立（解决方法是：职能机构设（解决方法是：职能机构设置的综合化）。置的综合化）。大部制：借鉴企业的成功经验，大部制：借鉴企业的成功经验，政府部门为解决职能机构设置政府部门为解决职能机构设置过多过细的问题，所采取的合过多过细的问题，所采取的合并相近职能机构的做法。并相近职能机构的做法。在设置大部制的同时一些国家在设置大部制的同时一些国家实行实行“决策与执行决策与执行”相分离，相分离，如如1988年，英国政府在各部之年，英国政府在各部之外设立若干外设立若干“执行局执行局”。2、存在问题、存在问题
49、作业内容的相似性作业内容的相似性工作任务的整体性工作任务的整体性工作环境的一致性工作环境的一致性精力集中原则精力集中原则工作丰富化原则工作丰富化原则任务均衡原则任务均衡原则123456因事设职原则因事设职原则7最少调整原则最少调整原则81 1、任职者素质设计存在的问题：、任职者素质设计存在的问题：一是片面求高一是片面求高 二是领导嫉贤妒能，人才层次偏低二是领导嫉贤妒能，人才层次偏低三是缺乏非智力因素考虑三是缺乏非智力因素考虑 四是确定方法科学性不够四是确定方法科学性不够编制设计要确定每一职位任职者的素质要求和数量要求编制设计要确定每一职位任职者的素质要求和数量要求2与其他部门、地区或单位的同类
50、管理机构的人员编制相比较。与其他部门、地区或单位的同类管理机构的人员编制相比较。3与类似的业务机关编制相比较。与类似的业务机关编制相比较。4根据现在人员的忙闲情况做出修正。根据现在人员的忙闲情况做出修正。1与历史情况相比较。与历史情况相比较。运行机制的分类运行机制的分类一一运行机制设计的基本内容运行机制设计的基本内容二二系统基本功能实现机制系统基本功能实现机制 1.具体化的行政业务设计具体化的行政业务设计；2.行政程序行政程序 3.行政标准行政标准；4.行政条件行政条件 5.行政决策及执行规则行政决策及执行规则 1.业务公开业务公开；2.监督监督；3.绩绩效考核效考核；4.问责制问责制。保障机
