1、A企业电子商务发展规划企业电子商务发展规划 A企业属离散型制造业，主要是以按订单生企业属离散型制造业，主要是以按订单生产为主。目前的销售额为产为主。目前的销售额为6个亿，属于多事个亿，属于多事业部多法人的机制，财务要求集中管理，业部多法人的机制，财务要求集中管理，上海有一分公司正在筹建过程中。总部有上海有一分公司正在筹建过程中。总部有两个分厂分别分布在距总部办公大楼约十两个分厂分别分布在距总部办公大楼约十公里的两个开发区。公里的两个开发区。离散型制造企业指的是机械加工、电子元器件制造、汽离散型制造企业指的是机械加工、电子元器件制造、汽车、服装、家具、五金、医疗设备、玩具等制造企业，车、服装、家
2、具、五金、医疗设备、玩具等制造企业，产品的生产过程通常被分解成很多加工任务来完成。每产品的生产过程通常被分解成很多加工任务来完成。每项任务仅要求企业的一小部分能力和资源。项任务仅要求企业的一小部分能力和资源。多事业部结构（多事业部结构（Multidivision structure）：总公司下）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。自己设计的产品，自行采购和自行销售。多法人：公司实行多法人
3、的体制多法人：公司实行多法人的体制 企业局域网络基础不错，主干网络为千兆企业局域网络基础不错，主干网络为千兆光纤，百兆双绞线到终端用户桌面，核心光纤，百兆双绞线到终端用户桌面，核心交换机使用的是华为的三层交换交换机使用的是华为的三层交换6506,分支分支网络使用的是华为的网络使用的是华为的3206,根据部门职能的根据部门职能的不同划分的不同划分的VLAN，两个开发区分厂与总部，两个开发区分厂与总部之间联网通过租用网通的光纤，带宽为之间联网通过租用网通的光纤，带宽为100兆。兆。VLAN（Virtual Local Area Network）即虚拟局域）即虚拟局域网，是一种通过将局域网内的设备逻
4、辑地而不是物网，是一种通过将局域网内的设备逻辑地而不是物理地划分成一个个网段从而实现虚拟工作组的新兴理地划分成一个个网段从而实现虚拟工作组的新兴技术。技术。目前公司总部及两个生产厂共有计算机目前公司总部及两个生产厂共有计算机400多台多台,其中绝大多数机器在使用其中绝大多数机器在使用office办公软件办公软件,全国共全国共有办事处有办事处40多家，办事处共有计算机约多家，办事处共有计算机约100台左台左右，主要是处理日常事务及利用用友右，主要是处理日常事务及利用用友U8的销售及的销售及库管理模块。目前公司财务使用的系统软件是用库管理模块。目前公司财务使用的系统软件是用友的财务友的财务U8版本
5、为版本为851，使用财务，使用财务U8系统的客户系统的客户端约有端约有5060台左右，主要应用的模块有：总帐、台左右，主要应用的模块有：总帐、应收、应付、库存管理、销售管理、固家资产、应收、应付、库存管理、销售管理、固家资产、报表、财务分析、成本管理、采购、存货等。企报表、财务分析、成本管理、采购、存货等。企业技术研发力量较强主要使用业技术研发力量较强主要使用CAD、电子图版制、电子图版制图约有电脑图约有电脑100台左右。企业目前还没有台左右。企业目前还没有PDM系系统。统。用友用友http:/ 企业领导基本设想电子商务分为三期工程，企业领导基本设想电子商务分为三期工程，一期实施一期实施OA及
6、分销系统，二期实施整体及分销系统，二期实施整体ERP及及PDM系统；三期实施电子商务。分系统；三期实施电子商务。分销系统要求必须为销系统要求必须为B/S架构。架构。企业发展目标：企业发展目标：35年实现产值年实现产值2030个个亿，成立南北方公司，新建一个事业部。亿，成立南北方公司，新建一个事业部。企业各部门的需求分析：企业各部门的需求分析：一、销售方面：一、销售方面：1.由于数据统计量太大，造成办事处信息员工作不是辅助办由于数据统计量太大，造成办事处信息员工作不是辅助办事处经理管理，而是主要放在数据统计上。事处经理管理，而是主要放在数据统计上。2.销售费用统计不及时销售费用统计不及时(例：将
7、例：将2002年底费用计入年底费用计入2003年初年初)，并且销售量统计不准确。并且销售量统计不准确。3.数据统计参与人员量大，但效率低，而且生成的报表利用数据统计参与人员量大，但效率低，而且生成的报表利用率不高，只是用来给领导过目。率不高，只是用来给领导过目。4.每月召开的行销例会每月召开的行销例会(具体到办事处具体到办事处)大部分情况下只是例大部分情况下只是例行公事；预算分析不准确。行公事；预算分析不准确。5.信息中心信息传递信息中心信息传递反馈不及时，各老总不能及时取得资反馈不及时，各老总不能及时取得资料，中间环节会丢失信息，信息出错责任问题不明确。料，中间环节会丢失信息，信息出错责任问
8、题不明确。二、生产方面二、生产方面1.销售公司的报货计划不均衡。由于销售形势特别是一些可销售公司的报货计划不均衡。由于销售形势特别是一些可避免的人为因素造成了报货特别集中、起伏波动大，影响避免的人为因素造成了报货特别集中、起伏波动大，影响生产计划派工不均衡，车间生产计划不均衡，车间出现大生产计划派工不均衡，车间生产计划不均衡，车间出现大规模欠产，车间在制品积压，影响物料管控。规模欠产，车间在制品积压，影响物料管控。2.特殊订单的增加。这些都需要对技术、工艺、操作等进行特殊订单的增加。这些都需要对技术、工艺、操作等进行不断修改，使生产比较困难。不断修改，使生产比较困难。3.仓库报表的不准确。营运
9、部门做的仓库的基础数据严重错仓库报表的不准确。营运部门做的仓库的基础数据严重错误，其中有很多是人为因素，使生产计划需要不断做出改误，其中有很多是人为因素，使生产计划需要不断做出改动，仓库的管理不规范。动，仓库的管理不规范。4.供应部门原物料采购不及时，影响生产的顺利进行。供应部门原物料采购不及时，影响生产的顺利进行。5.车间异常（如设备故障）需要调整生产计划。车间异常（如设备故障）需要调整生产计划。6.内部一些派工单错误（主要是人为失误，比如看错），给内部一些派工单错误（主要是人为失误，比如看错），给生产造成影响。生产造成影响。7.新产品推出，旧品库一些材料积压，有浪费现象。建议设新产品推出，
10、旧品库一些材料积压，有浪费现象。建议设计部门在设计时多考虑通用件、标准件。开发新产品应稳计部门在设计时多考虑通用件、标准件。开发新产品应稳步前进有秩序进行，不宜进度过快出现生产组织混乱。步前进有秩序进行，不宜进度过快出现生产组织混乱。库管部门：库管部门：统核部门销售公司的报货计划不均衡。由于销售统核部门销售公司的报货计划不均衡。由于销售形势特别是一些可避免的人为因素造成了报货特形势特别是一些可避免的人为因素造成了报货特别集中、起伏波动大，影响生车间内部不合格品别集中、起伏波动大，影响生车间内部不合格品不能及时处理，给库存管理增加困难。不能及时处理，给库存管理增加困难。1.领料入库环节，保管员与
11、生产工人数量交接不清，领料入库环节，保管员与生产工人数量交接不清，影响各部门的帐物一致性。影响各部门的帐物一致性。2.设备经常出现故障，保养工作不到位，影响车间设备经常出现故障，保养工作不到位，影响车间生产计划达成。生产计划达成。3.工艺部门的配额有时与生产的用量不一致，致使工艺部门的配额有时与生产的用量不一致，致使车间的用料超额。车间的用料超额。4.工艺部门建立维护工艺部门建立维护BOM（Bill of Material，物料，物料清单）的速度太慢；清单）的速度太慢；营运部门：营运部门：1.销售部门订单不综合。销售部门的各个大片区各订单员的订单销售部门订单不综合。销售部门的各个大片区各订单员
12、的订单没有综合，他们经过资金结算中心开票，造成了有时库里满足没有综合，他们经过资金结算中心开票，造成了有时库里满足不了发货需求，造成账面与发货情况不符。不了发货需求，造成账面与发货情况不符。2.库存量太大，库存资金太大，造成资金周转困难。库存量太大，库存资金太大，造成资金周转困难。3.物料日报表和库存不相符（人为因素、借条未形成表单），仓物料日报表和库存不相符（人为因素、借条未形成表单），仓库管理不规范。比如晚班如果生产用料不够（超耗），而统核库管理不规范。比如晚班如果生产用料不够（超耗），而统核部门不上晚班无法开补料单，造成仓库出入库帐不符。部门不上晚班无法开补料单，造成仓库出入库帐不符。4
13、.新产品开发导致旧产品件的积压，产品设计考虑仓库库存情况。新产品开发导致旧产品件的积压，产品设计考虑仓库库存情况。比如说新产品有缺陷，设计不完善、新产品改进切换频繁、试比如说新产品有缺陷，设计不完善、新产品改进切换频繁、试销情况不好，生产后又停产，造成原材料积压。销情况不好，生产后又停产，造成原材料积压。5.产品订单作废且不通知。订单作废，通知生产部门，但生产科产品订单作废且不通知。订单作废，通知生产部门，但生产科不通知本部门，造成产品积压，应该信息共享，最好能直接看不通知本部门，造成产品积压，应该信息共享，最好能直接看到经销商的订单到经销商的订单6.供求不平衡，忽高忽低，对车辆需求影响太大。
14、有一些车是从供求不平衡，忽高忽低，对车辆需求影响太大。有一些车是从外面联系的，旺季时车队满足不了要求，发货不及时，影响本外面联系的，旺季时车队满足不了要求，发货不及时，影响本部门考核指标。部门考核指标。7.生产组织不能实行一对一生产，全流水线作业。增加了半成品生产组织不能实行一对一生产，全流水线作业。增加了半成品的周转环节，浪费了资金、人力。的周转环节，浪费了资金、人力。业务部：业务部：1.人力资源做的人力储备不充分。如业务员辞职后接替的人人力资源做的人力储备不充分。如业务员辞职后接替的人一个月后才到，但有时候一个月后还不到位，影响业务的一个月后才到，但有时候一个月后还不到位，影响业务的正常运
15、转。正常运转。2.业务部报表、统计还是手工录入等，还没有特定使用的软业务部报表、统计还是手工录入等，还没有特定使用的软件（会计、财务上有自己专用的软件），不能实现快速、件（会计、财务上有自己专用的软件），不能实现快速、准确有效的微机管理，不利于工作的顺利进行。准确有效的微机管理，不利于工作的顺利进行。3.应该全面进行对人才、岗位考核的考察，并加强考察的力应该全面进行对人才、岗位考核的考察，并加强考察的力度，这样才能提高员工工作的积极性，进而全面提高全公度，这样才能提高员工工作的积极性，进而全面提高全公司的工作效率。司的工作效率。4.公司各个工作岗位都应该有充足的人才储备，这样才不至公司各个工作
16、岗位都应该有充足的人才储备，这样才不至于在有人辞职的情况下，使该工作岗位不能实现连续、有于在有人辞职的情况下，使该工作岗位不能实现连续、有效的运作，不利于工作效率的提高，不利于公司正常运转。效的运作，不利于工作效率的提高，不利于公司正常运转。三、财务方面三、财务方面1.物流不顺畅导致库存帐实不符（比如分中心退换货时，货物流不顺畅导致库存帐实不符（比如分中心退换货时，货放入仓库但未办理手续，帐实不符）。放入仓库但未办理手续，帐实不符）。2.资金结算中心因直发的订单专员提供的资料不全，返回订资金结算中心因直发的订单专员提供的资料不全，返回订单专员，导致工作效率低下。单专员，导致工作效率低下。3.八
17、大片区各自为政，缺少对订单的汇总，导致库存短缺，八大片区各自为政，缺少对订单的汇总，导致库存短缺，重复开单，欠货等。重复开单，欠货等。4.经销商取货地点经常变（从公司发货还是从分中心发货），经销商取货地点经常变（从公司发货还是从分中心发货），改单子频繁。改单子频繁。5.经销商相互借款（因为分中心算款不准），转款频繁。经销商相互借款（因为分中心算款不准），转款频繁。6.月底集中发货（因为月底绩效考核分中心完不成计划要扣月底集中发货（因为月底绩效考核分中心完不成计划要扣奖金），造成财务工作混乱。奖金），造成财务工作混乱。7.希望财务管理上安全高速，实现财物的异地管理，比如能希望财务管理上安全高速，
18、实现财物的异地管理，比如能在总部管理上海公司的财务，而不必在上海另建一套财务在总部管理上海公司的财务，而不必在上海另建一套财务班子。班子。资金结算中心资金结算中心1.销售公司制定的政策模糊，有歧义（如对销售公司制定的政策模糊，有歧义（如对经销商的优惠政策等）。经销商的优惠政策等）。2.从分中心发货和公司发货两种情况造成了从分中心发货和公司发货两种情况造成了转账麻烦，经销商打款时就应该确定从哪转账麻烦，经销商打款时就应该确定从哪里提货。里提货。3.经销商之间相互借款造成的转账麻烦。经销商之间相互借款造成的转账麻烦。四、供应部门四、供应部门1.对仓库库存物料情况了解不及时，到货日期、数量不能及对仓
19、库库存物料情况了解不及时，到货日期、数量不能及时获得。仓库应取消手工帐，人为输入信息不及时有可能时获得。仓库应取消手工帐，人为输入信息不及时有可能造成账目不符（比如定造成账目不符（比如定100先到先到50）精力浪费在对订单的）精力浪费在对订单的追踪上。追踪上。2.物控员上报物料请购单后，留给本部门的采购时间太短，物控员上报物料请购单后，留给本部门的采购时间太短，常常超过采购周期。常常超过采购周期。3.由于生产计划的不确定造成采购计划制定可控性差。由于生产计划的不确定造成采购计划制定可控性差。4.新产品投入市场快，为旧产品采购的物料造成积压。试制新产品投入市场快，为旧产品采购的物料造成积压。试制
20、品的淘汰造成原材物料积压（产品设计考虑不成熟）。品的淘汰造成原材物料积压（产品设计考虑不成熟）。5.仓库信息反馈不及时（应取消手工帐），仓库信息难以共仓库信息反馈不及时（应取消手工帐），仓库信息难以共享。享。6.对软件模块的要求：希望实现对以前采购情况的自动查询；对软件模块的要求：希望实现对以前采购情况的自动查询；希望实现采购信息的自动化希望实现采购信息的自动化(比如能够方便调出相应供应比如能够方便调出相应供应商信息商信息)；希望系统有到货自动提示；系统对供应商的自；希望系统有到货自动提示；系统对供应商的自动评价；对供应商资料的计算机管理；物流（报发货和采动评价；对供应商资料的计算机管理；物流
21、（报发货和采购）部分要有统一软件。购）部分要有统一软件。东华链条集团案例东华链条集团案例 东华链条总厂介绍：东华链条总厂介绍：杭州东华链条总厂创建于杭州东华链条总厂创建于1991年年11月，是月，是目前我国最大的专业链条生产厂家，是杭目前我国最大的专业链条生产厂家，是杭州东华集团（杭州东华机电器材集团有限州东华集团（杭州东华机电器材集团有限公司）所属的核心企业。工厂年产值公司）所属的核心企业。工厂年产值2亿元，亿元，固定资产固定资产1.1亿，年生产能力亿，年生产能力1500万米链条，万米链条，员工员工1700余人，工厂余人，工厂70%以上的产品出口，以上的产品出口，是我国重要的链条产品出口基地
22、。是我国重要的链条产品出口基地。实施实施ERP需求的提出需求的提出 1997年，东华链条总厂的管理层以财务部年，东华链条总厂的管理层以财务部门为突破口，先在小范围内实现信息化管门为突破口，先在小范围内实现信息化管理，经过一年左右的运行，新中大集团财理，经过一年左右的运行，新中大集团财务管理软件已经替代了绝大部分财务人员务管理软件已经替代了绝大部分财务人员的日常登账、计算报表、统计分析等工作。的日常登账、计算报表、统计分析等工作。在财务管理完善的同时，其他部门的信息化管理在财务管理完善的同时，其他部门的信息化管理工作也日益提上议事日程。由于全厂信息化管理工作也日益提上议事日程。由于全厂信息化管理
23、的实施只在财务管理方面全面展开，就财务部门的实施只在财务管理方面全面展开，就财务部门而言，相当多的信息还得依靠人工去采集和加工，而言，相当多的信息还得依靠人工去采集和加工，无法保证企业各部门所提供的会计信息能满足有无法保证企业各部门所提供的会计信息能满足有效性、完整性、真实性；另外，多品种的加工装效性、完整性、真实性；另外，多品种的加工装配式生产决定了东华总厂财务部门在零件、产成配式生产决定了东华总厂财务部门在零件、产成品、车间的实际成本计算上具有相当大的工作量，品、车间的实际成本计算上具有相当大的工作量，依靠人力去实现几乎是不大可能；同时，由于部依靠人力去实现几乎是不大可能；同时，由于部门与
24、部门之间缺乏有效及时的联系，财务部门无门与部门之间缺乏有效及时的联系，财务部门无法对供应部门、销售部门、生产部门、仓库、设法对供应部门、销售部门、生产部门、仓库、设备处等建立有效的资金预算和考核机制。而从全备处等建立有效的资金预算和考核机制。而从全厂范围来看，国内制造业企业经常遇到的麻烦在厂范围来看，国内制造业企业经常遇到的麻烦在这里也或多或少地表现出来。如生产计划的编制、这里也或多或少地表现出来。如生产计划的编制、库存物资的积压和短缺、销售资金的回笼等。库存物资的积压和短缺、销售资金的回笼等。国际市场的不断开拓和贸易额的迅速扩大，与国国际市场的不断开拓和贸易额的迅速扩大，与国际间的业务往来与
25、交流也越来越多。企业在财务际间的业务往来与交流也越来越多。企业在财务管理上也迫切需要多语言、多会计准则等一些全管理上也迫切需要多语言、多会计准则等一些全新的功能，以满足国际间合作及投融资的需要。新的功能，以满足国际间合作及投融资的需要。面临全球化市场的竞争，对于供货市场来说，东面临全球化市场的竞争，对于供货市场来说，东华链条总厂必须解决供应商的交货时间、交货价华链条总厂必须解决供应商的交货时间、交货价格和交货质量的问题；对于客户市场来说，东华格和交货质量的问题；对于客户市场来说，东华链条总厂必须解决客户的产品需求和资金交付、链条总厂必须解决客户的产品需求和资金交付、客户市场的开拓和产品的交付时
26、间问题；对于东客户市场的开拓和产品的交付时间问题；对于东华链条总厂自身来说，必须加快资金和物料的流华链条总厂自身来说，必须加快资金和物料的流动、降低库存的积压、缩短产品的加工和装配周动、降低库存的积压、缩短产品的加工和装配周期，以求得利润的最大化。期，以求得利润的最大化。1998年底，东华管理决策层毅然决定，全面引进和实施年底，东华管理决策层毅然决定，全面引进和实施ERP工程。在工程。在ERP软件的选型上，东华的决策层和管理层软件的选型上，东华的决策层和管理层认为，由于不同生产类型的企业有不同的生产经营特点和认为，由于不同生产类型的企业有不同的生产经营特点和企业管理模式，因此软件的选型要贴合东
27、华企业的行业特企业管理模式，因此软件的选型要贴合东华企业的行业特点，同时，点，同时，ERP系统的实施，和软件供应商所能提供的技系统的实施，和软件供应商所能提供的技术支持是非常重要的一个环节。而新中大软件公司在东华术支持是非常重要的一个环节。而新中大软件公司在东华总厂信息化前期项目中所提供的软件质量、软件功能、技总厂信息化前期项目中所提供的软件质量、软件功能、技术支持等各方面都令人满意。而新中大提出的术支持等各方面都令人满意。而新中大提出的i6系统离散系统离散制造应用方案，不但可以有效的提升整个企业的管理，而制造应用方案，不但可以有效的提升整个企业的管理，而且贴合企业特点。因此，东华链条总厂决定
28、进一步加强和且贴合企业特点。因此，东华链条总厂决定进一步加强和新中大软件公司的全面深入合作，在全厂分步实施新中大新中大软件公司的全面深入合作，在全厂分步实施新中大互动管理互动管理i6系统。系统。新中大互动管理新中大互动管理i6系统制造企业系统制造企业（离散型）整体解决方案（离散型）整体解决方案 新中大制造企业（离散型）整体解决方案新中大制造企业（离散型）整体解决方案是针对离散型制造企业特点提出的一体化是针对离散型制造企业特点提出的一体化的企业全面解决方案，方案以离散型生产的企业全面解决方案，方案以离散型生产制造管理（制造管理（PM）为核心，提供企业财务到）为核心，提供企业财务到业务、从内部到外
29、部的全方位管理解决方业务、从内部到外部的全方位管理解决方案。企业可根据自身信息战略规划有选择案。企业可根据自身信息战略规划有选择的分步骤的实施。的分步骤的实施。解决方案整体架构解决方案整体架构 解决方案功能描述解决方案功能描述 A.新中大国际财务管理软件新中大国际财务管理软件i6/Intfi解决解决方案的基础部分方案的基础部分 以资金管理为核心的全方位财务控制体系。产以资金管理为核心的全方位财务控制体系。产品架构于全新的管理会计，从设计上保证了财品架构于全新的管理会计，从设计上保证了财务业务一体化，协助企业摆脱复杂繁琐的财务务业务一体化，协助企业摆脱复杂繁琐的财务核算，将更多力量投入到将财务管
30、理上。核算，将更多力量投入到将财务管理上。解决方案功能描述解决方案功能描述 B.生产制造管理（离散型）生产制造管理（离散型）i6/PM解决解决方案核心部分方案核心部分 它针对离散型制造企业的特点，以成熟的它针对离散型制造企业的特点，以成熟的MRP II技术为基础，融入技术为基础，融入TOC生产管理的约束理论生产管理的约束理论及及JIT、精益生产等先进生产管理思想。是企、精益生产等先进生产管理思想。是企业的生产管理提供了集成的管理业务平台。业的生产管理提供了集成的管理业务平台。约束理论（约束理论（Theory of Constraints,TOCTheory of Constraints,TOC
31、）是以色列学者戈德拉特）是以色列学者戈德拉特(Dr(DrEliyahuEliyahu M MGoldrattGoldratt)在他开创的优化生产技术在他开创的优化生产技术(Optimized Production(Optimized Production TechnologyTechnology，OPT)OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)(Continuo
32、us Improvement)。同时。同时TOCTOC也是对也是对MRPMRP和和JITJIT在观念和方法上的发展。在观念和方法上的发展。i6/PM包括包括6个子系统，个子系统，9大功能模块：制造大功能模块：制造数据管理（数据管理（MDM）、主生产计划（）、主生产计划（MPS）、）、粗能力计划（粗能力计划（RCCP）、总装配计划）、总装配计划（FAS）、物料需求计划（）、物料需求计划（MRP）、能力）、能力需求计划（需求计划（CRP）、车间作业计划与控制）、车间作业计划与控制（SFC）、制造成本管理（）、制造成本管理（PCA）、产品）、产品质量管理（质量管理（CAQ）它不仅提供上述生产管）它不
33、仅提供上述生产管理的全面功能，而且可根据生产管理模式、理的全面功能，而且可根据生产管理模式、应用深度不同提供难易不同的、个性化的应用深度不同提供难易不同的、个性化的应用解决方案。应用解决方案。1）制造数据管理：提供了强大的制造数据）制造数据管理：提供了强大的制造数据管理和产品配置管理功能。可以帮助企业管理和产品配置管理功能。可以帮助企业轻松实现对基础数据（包括相关的物料主轻松实现对基础数据（包括相关的物料主文件、物料清单、工艺路线）的快速生成。文件、物料清单、工艺路线）的快速生成。2）主生产计划：是企业编制产品和独立需）主生产计划：是企业编制产品和独立需求零部件生产计划的工具。主生产计划主求零
34、部件生产计划的工具。主生产计划主要说明企业计划生产什么产品，什么时候要说明企业计划生产什么产品，什么时候生产，生产多少。生产，生产多少。3）物料需求计划：是对于最终产品以下层）物料需求计划：是对于最终产品以下层次零部件加工和采购进行的排程技术，是次零部件加工和采购进行的排程技术，是科学的物料管理和生产计划方法，它解决科学的物料管理和生产计划方法，它解决什么零件？什么零件？加工或采购多少？加工或采购多少？什么什么时间下定单或指令？时间下定单或指令？什么时间交付？等什么时间交付？等问题，它的主要作用是将主生产计划安排问题，它的主要作用是将主生产计划安排的产品需求分解成各自制件的生产计划和的产品需求
35、分解成各自制件的生产计划和外购件的采购计划。外购件的采购计划。4）能力需求计划：是将各级生产计划转换）能力需求计划：是将各级生产计划转换为相应的能力需求计划，估计可用的生产为相应的能力需求计划，估计可用的生产能力并确定应采取的措施，以平衡能力需能力并确定应采取的措施，以平衡能力需求和可用能力之间的供求关系。求和可用能力之间的供求关系。i6/PM的的能力需求计划系统能帮助企业分析在主生能力需求计划系统能帮助企业分析在主生产计划和物料需求计划后产生的一个切实产计划和物料需求计划后产生的一个切实可行的能力执行计划，及早发现能力的瓶可行的能力执行计划，及早发现能力的瓶颈，为实现企业的生产任务而提供能力
36、方颈，为实现企业的生产任务而提供能力方面的保证。面的保证。5）车间作业控制：生产管理人员用于计划、）车间作业控制：生产管理人员用于计划、调度、控制、评估车间生产作业。它接受调度、控制、评估车间生产作业。它接受物料需求计划产生的定单，并根据零部件物料需求计划产生的定单，并根据零部件的工艺路线来编制车间作业计划（工序进的工艺路线来编制车间作业计划（工序进度计划），组织生产，完成生产计划任务度计划），组织生产，完成生产计划任务并将有关生产作业的信息，通过车间反馈并将有关生产作业的信息，通过车间反馈给各级管理人员。给各级管理人员。6）产品质量管理：产品质量管理系统和其他模）产品质量管理：产品质量管理系
37、统和其他模块有机的联系在一起，通过诸如质量计划、质量块有机的联系在一起，通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进等实施的管理职能实控制、质量保证和质量改进等实施的管理职能实现企业质量目标。现企业质量目标。7）制造成本管理：提供精细化的成本控制与分）制造成本管理：提供精细化的成本控制与分析，通过标准用料差异，标准人工差异，标准变析，通过标准用料差异，标准人工差异，标准变动成本制造费用差异标准固定制造费用差异以及动成本制造费用差异标准固定制造费用差异以及各类吸收成本差异的计算分析，为经营管理人员各类吸收成本差异的计算分析，为经营管理人员对生产考核监控提供依据，通过当前成本和标准对生产考核监控
38、提供依据，通过当前成本和标准成本的差异，辅助工程师进行设计和生产决策。成本的差异，辅助工程师进行设计和生产决策。C.电子商务管理软件电子商务管理软件i6/EC解决方案的扩解决方案的扩展部分展部分 是基于互联网的覆盖整个企业包括上下游合作是基于互联网的覆盖整个企业包括上下游合作伙伴在内的购销链管理系统。可以解决手工管伙伴在内的购销链管理系统。可以解决手工管理下信息不畅、数据不统一问题，减少发货、理下信息不畅、数据不统一问题，减少发货、发运上的差错，使得企业的经营销售情况能够发运上的差错，使得企业的经营销售情况能够得到充分及时的反馈。而且本软件还有助于优得到充分及时的反馈。而且本软件还有助于优化物
39、料配送和运输过程，降低在途与中转库存，化物料配送和运输过程，降低在途与中转库存，减少脱销和滞销现象，降低企业的采购成本，减少脱销和滞销现象，降低企业的采购成本，以便领导能够作出及时的决策。以便领导能够作出及时的决策。D.新中大客户关系管理软件新中大客户关系管理软件i6/CRM解决解决方案的扩展部分方案的扩展部分 以知识管理为核心的客户关系管理系统。它实以知识管理为核心的客户关系管理系统。它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。它通过提供更快速和周等与客户相关的领域。它通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，另一方到的优
40、质服务吸引和保持更多的客户，另一方面通过对业务流程的全面管理来降低企业的成面通过对业务流程的全面管理来降低企业的成本。本。E.新中大人力资源管理软件新中大人力资源管理软件i6/HR解决方解决方案的扩展部分案的扩展部分 基于基于Internet/Intranet的技术，为应用企业提的技术，为应用企业提供一个建立以人为中心，各类人员之间、员工供一个建立以人为中心，各类人员之间、员工与公司之间的互动式人力资源管理平台。与公司之间的互动式人力资源管理平台。F.新中大工作流管理软件新中大工作流管理软件i6/WM解决方解决方案的扩展部分案的扩展部分 是实现企业内部及其他联盟体伙伴间的工作快是实现企业内部及
41、其他联盟体伙伴间的工作快速流转及决策支持，帮助企业快速响应各种变速流转及决策支持，帮助企业快速响应各种变化的有力工具。化的有力工具。东华项目东华项目i6系统的实施系统的实施 新中大东华项目小组在整个项目实施过程中，得到了公司新中大东华项目小组在整个项目实施过程中，得到了公司领导的大力支持，和各部门人员的积极配合。这成为整个领导的大力支持，和各部门人员的积极配合。这成为整个东华项目成功的坚实基础。东华项目成功的坚实基础。为了保证东华项目的顺利成功实施，整个项目从一开始就为了保证东华项目的顺利成功实施，整个项目从一开始就遵循新中大遵循新中大统一规划，分步实施，突出重点，效益驱动统一规划，分步实施，
42、突出重点，效益驱动的系统实施方案，将整个系统实施分为四个大的阶段，每的系统实施方案，将整个系统实施分为四个大的阶段，每个阶段又分为若干步骤，根据每一阶段、每一步骤的实施个阶段又分为若干步骤，根据每一阶段、每一步骤的实施情况制订下一阶段、下一步骤的项目详细实施计划，采用情况制订下一阶段、下一步骤的项目详细实施计划，采用近细远粗的能有效检查和控制的滚动式计划编制方法编制近细远粗的能有效检查和控制的滚动式计划编制方法编制整项目的实施方案。因东华链条已有使用部分系统的基础，整项目的实施方案。因东华链条已有使用部分系统的基础，先上已使用的系统比较快捷，容易生效，因此在整个先上已使用的系统比较快捷，容易生
43、效，因此在整个ERP系统实施过程中，先实施新中大国际财务管理软件系统实施过程中，先实施新中大国际财务管理软件i6/Intfi，完善财务系统和供应链管理系统，再实施新中大生产制造完善财务系统和供应链管理系统，再实施新中大生产制造管理系统管理系统i6/PM，在此基础上，再进一步实施其他相关管，在此基础上，再进一步实施其他相关管理系统模块。理系统模块。保证整个项目成功实施的策略保证整个项目成功实施的策略 1、总体规划、总体规划 企业管理是一个整体，为了避免信息孤岛企业管理是一个整体，为了避免信息孤岛的出现，影响企业的管理现代化进程，总的出现，影响企业的管理现代化进程，总体规划是一个必要的手段。体规划
44、是一个必要的手段。整个项目的实施管理流程如下图所示：整个项目的实施管理流程如下图所示：2、突出重点、突出重点 如何分步除了考虑系统之间的关系外，还必须考如何分步除了考虑系统之间的关系外，还必须考虑到企业管理中最迫切所在，考虑突出重点是提虑到企业管理中最迫切所在，考虑突出重点是提高企业管理人员积极性的另一个策略。高企业管理人员积极性的另一个策略。3、分步实施、分步实施 企业业务流程改进应该是一个迭代的过程，要克企业业务流程改进应该是一个迭代的过程，要克服一步到位、浮夸、铺摊子的思想，采用分步实服一步到位、浮夸、铺摊子的思想，采用分步实施的策略，以减少成功实施的成本和提高实施成施的策略，以减少成功
45、实施的成本和提高实施成功率。功率。4、尽快见效、尽快见效 如何分步，应该考虑尽快见效的原则，以便鼓舞士气。一如何分步，应该考虑尽快见效的原则，以便鼓舞士气。一般来说，可参考如下的顺序：财务管理、库存管理、销售般来说，可参考如下的顺序：财务管理、库存管理、销售管理、采购管理、生产管理。管理、采购管理、生产管理。5、采用实施过程控制方法、采用实施过程控制方法 目标、计划、评价、设置下一阶段目标进入下一个过程控目标、计划、评价、设置下一阶段目标进入下一个过程控制循环。制循环。整个项目的成功实施还离不开三个重要因素。一是企业决整个项目的成功实施还离不开三个重要因素。一是企业决策者的真正支持。策者的真正
46、支持。i6/Intfi国际财务管理软件和国际财务管理软件和i6/PM生产生产制造管理软件的实施涉及企业的方方面面，需要企业经营制造管理软件的实施涉及企业的方方面面，需要企业经营管理人员协调资源和任务。二是项目的实施人员是实施系管理人员协调资源和任务。二是项目的实施人员是实施系统的骨干力量，是决定系统成功的关键。企业应用人员是统的骨干力量，是决定系统成功的关键。企业应用人员是系统实际使用人员，是系统的最终用户，是系统发挥效益系统实际使用人员，是系统的最终用户，是系统发挥效益的关键。三是必须掌握科学的实施方法，系统成功实施和的关键。三是必须掌握科学的实施方法，系统成功实施和减少实施成本，除了掌握实
47、施方法业务工程外，还必须减少实施成本，除了掌握实施方法业务工程外，还必须懂得企业管理方法，才能发挥系统效益。懂得企业管理方法，才能发挥系统效益。项目实施效益项目实施效益 从总体上来说，新中大互动管理从总体上来说，新中大互动管理i6系统在东华链条总厂的系统在东华链条总厂的成功应用在降低库存、减少成本、准时交货、计划加强、成功应用在降低库存、减少成本、准时交货、计划加强、质量提高、有效管理、提高生产系统柔性等方面取得了良质量提高、有效管理、提高生产系统柔性等方面取得了良好的效果。东华链条总厂通过整个互动管理好的效果。东华链条总厂通过整个互动管理i6系统的实施，系统的实施，在生产、经营、管理等方面都
48、获得了有形和无形的效益。在生产、经营、管理等方面都获得了有形和无形的效益。A.缩短生产周期缩短生产周期5%以上以上B.提高零部件的配套率提高零部件的配套率5%左右左右C.全面压缩各环节库存量全面压缩各环节库存量10左右左右D.提高销售合同的准时率提高销售合同的准时率10以上以上E.提高事务处理的工作效率提高事务处理的工作效率10倍以上倍以上F.精细化成本管控精细化成本管控G.有效的加强企业财务监控及预算管理有效的加强企业财务监控及预算管理H.提高产品质量管理水平提高产品质量管理水平I.提高信息的准确性和及时性提高信息的准确性和及时性J.提高经营管理决策的科学性提高经营管理决策的科学性（资料来源
49、：http:/ 企业信息化工作的规划、组织、控制和管理的系企业信息化工作的规划、组织、控制和管理的系统化方法，它通过综合考虑信息系统规划实施中统化方法，它通过综合考虑信息系统规划实施中需要考虑的各种因素（包括当前企业生产经营需需要考虑的各种因素（包括当前企业生产经营需要解决的需求、制约企业发展的瓶颈问题、企业要解决的需求、制约企业发展的瓶颈问题、企业未来的发展方向、企业现在的信息技术基础、企未来的发展方向、企业现在的信息技术基础、企业的人员素质、信息技术的发展趋势），对整个业的人员素质、信息技术的发展趋势），对整个企业的信息化工作制订一个全面的规划、建立一企业的信息化工作制订一个全面的规划、建
50、立一个可逐步发展和系统进化的信息系统框架，并给个可逐步发展和系统进化的信息系统框架，并给出正确的实施途径来保证企业信息化工作顺利、出正确的实施途径来保证企业信息化工作顺利、高效、低成本地进行，保证所建立的信息技术体高效、低成本地进行，保证所建立的信息技术体系能够正确调整和连接到业务结构和经营战略上，系能够正确调整和连接到业务结构和经营战略上，为企业的生产经营提供有效的支持。为企业的生产经营提供有效的支持。整体解决方案整体解决方案 整体解决方案具有通用性和特殊性、前瞻整体解决方案具有通用性和特殊性、前瞻性、时效性和动态性、互补性、层次性和性、时效性和动态性、互补性、层次性和继承性、理论与实践相结
