1、EPC项目管理模式的应用及项目管理模式的应用及管理管理1.工程EPC经营模式2.为什么要采用EPC3.EPC项目的管理4.EPC的现状和我国的差距课课程程大大纲纲21.1 什么是EPC？EPC即工程总承包，根据建设部提出的工程总承包的基本概念是：1.1.工工程程E EP PC C经经营营模模式式3指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件中指出：1.1 什么是EPC？4由承包商进行所有的设计、采购和施工，最后提供一个设施配备完整、可以投产运行的项目。项目的最终价
2、格和工期要求有更大的确定性；由承包商承担项目的设计、采购和实施全部职责；合同通常由雇主管理（不必需聘请工程师单位或监理作第三方），如发生争端可交由DAB（dispute Arbitration Board）决定；合同通用条款将较多的风险分配给承包商，投标人需要更多的时间审查和评价这些风险；归纳主要有以下特点：1.1.1 1 什什么么是是E EP PC C？5三大类经营管理模式：EPC（含EP、PC、DB）工程总承包PMC（含PMT、CM）管理总承包BOT（含BT、PPP）带资总承包1.1.2 2 常常见见的的几几类类经经营营管管理理模模式式6常见的经营管理模式细分工程总承包EPC设计采购总承包
3、(E-P);采购施工总承包(P-C);设计施工总承包(D-B);1.1.2 2 常常见见的的几几类类经经营营管管理理模模式式7常见的经营管理模式细分 PMC（Project Management Contractor）指PMC公司代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理服务，包括工程整体前期策划、项目定义、协助业主获得融资、工程费用估算（10）、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理；一般不参与设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作；PMC的费用通常按“工时利润奖励”计取；有时候PMC也会承担一部分设计、采购、施工的工作。1.1.2 2 常常见见的的几几类类经
4、经营营管管理理模模式式8常见的经营管理模式细分 PMT（team）指工程公司和项目管理公司的管理人员与业主人员共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理；在这种方式下项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，承担的风险较小。在公司煤代气技改工程中应用的类似这种管理模式。1.1.2 2 常常见见的的几几类类经经营营管管理理模模式式9常见的经营管理模式细分 CM（Construction Management）指CM管理公司代表业主仅对施工阶段进行管理；项目的设计、采购由业主分别发包。1.1.2 2 常常见见的的几几类类经经营营管管理理模模式式10常见的经营管理模式细分 BOT 是基础设施国有项目民营
5、化，将基础设施的经营权有期限（特许期）地抵押以获得项目融资的一种经营管理模式；项目发起人通过投标从委托人手中取得某个项目的特许权，随后组成项目公司，进行项目的融资、建设、运营，在项目的特许期内通过运营收入、享受政府的优惠来回收资金以还贷，并取得合理利润。在特许期结束后，将项目无偿地移交给政府。1.1.2 2 常常见见的的几几类类经经营营管管理理模模式式11常见的经营管理模式细分 BT 是BOT模式的一种变异，主要区别在于BT模式下政府只授予私人投资者项目建设权，而项目经营权仍属于政府；特许期满（项目竣工）后，项目私人投资者按特许权协议约定收回投资及回报，并将项目移交给政府或其授权机构。1.1.
6、2 2 常常见见的的几几类类经经营营管管理理模模式式12常见的经营管理模式细分 PPP（Public-Private-Partnership)主要应用于基础设施等公共项目，政府针对具体项目特许新建一家项目公司，并对其提供扶持，项目公司负责进行项目的融资（包括资本金和贷款）和建设，项目建成后由 项目特许企业进行项目运营，而贷款人除了可获得项目运营的直接收益外，还可获得政府扶持转化的效益。1.1.2 2 常常见见的的几几类类经经营营管管理理模模式式132.1 责任相对明确 业主面临分阶段发包、分包管理的困难。多年来建设工程项目日益大型化、复杂化、集成化，业主渴望由一家承包商承担规划设计、材料设备采
7、购和施工安装等全部责任。总承包成为国际上大型工程项目广为采用的主流模式。2.2.为为什什么么要要采采用用工工程程总总承承包包142.2 对工程总承包商要求高 工程总承包商属于相关业务多元化企业；工程总承包商要承担的风险较大，不确定因素多，评估风险所需的时间长、难度大；工程总承包商要在融资、技术、经济、管理和法规等诸方面有丰富的知识、经验和能力；工程总承包合同是固定总价合同，其主体款项支付方式按“里程碑”总额进行。2.2.为为什什么么要要采采用用工工程程总总承承包包152.3 工程总承包控制方式多 包括项目全过程、全方位的管理责任；其法律法规依据包括FIDIC的EPC工程合同条件及其它有关的文件
8、；可应用挣值法、矩阵管理结构等信息技术对项目实施动态、量化的管控，以实现经济效益的最大化；适用于生产型的成套设备、大型复杂的工业和公共基础设施以及技术含量高、工期要求紧的项目。2.2.为为什什么么要要采采用用工工程程总总承承包包162.4当前形势所需当前建筑业推行工程总承包的目的主要是设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，实现从勘察设计到采购施工一体化工作的有机结合，并通过全方位的资源整合，提供管理水平，缩短工期、降低投资、保证质量，确保项目投产的经济、社会和环境效益。2.2.为为什什么么要要采采用用工工程程总总承承包包17对业主的优点1.工程费用和工期固定。2.承包商是向业主负责的唯
9、一负责方，管理简便，缩短了沟通渠道;工程责任明确，减少了争端和索赔。3.工程工期短。由于规划设计、采购和施工阶段部分重叠，大大缩短了工程工期.4.投标人都在投标书中提出了备选的工艺流程设计、建筑布置、设备选型等方面的方案及其相应实施费用，业主可以从中选择最为经济合用的一个。2 2.为为什什么么要要采采用用工工程程总总承承包包18项目基本属性：1.一次性。2.独特性。3.目标的确定性。4.活动的整体性。5.组织的临时性和开放性。6.开发和实施的渐进性。7.成果的不可挽回性。项目是创造独特产品、服务或成果的一次性的任务。3.3.工工程程总总承承包包项项目目的的管管理理19项目的生命期和阶段性 项目
10、可划分为内容和个数不同的若干阶段。项目阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志，项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段，203.1 现代项目管理简介典典型型的的项项目目生生命命期期资资源源投投入入模模式式21开始结束结束起动阶起动阶段段中间阶段中间阶段收尾阶段收尾阶段项目当事人和项目干系人 项项目目当当事事人人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包方、设计、监理、供货方等,通过合同和协议联系在一起，项项目目干干系系人人:项目的利害关系者。3.3.1 1 现现代代项项目目管管理理简简介介2223业主业主投资方投资方（股东）（股东）贷款方贷款方（银行）（银行）咨询顾问咨询顾
11、问设计师设计师监理工程师监理工程师供货商供货商承包商承包商承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同资询合同资询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议 当事人之间的关系当事人之间的关系在工程总承包中业主是通过总承包商与诸多当事人建立联系在工程总承包中业主是通过总承包商与诸多当事人建立联系 项目管理的定定义义 项项目目管管理理就是通过项目各各方方干干系系人人的协作，把各种资资源源应用于项项目目，以实现项目的目目标标并满足各方干系人的需需求求。项目管理的基本要要素素：任务项目界定和范围 动力各方干系人 资源人、财、物及社会资源 目标和需求合格的项目成果 3.3.1 1 现现代代
12、项项目目管管理理简简介介 2425进度进度 快快质量质量 好好成本成本 高高目标：成本、质量、进度三者的目标：成本、质量、进度三者的 相互关系相互关系2645最佳规模 利润目标和最佳规模的选择成本最大利润成本收益成本收益关系项项目目组组织织的的特特点：点：1有其生命期，2在不断地更替和变化。3因事设人.有柔性。3.3.1 1 现现代代项项目目管管理理简简介介（续）续）27项项目目组组织织结结构构 项目单列式结构 职能式结构矩阵式结构3.3.1 1 现现代代项项目目管管理理简简介介（续）续）28职职员员职职员员职职员员职职能能经经理理职职员员职职员员职职员员职职能能经经理理职员职职员员职职员员职
13、职能能经经理理总总经经理理 3.3.1 1 现现代代项项目目管管理理简简介介（续）续）29职能式结构职能式结构（虚线内表示参与项目活动的人员）（虚线内表示参与项目活动的人员）项目协调项目协调总经理项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员3.3.1 1 现现代代项项目目管管理理简简介介（续）续）项项目目单单列列式式组组织织30助助理理助助理理项项目目经经理理部部门门经经理理助助理理助助理理助助理理部部门门经经理理助助理理助助理理助助理理部部门门经经理理总总经经理理 3.3.1 1 现现代代项项目目管管理理简简介介（续）续）矩矩阵阵组组织织形形式式31项项目目协协调调项目办公室
14、 在项目班子之外 由组织负责人领导或指导 通常为多个项目提供支持和管理服务 编制、跟踪、更新进度计划 估算、记录项目费用 提供管理软件、工具、方法 制订项目管理的规范、制度、流程等 协调多个项目之间的资源配置 组织企业内部及与外部项目干系人的沟通和协调 培育项目管理文化 组织项目管理人员的培训和考核等3.3.1 1 现现代代项项目目管管理理简简介介32项目外部环境 政治和经济 政局、景气、金融、物价、政策、关键人物 文化和意识 文化、信仰、习俗、惯例 民族、家庭、人权、市场、消费意识等 规章和标准 强制执行，如建筑法规 非强制执行，如ISO标准化文件3.3.1 1 项项目目管管理理简简介介33
15、 项目的整体性质 1）项目范围的整体性。项目范围定义的主要工具是工作分解结构（Work Breakdown Structure）。2）项目目标的整体性。寻求各方面都可能接受、感到满意的结果。3）项目过程的整体性。过程既有区分又紧密联系，互为前提和后果。3.3.1 1 项项目目管管理理简简介介34项目的五个基基本本管管理理过过程程:启动 规划 执行与控制（合起来称作实施）结束。3.3.1 1 项项目目管管理理简简介介35阶段之间的相互关系3.3.1 1 项项目目管管理理简简介介36准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程准备过程准备过程计划过程计划过程控制
16、过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程规划阶段规划阶段实施阶段实施阶段 过程的可交付成果。如项目策划报告项目建议书可行性研究。可交付成果的重要性：1不正确记载、说明和评价，会在后面过程造成差错。2后介入人员只能依靠前面过程的可交付成果开展工作。3.3.1 1 项项目目管管理理简简介介37 启启动动过过程：程：发起子过程、审批子过程；规规划划过过程：程：范围规划、项目分解、进度计划等子过程；执执行行过过程程：计划执行、信息分发、采购等多个子过程；控控制制过过程：程：进度控制、费用控制、质量控制等子过程；结结束束过过程程：范围核实、行政扫尾、合同收尾等子过程。3.3.1 1 项项目目管管理理
17、简简介介子子过过程程38过过程程分分组组39在一个阶段中过程分组的重叠时间活动进展程度起动过程起动过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程 项目管理在发达国家已发展成一个新的专业和学科。项项目目管管理理知知识识体体系系40 项项目目管管理理学学科科独独有有的：的：项目生命期概念、关键路线法、工作分解结构等 其其它它领领域域知知识识的的支支持持，一:一般管理知识，譬如系统科学、行为科学、财务、组织、公共关系、法律等 二:各种应用领域，例如软件开发、医药学、工程设计与施工 项项目目管管理理与与其其它它学学科科的的关关系系41一一般般公公认认的的项项目目管管理理知知识识和
18、和做做法法项项目目管管理理学学科科和和其其它它学学科科领领域域的的关关系系42一般管理知识一般管理知识和实践和实践.项目管理知识体系项目管理知识体系应用领域知识应用领域知识和实践和实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.43项目管理项目管理基本概念基本概念项目范畴项目范畴项目过程和整体化项目过程和整体化项目核准项目核准范围规划范围规划范围定义范围定义范围核实范围核实范围改变控制范围改变控制项目范围管理项目范围管理 项目质量管理项目质量管理质量规划质量规划质量保证质量保证质量控制质量控制风险管理风险管理风险鉴别风险鉴别风险估
19、量风险估量风险对策风险对策风险控制风险控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动时间估算活动时间估算进度计划进度计划进度控制进度控制项目人力资源管理项目人力资源管理组织规划组织规划人员招聘人员招聘队伍组织队伍组织项目采购管理项目采购管理采购规划采购规划询价与招标询价与招标资源选择资源选择合同管理合同管理合同终结合同终结项目费用管理项目费用管理资源规划资源规划费用估算费用估算费用预算费用预算费用控制费用控制项目沟通管理项目沟通管理沟通规划沟通规划住处传输住处传输进度报告进度报告验收报告验收报告项目交接管理项目交接管理项目目标再评估项目目标再评估接收人员培训接收人员培训机构改
20、组机构改组经营流程改造经营流程改造项目管理知识体系概貌Section 5:Qualification and Ethical Cretireaof PM ProfessionalsSection 2:Project LifeCycle andPhasesSection 3:KnowledgeArea andTechniquesIncubationSection 4:Organization andProject Management.XYZOSection1:Concepts,Context and Principles ofProject managementInitiationPlanni
21、ngImplementationClosingDeliveringIntegration ManagementRisk ManagementScope ManagementTime ManagementSpecial ManagementKnowledge inApplication AreaConstruction ProjectDesign ProjectTechnical Innovation Project.Scientific Research ProjectMMa as st te er r S St tr ru uc ct tu ur re e 总总体体结结构构44以物质世界为研
22、究对象的学问，我们称自然科学或广义的“物理学”；以人和人群为研究对象的学问，我们称人文科学、社会科学，或广义的“人理学”；以做事为研究对象的学问，我们称管理学或“事理学”。它探索做事的一般规律，并必然涉及人和物两大方面。事分为两大类：做常规性的事，称作日常运作，或“运作”；做特殊性的、一次性的事，则称作“项目”；运作和项目两者并没有绝对的界线。项项目目管管理理的的视视野野和和范范畴畴45项项目目管管理理的的视视野野和和范范畴畴46运作项目事理学理学物理学物理学人理学理学 项项目目管管理理“4 4，3 3，2 2，1”1”2 247启动立项规划设计执行控制收尾过渡对效益影响最大投入最多48项目管
23、理“4，3，2，1”2启动立项规划设计执行控制收尾过渡哪个阶段对效益影响最大哪个阶段已投入最多43214321项项目目管管理理“4 4，3 3，2 2，1”1”2 249宏观控制Policy投资组合Portfolio项目组合Program单个项目Project哪个层次对效益影响最大哪个层次投入最多项项目目管管理理“4 4，3 3，2 2，1”1”2 250宏观控制Policy投资组合Portfolio项目组合Program单个项目Project对效益影响最大投入最多43211234工程总承包是一类项目组合（“Program”）梯级式项目链前期策划、准备、融资/项目设计/项目采购/施工安装/试运
24、行、开车、交接3.3.2 2 工工程程总总承承包包属属一一种种类类别别的的“项项目目组组合合”51工程总承包管理的内容：项目管理知识体系中的9个管理领域和有关内容之外还应包括 项目评估(可行性研究、效益管理）项目融资 合同管理 安健环（HSE）管理3.3.2 2 工工程程总总承承包包属属一一种种类类别别的的“项项目目组组合合”（续）续）524.1 现状 工程总承包已成为国际上大型工程项目的主流经营管理模式。国外发达国家已有50以上的工程项目采用工程总承包方式运作。我国在冶金、海洋石油、石油化工行业的工程建设中，工程总承包模式的应用有了起步并取得良好的效益。4.4.工工程程总总承承包包的的现现状
25、状和和我我国国的的差差距距534.2 我国在工程总承包方面的主要差距在政策、法律、法规层面而言尚不健全，除此之外还需要制订操作细则，创造良好的市场环境企业体制和机制尚不适应；无论是以设计院为主改制的或以施工承包商整合的工程总承包企业都尚未建立健全、完整的总承包服务功能、组织体系人才结构体系和工程管理体系4.4.工工程程总总承承包包的的现现状状和和我我国国的的差差距距544.2 我国在工程总承包方面的主要差距企业的国际竞争力尚很薄弱，主要表现在：整体项目水平和全程监控能力存在差距 资金运作和融资能力不强，包括银企结合、银企贸结合度不够 信息化建设尚不到位 人才管理（招聘、薪酬、培训、考核、晋升等）不适应 整合全球性资源的能力有较大差距南海石油开发BSF项目管理联合体PMC资源整合举例（图）4.4.工工程程总总承承包包的的现现状状和和我我国国的的差差距距554.2 我国在工程总承包方面的主要差距缺乏适应工程总承包业务的（知识结构复合型、管理思想创新型、国际管理熟悉型）高管人才，包括：总承包项目经理 合同管理专家 财务管理和融资专家 物资专家 风险管理专家 信息技术和系统专家 安全、健康、环保专家等4.4.工工程程总总承承包包的的现现状状和和我我国国的的差差距距(续）续）56
