1、12001.11 北京北京此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密中远涂料集团中远涂料集团薪酬、考评建议方案（灯塔）薪酬、考评建议方案（灯塔）（过渡时期）（过渡时期）2 2001年9月10日，远卓管理顾问和中远工业公司就双方合作达成协议并签订合同，远卓管理顾问于2001年9月3日至12月15日为中远工业公司提供“确定中远涂料集团战略和集团管理模式，设计灯塔涂料公司组织结构、运营体系和营销管理体系，以及上述方案的过渡模式”的顾问服务。远卓管理顾问于2001年11月2日为中远工业公司作了项目中期报告说明会，并得到了中远工业公司的认可；双方于2001年1
2、1月21日就“中远涂料集团过渡模式”的组织结构作了进一步沟通并达成一致。本报告是基于过渡模式组织结构的建议方案，当公司组织结构和业务状况发生变化时，方案需进行相应调整。本报告汇集远卓管理顾问在11月3日至12月4日的咨询工作成果，供中远工业公司、灯塔公司领导和远卓管理顾问进一步交流使用。报告背景说明报告背景说明3本报告以过渡期的中远涂料集团为对象介绍薪酬、考评方案本报告以过渡期的中远涂料集团为对象介绍薪酬、考评方案中远涂料集团中远涂料集团其他子公司其他子公司战略发展部投资发展部财务中心人力资源部灯塔公司灯塔公司营销副总技术副总总监总监重防腐漆部行政副总生产副总工业漆部汽车漆部建筑漆营销部网络营
3、销部人力资源科行政科安保科副总生产车间动力车间基建科技术部科研中心质检科涉外技术科资源部物流中心储运科采购科树脂事业部生产车间营销部生产管理办公室各地区营销部各地区代理商务部市场部技术服务部总经办财务部4过渡时期的中远涂料集团中，下属公司都是相对独立的经营和运作单过渡时期的中远涂料集团中，下属公司都是相对独立的经营和运作单位，考评工作主要在两个层面分别开展位，考评工作主要在两个层面分别开展中远涂料集团树脂公司灯塔公司其他子公司天津关西公司上海关西公司下属子公司都是相对完整、独立的单位，各自独立经营和运作，集团较多地通过子公司董事会实施控制和影响。集团层面：人力资源部门主要负责集团各职能部门的考
4、评以及指导下属公司和事业部的考评工作并备案。下属公司层面：人力资源部门负责各自公司或事业部的考评工作，并上报各自董事会审批后实施奖惩，年度考评、奖惩方案报集团备案。职能部门5灯塔公司是过渡时期中远涂料集团主要下属公司，也是本项目主要对象，灯塔公司是过渡时期中远涂料集团主要下属公司，也是本项目主要对象，薪酬、考评方案将以灯塔为例进行论述；其他子公司也可参照使用薪酬、考评方案将以灯塔为例进行论述；其他子公司也可参照使用中远涂料集团中远涂料集团其他子公司其他子公司战略发展部投资发展部财务中心人力资源部灯塔公司灯塔公司营销副总技术副总总监总监重防腐漆部行政副总生产副总工业漆部汽车漆部建筑漆营销部网络营
5、销部人力资源科行政科安保科副总生产车间动力车间基建科技术部科研中心质检科涉外技术科资源部物流中心储运科采购科树脂事业部生产车间营销部生产管理办公室各地区营销部各地区代理商务部市场部技术服务部总经办财务部6决定因素：决定因素：适用于所有级别员工适用于所有级别员工金额：金额：320元元/月，回民增加月，回民增加4元元/月月效益效益工资工资灯塔公司现有薪酬体系平均主义思想严重，没有按工作性质和贡献大灯塔公司现有薪酬体系平均主义思想严重，没有按工作性质和贡献大小设计薪酬结构，缺乏市场竞争性和内部公平性小设计薪酬结构，缺乏市场竞争性和内部公平性员工收入员工收入 特种特种工资工资年功年功工资工资决定因素：
6、决定因素：每月各部门业绩情况；各岗每月各部门业绩情况；各岗位与职等系数位与职等系数系数：系数：厂级：厂级：3，中层正职：，中层正职：2，副，副职：职：1.8，销售：，销售：1.2，技术：，技术：1-1.8，生产主任、调度：，生产主任、调度：1.4，办公室主任：，办公室主任：1.2，管，管理：理：0.9，生产人员：，生产人员：0.9基础基础工资工资评价评价改进建议改进建议与部门业绩有一定挂钩，但考核指标比较笼统管理部门与业绩没有相关性系数设置缺乏科学性没有体现不同职位收入的差异根据公司经营目标设定所有人员考核指标，按时考核，根据考核结果发放奖金奖金数目与各职位基本工资挂钩，体现职位差异针对不同工
7、作设定不同职位序列，并增加职位职级，留出上升空间根据不同职位设定职位基本工资7已经具有或实现存在问题存在问题 每年年初，各部门正职与公司签订“工作目标责任书”，但业务部门缺少财务指标设置 只有销售人员有明确的月度销售与回款指标 对“工作目标责任书”的完成情况没有检查与考评 对中层干部的评议不能真实反映其工作业绩，没有具体、量化的考核，使考核流于形式 考评流程设计不科学、不系统 没有奖惩流程 几乎没有与业绩挂钩的奖惩不具有或未实现 明确的考核指标 体系化的考评体系 系统的考评、奖惩流程 奖惩与员工的考评挂钩管理制度要求管理制度要求现在状况现在状况灯塔目前基本不具有绩效考评体系灯塔目前基本不具有绩
8、效考评体系灯塔现有绩效考评体系状况灯塔现有绩效考评体系状况8薪酬、考评方案报告将按以下结构展开（以灯塔为例）薪酬、考评方案报告将按以下结构展开（以灯塔为例）建立有效的考核体系建立有效的考核体系KPI关键业绩指标考评关键业绩指标考评基于基于KPI考核的薪酬方案考核的薪酬方案薪酬、考核体系实施方案薪酬、考核体系实施方案部分岗位部分岗位KPI考评指标考评指标附：管理人员能力和道德素质指标考评附：管理人员能力和道德素质指标考评9考虑到考虑到KPI指标体系的复杂性，建议灯塔公司指标体系的复杂性，建议灯塔公司KPI考评实施范围到部考评实施范围到部门一级门一级 公司高层经理考核到个人，设立个人KPI考核指标
9、 设立部门KPI考核指标。部门经理个人的奖惩与部门考核评分挂钩；部门总体奖惩由公司按照部门考核得分发放，部门职员由部门经理分配灯塔公司灯塔公司营销副总技术副总总监总监重防腐漆部行政副总生产副总工业漆部汽车漆部建筑漆营销部网络营销部人力资源科行政科安保科副总生产车间动力车间基建科技术部科研中心质检科涉外技术科资源部物流中心储运科采购科树脂事业部生产车间营销部生产管理办公室各地区营销部各地区代理总经办商务部市场部技术服务部财务部10考虑到销售部门工作特点，考评方案将在营销方案中单独细化考虑到销售部门工作特点，考评方案将在营销方案中单独细化销售体系的薪酬、考评方案将在营销方案中专门细化灯塔公司灯塔公
10、司营销副总技术副总总监总监重防腐漆部行政副总生产副总工业漆部汽车漆部建筑漆营销部网络营销部人力资源科行政科安保科副总生产车间动力车间基建科技术部科研中心质检科涉外技术科资源部物流中心储运科采购科树脂事业部生产车间营销部生产管理办公室各地区营销部各地区代理总经办商务部市场部技术服务部财务部11KPI关键业绩指标考评体系关键业绩指标考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定定 量量 地地 实实 现现 绩绩 效效 考考 核核 随随 时时 间间 进进 步步 的的 情情 况况 分分 析析 、计计 划划 分分 析析 工工 作作 问问 题题 的的 工工 具具 计计 划划 工工 作作 的的 重
11、重 点点 汇汇 报报 、指指 导导 向向 上上 汇汇 报报 的的 重重 点点 向向 下下 指指 导导 的的 方方 向向 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPIKPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。12KPI业绩考评体系的工作将分为四部分业绩考评体系的工作将分为四部分 依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算
12、的可操作程度该岗位对指标的可控程度 每年年初，灯塔高层管理人员和财务部门根据集团和董事会下年度工作要求制订灯塔公司预算大纲并由各部门细化，最后编写公司整体经营计划和财务预算。人力资源部门根据公司经营计划和预算统一制订具体指标。考核期末根据关键业绩指标的表现对各位中高层经理人员和各个部门进行业绩考评和实施奖惩 各部门内部的考核和奖惩由部门经理根据部门情况和特点实施以指标为中心进行以指标为中心进行工作管理和业绩考评工作管理和业绩考评工作工作要点要点定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表制订经营计划与制订经营计划与财务预算财务预算确定考核岗位的确定考核岗位的关键业绩指标关键业绩指标 每个约定考
13、核期，灯塔公司人力资源部负责计算当期结果 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 灯塔公司召开经营会议，针对指标进行上阶段工作总结及下阶段计划13每年年初灯塔公司人力资源部与公司高层经理协商决定考核岗位的关键每年年初灯塔公司人力资源部与公司高层经理协商决定考核岗位的关键业绩指标业绩指标总经理利润市场占有率公司计划、预算执行情况生产副总行政副总营销副总生产计划准确率合格率生产成本、费用预算技术副总新产品开发成功率新技术应用计划执行现场技术支持满意度研发费用预算控制总经理事务处理公司决议贯彻实施公司文件管理总经办主任营销部经理车间主任技术部经理科研中心经理技术方案提供及时性技术支持满意度漏检次数贯标计
14、划执行新产品成功率新产品开发计划执行情况研发费用控制销售收入、利润新客户发展数量客户档案管理费用控制合格率重大事故发生次数生产成本、费用控制销售收入、利润销售政策执行费用预算控制市场占有率行政、后勤工作满意度人力资源满意度仓储、运输费用降低率管理办公室主任生产计划及时性生产计划准确性公司制度执行市场部经理市场占有率市场信息收集有效性广告投放计划效果市场活动组织情况物流中心经理发货及时性、准确性仓储、运输费用下降吕生产计划及时性、准确性举 例资源部经理行政、后勤工作满意度重大事故发生次数人力资源工作满意度14集团公司和董事会下达年度工作要求后，灯塔公司高层和财务部编写集团公司和董事会下达年度工作
15、要求后，灯塔公司高层和财务部编写公司预算大纲并由各部门细化部门计划和预算，细化后汇总编制公司公司预算大纲并由各部门细化部门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算经营计划和预算内容：内容：负责人：负责人：具体内容：具体内容：灯塔公司预算和经营计划 灯塔公司高层经理、财务部 财务目标 业务组合目标 研发目标 质量目标 成本目标 人力资源目标 部部 门门 计划与预算计划与预算 销售计划 销售政策 费用预算 生产计划 合格率提高方案 生产成本、费用预算 新产品开发计划 新技术应用计划 现场技术支持响应速度改善计划 研发费用预算 库存周转率提高计划 采购费用预算 仓储费用预算 运输费用预算 生产部
16、门 技术部门 物流中心 营销部门15灯塔公司人力资源部根据公司年度经营计划与预算，组织制定具体业灯塔公司人力资源部根据公司年度经营计划与预算，组织制定具体业绩指标绩指标举举 例例指标指标得分标准得分标准权重权重资料来源资料来源54321公司利润公司利润超过目标10以上超过目标510目标5低于目标510低于目标10以上25财务部市场占有市场占有率率超过目标10以上超过目标510目标5低于目标510低于目标10以上20市场部公司销售公司销售额额超过目标10以上超过目标510目标5低于目标510低于目标10以上20财务部公司费用公司费用预算执行预算执行情况情况低于预算10以上低于预算510预算5高于
17、预算510高于预算10以上15财务部战略规划战略规划制定情况制定情况规划科学、合理，前瞻性强，符合市场要求和公司情况，推动公司发展。规划科学、合理，有前瞻性，符合市场要求和公司情况，推动公司发展。规划比较科学、合理，对公司发展有一定帮助。规划欠科学，无法推动公司发展。规划存在失误，对公司发展产生负面效果。20董事会该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间以权重反映各指标的相对重要性灯塔公司总经理KPI指标16具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施及公司总经理批
18、准之后正式实施指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源KPIKPI目标确认书目标确认书得分标准得分标准被考核人姓名填表时间部 门职 务我已经充分了解上述KPI考核的相关内容，并确认该指标体系可以作为本考核期内对本部门及我本人绩效的主要依据。被考核人签字：批 准：当KPI目标发生变更时，应重新签订本确认书制表人：17业绩考核按考核周期的不同，可分为常规考核与年度考核两种业绩考核按考核周期的不同，可分为常规考核与年度考核两种常规考核常规考核年度考核年度考核主要依据主要依据挂钩薪酬挂钩薪酬在约定考核期内被考核人或部门的KPI值该年度被考核人或部门常规考核KPI的平均值相关会议相关会议月/季度经营例会
19、月/季度奖年度经营会议年度奖18考虑到工作特点的不同，建议灯塔公司的常规业绩考评分两种：生产部考虑到工作特点的不同，建议灯塔公司的常规业绩考评分两种：生产部门每月考评一次，管理部门每季度考评一次门每月考评一次，管理部门每季度考评一次每月考评每季考评事业部是相对独立的业务单元，下属生产部门和管理部门，可以参照灯塔公司进行划分灯塔公司灯塔公司营销副总技术副总总监总监重防腐漆部行政副总生产副总工业漆部汽车漆部建筑漆营销部网络营销部人力资源科行政科安保科副总生产车间动力车间基建科技术部科研中心质检科涉外技术科资源部物流中心储运科采购科树脂事业部生产车间营销部生产管理办公室各地区营销部各地区代理总经办商
20、务部市场部技术服务部财务部19在每个考核期末灯塔人力资源部从相关部门获得数据并计算本期在每个考核期末灯塔人力资源部从相关部门获得数据并计算本期KPI指标，通过指标结果各部门总结阶段工作并制定下阶段的工作计划指标，通过指标结果各部门总结阶段工作并制定下阶段的工作计划发放奖金发放奖金经营总结会经营总结会评定评定KPI分值分值人力资源部负责从财务、生产、销售等部门取得相关数据，填写公司中高层经理和各部门考核表相关部分，并汇总交给分管副总公司组织部门以上经理召开月度经营总结会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排各部门按照下月工作目标与计划开展工作根据业绩考核结果发放当期奖金完成计划完成计划
21、注：管理部门工作总结、考评周期为一季度，即每季度由公司组织公司部门以上经理召开公司季度经营总结会议，并制定下季度工作的具体安排20KPI评分流程评分流程计算综合计算综合KPI得分得分参照评分标参照评分标准进行打分准进行打分统计实际完统计实际完成情况成情况期初制定期初制定目标标的目标标的根据公司经营计划及各部门计划、预算取得各KPI指标的标的工工 作作要要 点点 举举 例例-销售额：销售额：20002000万万-目标：每目标：每月提交报月提交报告告取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算-实际销售额：实际销售额：19001900万万-实际：经常实际：经常延迟延迟5 5天提天提交报
22、告交报告参照评分标准进行打分，-KPIKPI得分：得分：2.52.5分分-KPIKPI得分：得分：2 2分分将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分21远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2可折算性可折算性KPIKPI指标指标销售额销售额计划完成率计划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例例1 1实际:超出目标20%KPI得分:20%-10%25%-10%+4=4.67例例2 2实际:低于目标5%KPI得分:5%-0%10%-0%=2.503-可折算
23、性指标尽量折算可折算性指标尽量折算定性定性KPIKPI指标指标例例1 1 实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例例2 2 实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准评分标准产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性指标可以取整或半分定性指标
24、可以取整或半分评分标准评分标准KPI评分时应该尽量进行折算评分时应该尽量进行折算22KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查的调查户户客客下下 属属被考核人被考核人上上 级级相相关关部部门门：满意度综合评价：满意度综合评价23人力资源部汇总人力资源部汇总KPI考评结果，并填写当期考评结果，并填写当期KPI评分表评分表指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 各部门各部门KPIKPI评分表评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部 门职 务 达标率达标率 24填写完
25、成的填写完成的KPI评分表举例评分表举例指指 标标新客户开发数新客户开发数量量销销 售售 额额 完完 成成 率率 利润计划利润计划 完完 成成 率率部门部门费费 用用 率率 权权 重重 30%30%30%30%30%30%10%10%资料来源资料来源 财务部财务部财务部财务部财务部财务部 财务部财务部部门经理以上人员年终部门经理以上人员年终KPIKPI评分表评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值24.603.40 2.303.2333亿1500万10%23.57亿1560万10.7%姓 名填表时间部 门职 务XXXXX部副经理2002.1 达标率达标率 67
26、%67%119%119%104%104%107%107%举举 例例Xx部25召开月度召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况，并制定下季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况，并制定下阶段工作的具体安排阶段工作的具体安排目的：目的：在在KPI考核的基础考核的基础上，对各部门的工上，对各部门的工作业绩作全面总结作业绩作全面总结和考核，并制定下和考核，并制定下月月/季度的工作计划季度的工作计划参加者：参加者：灯塔公司中高层经灯塔公司中高层经理理主持者：主持者：灯塔公司总经理灯塔公司总经理会议时间：半天至一天会议时间：半天至一天月度月度/季度经营会议议题：季度经营会议议题：总结本期各部门工
27、作成果总结本期各部门工作成果 以以KPI考核结果为基础，对各部门本考核结果为基础，对各部门本经营期间的工作绩效进行全方面的总经营期间的工作绩效进行全方面的总结结 充分讨论各部门本经营期间工作，各充分讨论各部门本经营期间工作，各部门间的协作，协调各部门间的矛盾部门间的协作，协调各部门间的矛盾 制定下期各部门工作计划制定下期各部门工作计划26职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列经经理理人人员员销销售售人人员员管管理理人人员员技技术术人人员员工工人人M1111000M1210000M139000M148000M157000M166000M215000M22
28、4500M234000S112700A112200E112800M243500S122400A122000E122500M253000S132100A131800E132200M262500S141800A141600E141900M312000S211500A211400E211600W111580M321800S221300A221250E221400W121380M331600S231100A231100E231200W131180M341400S24900A24950E241000W14980M351200S31700A31800E31800W21780S32600A32700E327
29、00W22680S33500A33600E33600W23580S34400A34500E34500W24480S41300A41400E41400W31380S42200A42350E42350W32330A43300E43300W33280A44250E44250W34230见见习习A01200见见习习E01200W41180W42160W43140W44120见见习习W01100薪薪酬酬序序列列薪薪酬酬序序列列基基本本工工资资高高级级经经理理经经理理主主管管高高级级文文员员基基本本工工资资一一级级销销售售二二级级销销售售高高级级技技师师技技师师中中级级文文员员薪薪酬酬序序列列基基本本工工
30、资资高高级级工工程程师师工工程程师师薪薪酬酬序序列列基基本本工工资资资资深深文文员员中中级级工工初初级级工工职职级级序序列列与与薪薪酬酬序序列列表表初初级级文文员员三三级级销销售售销销售售助助理理助助理理工工程程师师技技术术员员薪薪酬酬序序列列基基本本工工资资人力资源部根据月奖或季奖计算公式计算并发放中高层经理个人和各人力资源部根据月奖或季奖计算公式计算并发放中高层经理个人和各部门当期奖金，各部门内部奖金由部门经理发放部门当期奖金，各部门内部奖金由部门经理发放月奖计算公式月奖计算公式月度奖月度奖=当期基本工资当期基本工资部门月奖系数部门月奖系数 KPI综合评分综合评分月（季）度奖系数月（季）度
31、奖系数确定表确定表(由公司高层和人力资源部在每年初商议决定)各部门各部门KPI评分表评分表(每期KPI评分结果）例：例：某经理月基本工资某经理月基本工资3000元，月度奖系元，月度奖系数数0.14，月度，月度KPI综合评分综合评分3月度奖月度奖3000*0.14*31260元元 例：例：某经理月基本工资某经理月基本工资3000元，季度奖系元，季度奖系数数0.1，季度，季度KPI综合评分综合评分3季度奖季度奖3000*3*0.1*32700元元 季奖计算公式季奖计算公式季度奖季度奖=当期基本工资当期基本工资部门季奖系数部门季奖系数 KPI综合评分综合评分KPI综合评分综合评分部门月（季）奖系数部
32、门月（季）奖系数月基本工资月基本工资27每年年终进行年度业绩考评，并确定相应的奖惩方案每年年终进行年度业绩考评，并确定相应的奖惩方案实施奖惩实施奖惩方案方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人力资源部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写中高层管理人员和部门年度业绩考核表相关部分中高层经理对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述初步决定该部门或个人的奖惩方案人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案由总经理主持召开高层经
33、理经营总结会议，决定公司的奖惩方案总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准，并报集团备案人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各中高层经理人员本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通28灯塔公司人力资源部负责收集并平均各经理人员和部门当年常规灯塔公司人力资源部负责收集并平均各经理人员和部门当年常规KPI考考核得分核得分,形成年度形成年度KPI值，并填写管理人员和部门年度业绩考核表值，并填写管理人员和部门年度业绩考核表指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 管理人员年度业绩考核表管理人员年度业绩考核表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓
34、名填表时间部门职 务 达标率达标率 29各经理人员对本年工作进行小结，并对各经理人员对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释考核中反映出的问题进行解释姓 名部 门职 位就任本职位的时间工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。如本页不够，可用其他纸张）管理人员年终自我总结表管理人员年终自我总结表本人签名：日期：30由直接上级与被考核人在年度经营总结会议前单独进行沟通交流由直接上级与被考核人在年度经营总结会议前单独进行沟通交流交流沟通程序：交流沟通程序：被考核人汇报年终工作总结要点和下被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划
35、年度工作目标和自我发展规划 直接上级向被考核人通报直接上级向被考核人通报KPI综合评综合评分结果分结果 被考核者就考核结果提出意见和解释被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题可能存在的问题 双方就考核结果达成共识双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果 给被考核人提出意见和解释问题的机会 被考核人直接上级 被考核人 约1小时31职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列经经理理人人员员销销售售人人员员管管理理人人员员技技术术人人员员工工人人M1111000M1210000M139000M148000M15
36、7000M166000M215000M224500M234000S112700A112200E112800M243500S122400A122000E122500M253000S132100A131800E132200M262500S141800A141600E141900M312000S211500A211400E211600W111580M321800S221300A221250E221400W121380M331600S231100A231100E231200W131180M341400S24900A24950E241000W14980M351200S31700A31800E31800W
37、21780S32600A32700E32700W22680S33500A33600E33600W23580S34400A34500E34500W24480S41300A41400E41400W31380S42200A42350E42350W32330A43300E43300W33280A44250E44250W34230见见习习A01200见见习习E01200W41180W42160W43140W44120见见习习W01100薪薪酬酬序序列列薪薪酬酬序序列列基基本本工工资资高高级级经经理理经经理理主主管管高高级级文文员员基基本本工工资资一一级级销销售售二二级级销销售售高高级级技技师师技技师师中
38、中级级文文员员薪薪酬酬序序列列基基本本工工资资高高级级工工程程师师工工程程师师薪薪酬酬序序列列基基本本工工资资资资深深文文员员中中级级工工初初级级工工职职级级序序列列与与薪薪酬酬序序列列表表初初级级文文员员三三级级销销售售销销售售助助理理助助理理工工程程师师技技术术员员薪薪酬酬序序列列基基本本工工资资人力资源部根据年度人力资源部根据年度KPI综合评分和基本工资水平计算编写公司年度综合评分和基本工资水平计算编写公司年度奖惩方案，供总经理和年度经营会议审定奖惩方案，供总经理和年度经营会议审定年度奖计算公式年度奖计算公式:年度奖年度奖=月基本工资月基本工资年度奖系数年度奖系数年度年度KPI综合评分综
39、合评分年终奖系数确定表年终奖系数确定表(由公司高层和人力资源部在讨论年终分配方案时商议决定)各部门各部门KPI评分表评分表(当年KPI评分的平均值）年度年度KPI综合评分综合评分年度奖系数年度奖系数月基本工资月基本工资例1：某经理月基本工资为3000元，当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.5，则年度奖=3000*0.5*3.5=5250元例2：该部门下属员工基本工资总额为4000元，该部门当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.4，则部门年度奖总额=4000*0.4*3.5=5600元32总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确定公司年终奖惩方案，并总经理主持召开年度
40、经营总结会议，讨论确定公司年终奖惩方案，并上报公司董事会审批上报公司董事会审批目的目的:在在KPI考核的基础考核的基础上，对部门经理以上，对部门经理以上管理人员和各部上管理人员和各部门本年度的工作绩门本年度的工作绩效作全面总结，决效作全面总结，决定年终奖惩方案定年终奖惩方案参加者参加者:灯塔公司中高层经灯塔公司中高层经理理主持者主持者:灯塔公司总经理灯塔公司总经理会议时间会议时间:半天至一天半天至一天年度经营会议议题：年度经营会议议题：总结本年度公司经营工作成果总结本年度公司经营工作成果 以以KPI考核结果为基础，对各部门以考核结果为基础，对各部门以上经理本年度的工作绩效进行全方面上经理本年度
41、的工作绩效进行全方面的总结的总结 充分讨论各部门本年度工作，讨论本充分讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾的矛盾 讨论确定本年度部门以上经理和各部讨论确定本年度部门以上经理和各部门具体奖惩方案，下年度各位经理的门具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题展问题灯塔公司副总经理的奖惩由总经理单独决定人力资源部汇总奖惩方案上报灯塔公司董事会审批后执行33董事会同意灯塔公司上报的奖惩方案后，由直接上级与被考核人单独董事会同意灯塔公司上报的奖惩方案后，由直接
42、上级与被考核人单独交流奖惩决定交流奖惩决定交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识双方就奖惩决定达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时34人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档并存档KPIKPI指标指标 权权 重重 KPIKPI得分得分 得得 分分对对KPIKPI得分的简要评价得分的简要评价:中高层管理人员中
43、高层管理人员年度考核报告年度考核报告姓 名填表时间部门/公司职 务总经理意见：总经理意见：签 名：日 期：35年度考核报告举例年度考核报告举例KPIKPI得分得分 得得 分分对对KPIKPI得分的简要评价得分的简要评价:中高层管理人员年度考核报告中高层管理人员年度考核报告姓 名填表时间部门/公司职 务总经理意见：总经理意见：KPIKPI指标指标新发展用户数量新发展用户数量销售额完成率销售额完成率 利润计划完成率利润计划完成率 业务单元费用率业务单元费用率 权权 重重 30%30%30%30%30%30%10%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部门副经理2001.12XX部门本年度
44、占用资金过多，管理费用过大 据下属反映，该副经理在合理分配下属任务方面尚有改进之处 该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾，缺乏合作精神和企业整体观念.-XX副经理解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题-同意XX副经理的解释-.签 名：XXX日 期：01.12.24举举 例例36薪酬、考评方案报告将按以下结构展开（以灯塔为例）薪酬、考评方案报告将按以下结构展开（以灯塔为例）建立有效的考核体系建立有效的考核体系KPI关键业绩指标考评关键业绩指标考评
45、基于基于KPI考核的薪酬方案考核的薪酬方案薪酬、考核体系实施方案薪酬、考核体系实施方案部分岗位部分岗位KPI考评指标考评指标附：管理人员能力和道德素质指标考评附：管理人员能力和道德素质指标考评37建议灯塔公司人员薪酬结构由基本工资和奖金两部分组成建议灯塔公司人员薪酬结构由基本工资和奖金两部分组成月季奖月季奖年奖年奖基本工资基本工资一般人员薪酬构成根据岗位性质和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资部门经理以上人员按照KPI考核计算奖金部门经理以下人员在部门KPI考核基础上，由部门内部进行奖惩销售人员薪酬构成提成提成基本工资基本工资按照个人销售业绩发放注：销售人员薪酬具体方案将在营销方案中
46、论述，本报告不作展开38建立企业职级序列建立企业职级序列考虑灯塔公司现实情况，建议将企业所有人员分为五个职级序列：初级工见习工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级管理人员序列：根据技能及资历分级技术人员序列：根据技术能力分级经理人员序列：根据管理职位高低分级中级工技师高级技师技术员见习助理工程师工程师高级工程师初级文员见习中级文员高级文员资深文员经理主管高级经理注：对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级二级销售三级销售一级销售销售助理销售人员序列：根据技能及资历分级39根据不
47、同岗位性质、重要性和技能，确定其职级根据不同岗位性质、重要性和技能，确定其职级职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列经经理理人人员员销销售售人人员员管管理理人人员员技技术术人人员员工工人人见见习习实习人员见见习习实习人员见见习习实习人员公司研发、技术部门高级工程师初初级级工工职职级级序序列列与与岗岗位位对对应应表表销销售售助助理理初初级级文文员员技技术术员员中中级级工工高高级级技技师师三三级级销销售售中中级级文文员员高高级级工工程程师师主主管管二二级级销销售售高高级级文文员员工工程程师师部门、事业部内主管公司和事业部销售部门二级销售员公司和事业部销售部
48、门三级销售员助助理理工工程程师师高高级级经经理理经经理理一一级级销销售售资资深深文文员员公司总经理、副总经理、总监、事业部经理部门经理公司和事业部销售部门一级销售员薪薪酬酬序序列列薪薪酬酬序序列列薪薪酬酬序序列列对对应应岗岗位位薪薪酬酬序序列列公司和事业部销售人员助理公司主办会计等资深职员公司成本会计等高级职员公司出纳、文秘等职员公司接待、打字员等初级职员公司研发、技术部门工程师公司研发、技术部门助理工程师公司研发、技术部门技术员公司、事业部生产车间高级技师公司、事业部生产车间技师公司、事业部生产车间一般工人技技师师公司、事业部生产车间初级工人40建立企业薪酬序列建立企业薪酬序列设立三个薪金浮
49、动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%，其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为二至四段（以管理人员为例）。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。80%70%60%工资序列见习期无段差段差50元段差100元段差150元段差200元4003503002502008007006005001400125011009502200200018001600举举 例例41职级与薪酬的对位，不同职级所对应的薪酬结构有所不同职级与薪酬的对位，不同职级所对应的薪酬结构有所不同初级工见习中级工技师高级技师技 术 员见习助理工程
50、师工 程师高级工程师初 级文 员见习中 级文 员高 级文 员资 深文 员110203035110203035设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%，其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放80%70%60%注：销售人员不在本方案中论述举举 例例经理主管高级经理42确定基本工资前先建立灯塔公司的职级与薪酬序列确定基本工资前先建立灯塔公司的职级与薪酬序列职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列经经理理人人员员销销售售人人员员管管理理人人员员技技术术人人员员工工人人M1111000M1210000M139000M148000M1
