1、王天池2015年3月12日任职管理项目方案企业愿景：做令人尊敬的企业企业精神：敏锐敏捷，认同认真技术方针：把握先导技术，占有核心技术，转化实用技术 经营方针：稳健专注，守正出奇目录人力资源管理现状与挑战1基于任职管理构建人力资源管理体系2任职管理体系建设3项目里程碑安排4Q&A5 5人力资源管理现状与挑战内部提能挖潜行业优秀人才引进战略下的组织能力要求公司当前人才水平优秀企业卓越企业领军企业战略人才布局与发展企业市场地位人才需求供给选择倾向同行人才的高度决定了公司的高同行人才的高度决定了公司的高度度高潜质人才的存量决定公司的高高潜质人才的存量决定公司的高度度创新型人才的提前布局决定公司的高度创
2、新型人才的提前布局决定公司的高度首先要解决“人长的怎么样”的结构化描述问题，才能从根本上跨越组织能力鸿沟基于任职资管理的人力资源管理组织能力关键绩效目标核心业务流程公司战略组织架构/职位任职管理薪酬&福利绩效管理招聘&配置培训&发展组织绩效指标能力分解职位体系职位说明书H级薪酬标准人员H级认证结果晋级课程体系（知识、技能）职位任职资格标准及评价方法个人能力提升目标基于任职资格管理的员工培训与发展组织能力核心业务流程公司战略组织架构/职位任职管理任职资格自评员工能力地图任职资格认证人力规划IDP绩效管理能力差距基于任职资格管理的员工培训与发展任职资格标准知识技能SOPWI培训课件（应会）培训课件
3、（应知）应知应会课程，将来开发视频课件，员工可随时根据自己需要自行学习员工在申请H级认证前，其岗位对应H级所要求所有应知应会的培训课程必须通参加并通过考核。通过任职管理，牵引员工主动根据岗位要求自行组织学习，营造“我要学”的学习型组织氛围。关键行为培训与发展培训与发展H3H4H5H6知识知识技能技能n根据根据H4H4晋升到晋升到H5H5的知识的知识和技能要求，设计开发相和技能要求，设计开发相应的培训课程应的培训课程n形成基于双职业通道各形成基于双职业通道各个职位系列的培训课程体个职位系列的培训课程体系系n员工可以根据自身晋级员工可以根据自身晋级需求选择相应的培训课程需求选择相应的培训课程和安排
4、学习计划和安排学习计划n经理人根据员工绩效考经理人根据员工绩效考核情况，安排员工选修相核情况，安排员工选修相应的课程应的课程基于任职资格管理的薪酬与福利任职资格标准薪酬建议（未必一定调）任职资格认证薪酬&福利H级个人薪酬现状绩效表现上限下限中位数H5H6H7H8薪资同一H级的，无论是干部还是职员，其福利标准是一致的，如差旅标准等福利待遇任职资格、JD、招聘要求的关系关键职责任职要求关键绩效输出价值贡献知识经验技能专业素质关键职责任职要求关键职责任职资格标准关键绩效输出任职资格标准任职资格标准职位说明书职位说明书1.0职位说明书职位说明书2.0主要输入主要输入去企业化去企业化去企业化去企业化招聘
5、要求招聘要求职级、薪级、能力级（职称）的关系职位说明书职级（P）IPE或GGS付薪理念薪级标准（S）薪酬报告任职资格标准能力级（T）认证PnSnTn在“有什么样的能力”应“承担什么样的责任（或做出什么样的贡献）”和“有什么的贡献”理应“获得什么样的报酬”的理念以及为了便于内部管理与沟通：PnSnTn=Hn任职管理项目概述目标目标 明确职位关键职责和建立结构化任职资格标准，解决“人长的什么样？”问题 建立任职管理体系，为解决“人在公司开心、高效工作”奠定基础主要输出主要输出 职位地图（含H级）职位说明书2.0 任职资格标准 领导力标准 任职资格认证体系配套输出配套输出 H级薪酬标准、福利标准 基
6、于任职资格标准（知识、技能）的课程规划职位地图 标准化公司职位体系标准化公司职位体系 建立职级（薪级），明确同一职位不同层级价值以及拉通不同职位间价值，建立职级（薪级），明确同一职位不同层级价值以及拉通不同职位间价值，为员工晋升、薪酬福利标准提供依据为员工晋升、薪酬福利标准提供依据职位说明书2.0基本信息工作关系网路关键职责关键绩效指标任职资格标准基本信息工作关系网路关键职责关键绩效指标专业任职资格标准领导力标准专业线管理线公司愿景/战略关键业务流程组织架构部门关键职责Job Mapping职位关键职责任职资格标准框架任职资格标准知识技能关键行为素质经验价值贡献有此能力任职者必须对部门公司做出
7、的价值贡献专业要求、工作经历要求、跨岗工作要求、行业要求等必需的行业知识、专业知识、公司知识（产品、技术等）必需掌握的工作所需工具、方法、手段等，是知识运用及关键行为执行所需的技能必须掌握的职位所需关键操作行为必须具备的行为特质 结构化、标准化描述（分项目、分级描述）技能、关键行为通过典型行为、工作成果等具体描述，力争行为可量化、可视化任职资格标准开发公司组织能力SOP、WI职位地图职位说明书1.0任职资格项目抽象与提炼任职者行为访谈高效、失效行为梳理与分析任职项目验证任职项目分级定义与描述任职资格标准验证与修订任职资格标准评审与发布任职资格标准样例展示任职资格认证项目认证方式认证重点备注经验
8、举证在公司的工作经历、项目经理等，必要时与相关人沟通举证确认将来通过ehr系统提交与审核知识考试培训考察问卷的设计将来通过eLearning系统实施技能行为观察+成果展示工作成果、现场行为评议关键行为行为观察+成果展示SOP、WI合规评价、工作成果、现场行为评议素质绩效表现+行为观察现场行为评议、连续两个周期的绩效结果展示H级认证申请资格审查自评直接上级评议专委会认证（按职位类）公会批准（职委会）认证结果反馈与沟通认证结果发布项目风险分析 风险1：重视不够，任职管理项目流于表面（文档化）基于可操作、可应用角度思考与推进任职管理项目强化试点职位任职资格标准开发质量，同时化相应模板与工具通过试点职
9、位梳理高管信心，并通过启动会方式传达公司高管意志 风险2：任职管理配套不足，应用效果不明显优先建立各职位任职资格标准相配套的培训课程体系开展任职资格认证，并结合个人职业发展目标，通过绩效管理手段落实能力提升工作建立与H级相匹配的薪酬、福利标准，并在公司人力成本承受范围下，优先解决H6及以上人员的薪酬、福利标准导入项目里程碑安排P1：职位地图研讨与确认【2015年3月31日】H级（拉通管理族、专业族、专业族职类间的价值）强化工作目标管理，果断优化P2：客户经理、BU总经理任职资格标准开发（试点）【2015年4月15日】澄清与确认客户经理（高级客户经理、营销助理）、BU总经理的关键职责 梳理与建立
10、客户经理、BU总经理的任职标准、职位说明书2.0 成果汇报与优化P3：成立专业任职资格委员会（按职类）【2015年5月31日】按职能领域进行相应专业任职资格委员会（制定标准、标准认证）试点职位任职资格标准展示与方法论传递 HR与专委会协同推进每领域的某一典型职位任职资格标准开发 成果汇报与优化项目里程碑安排P5：专业线职位任职资格标准全面建设【2015年7月31日】参照典型职位任职资格标准开发方法论，全面展开任职资格标准开发 任职资格标准汇报与优化 职位说明书2.0发布 任职管理相关制度制定与发布P6：任职资格认证与现有组织能力梳理【2015年9月30日】开展专业线任职资格认证，形成组织能力地
11、图（现状）任职认证结果应用（薪酬、培训）任职资格体系的应用人力人力资源资源策略策略工作分析工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留任职资格模型任职资格模型1.核心素质2.管理素质3.专业素质招聘及人员配置招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系培训与发展体系1.职位序列及职位等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人人力力资资源源组组织织保保障障人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统公司公司战略战略规划规划1 18 85 56 66 64 46 67 7逻辑顺序逻辑顺序9 9组织组织结构结构2 2企业企业文化文化3 3
