1、精益生产教案之八 大 浪 费起草审核批准作成者：日期：2015.12报 告文书编号:TPM-2015-B 0TPM推进科八 大 浪 费2015年?宏盛橡胶Transforming your mind改 变 你 的 思 想The Capacity to see看到的能力The Power to Change能力去改变善于发现精于执行TPM推进科1.我们学过哪些课程？2.这些课程都分别讲了什么？3.对你的工作有哪些帮助？4.未来如何做？思考？思考TPM推进科现场5S标准化消除浪费改 善竞争力提升品质提升成本降低形象提升动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等八大浪费
2、等动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等整理、整顿、清扫、清洁、素养等TPM推进科引 子浪费的识别与消除精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”。实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。TPM推进科浪费的识别和消除浪费的识别和消除是精益生产的核心成功的实施要求所有的员工都受到识别和消除他们工作中浪费的培训浪费存在于所有的工作及组织的所有层次上。TPM推进科引子组织经营活动增值活动直接为顾客创造价值的活动产品包装过程设备加工过程医生给病人看病必要非增值多数发生于支援部门设备维
3、护计划变更来料/制品/成品的检验不必要非增值完全属于浪费繁杂的审批过程过多的搬运冗长的会议TPM推进科引子顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包增值活动5%必要但非增值活动60%不必要但非增值活动35%TPM推进科制造业管理误区离岛式车间布局供应商A车间B车间C车间D车间5623478101112141516客户18913171原料仓库成品仓库TPM推进科离岛式布局带来的危害加工地点分散各地车间彼此不知生产计划前后进度难实时衔接设置在制品仓库存放因生产周期无法满足客户需求而变更生产计划半成品库存过多库存时间累加延长生产周期增加搬运计划难以控制经常停工待料挤占物料准备时间质量事故频发愈急愈草率挤占工艺
4、准备时间只好提前投产保证交期TPM推进科引子生产控制供应商原料仓库密炼材料成型硫化仓库客戶加工时间：25s换模时间：1h可用工时：22h加工时间：15s换模时间：0.5h可用工时：22h加工时间：10s换模时间：0.5h可用工时：22h加工时间：50s换模时间：0.5h可用工时：22hIIIII5d1d2.5d1d3d每天：15000件A5000;B10000单体包装：500生产周期：12.5d工序加工时间：100s每周生产排程每日发货计划6周生产排程按周下单60/30生产排程按日下单TPM推进科浪费的定义?盲目消耗、挥霍?没有发挥优势?未开发的区域?垃圾?无价值的剩余物?逐渐变弱何谓浪费：不
5、产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划。用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。TPM推进科浪费的识别和消除浪费的种类：?过量生产?不良品?移动?加工?存货?等待?动作?管理造成浪费的原因：超负荷 不均衡 过程方法TPM推进科维修产品或补偿服务以满足客户的要求。特点：?维修和返工的空间?增加的检验?复杂的生产流程?有疑问的质量?影响装运/交货?客/供关系差?由于返工，报废，额外运费造成低效益?组织是被动反应(救火，赶工而不是预防导向)(一)浪费的定义：一.不良品浪费TPM推进科(一)浪费的定义：由于原材料本身是不良品或制造过程中产生的不良品、设计缺陷等造
6、成的各种损失。?直接物料报废、搬运、返工以及后工序的等待直接物料报废、搬运、返工以及后工序的等待,?更甚质量不稳定更甚质量不稳定客户抱怨客户抱怨顾客忠诚顾客忠诚库存库存 采购采购(供应)计划紊乱乱一.不良品浪费TPM推进科一.不良品浪费(二)浪费的表现：?因作业不熟练所造成的不良?因不良而修整时所造成的浪费?因不良造成人员及工程增多的浪费?材料费增加因为不良品而诞生TPM推进科一.不良品浪费(二)浪费的表现：?人(Man)搬运重工维修更换等待?机(Machine)等待或空载?料(Material)报废退换库存?法(Method)拆卸分析判断?环(Environment)存放区搬运维修区因为不良
7、品而诞生而诞生TPM推进科(三)不良品浪费产生原因?过程能力不足?过大的变差?供应商能力不足?操作工控制失误?管理层的决策?缺乏培训?不适当的工具/设备?车间布置差/不必要的搬运?高的存货水平一.不良品浪费TPM推进科一.不良品浪费来料不良供应商流出不良品物流破坏进料检验投入检查或后工序未发现制程不防呆制程不良作业者损坏设备治工具不防呆制程不防呆使用者破坏未提醒未按要求人为破坏不小心损坏设计不防呆供供应制造制造使用使用(三)不良品浪费产生原因TPM推进科(四)不良品浪费之消除变异:任何过程都存在变异,变异不可消除,但寻求发现变异及其规律,并減小或控制在可接受范围内活动输入输出受控一.不良品浪费
8、TPM推进科一.不良品浪费(四)浪费的消除：来料不良及时制止供应商改善(制程品管系统包装物流)进料质量控制提醒投入者注意制程防止不良流出制程不良及时指正培训技能设备治工具工艺流程防呆使用者破坏及时提醒醒目标示培训教导供应商审查、辅导TPM推进科(四)不良品浪费之消除质量提升QC工具/SPC/FMEAISO9002/品质管理系统技能训练/意识教育系统面手法面训练/意识面目标一.不良品浪费TPM推进科1.你工作中存在哪些不良品浪费？2.它的危害有哪些？3.存在的原因是什么？4.如何消除它？思考？一.不良品浪费TPM推进科前工序之供给量超过后工序之需求量而造成的浪费过量生产浪费定义多早快二.过量生产
9、浪费TPM推进科(一)浪费的定义：前工程之投入量超过后工程单位时间内之需求量而造成的浪费。直接搬运堆积库存超过终点需求而造成的拆卸报废等更甚未及时转化 资金周转 市场反应 企业转型货币资金不畅速度慢困难(企业经营资金运动物质运动信息运动)二.过量生产浪费TPM推进科?只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并 无其它好处?会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题?会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大?会产生搬运、堆积的浪费?使先进先出的工作产生困难?会造成库存空间的浪费?当存在设计变更时，会产生报废二.过量生产浪费TPM推进科过量生产浪费特点?货物储备/先做出来?设备富余，
10、或设备的产能过大?供应及生产各阶段产能不平衡?作业员太多?产能/投资过大?不合格品比例高?生产批量大?问题被掩盖（计划混乱、不合格事件、设备管理）?存货管理复杂二.过量生产浪费TPM推进科(二)浪费的表现：?人整理包装搬运无功作业?机人的动作增加而等待?料报废库存在制品入库检查等?法作业不便拆卸库存管理?环存放区搬运过量生产浪费二.过量生产浪费TPM推进科(三)浪费的产生：?过程能力不平衡?缺乏沟通?局部最优化?在不适当的地方自动化?换装（换线/换模）时间长?成本计算的习惯?机器有效运行时间短/预防维护不够?缺乏协调的计划?不关注销售预测（客户的消耗量）。不关注销售预测（客户的消耗量）。二.过
11、量生产浪费TPM推进科(三)浪费的产生：过量计划信息不准计划错误计划失当信息传递不畅制程反应速度慢?例交货需求5K,5K,5K;计划5.2K,5.2K,5K(4.6K)前工序过量投入:工时不平衡推式生产方式广告牌信息错误不是一个流作业工作纪律?例如下图所示后工程在单位时间内需求1台/次提供8台/次二.过量生产浪费TPM推进科TPM推进科过量生产浪费TPM推进科计划管理信息系统?计算机信息集成控制?掌控不良(报废)率?实时校正计划(四)浪费的消除：生产模式精益生产?平衡改善?一个流(单次传送量标准)?缩短生产周期和切换速度二.过量生产浪费交付周期=(单件生产时间*批量)TPM推进科1.你工作中存
12、在哪些过量生产浪费？2.它的危害有哪些？3.存在的原因是什么？4.如何消除它？思考？二.过量生产浪费TPM推进科质量过剩日本产品美国产品三.过程浪费TPM推进科(一)浪费的定义：指对于产品/服务没有增值的努力。例子：?过多的批准?多余的加工?内容太多的报告?汇报的是没用的东西三.过程浪费TPM推进科(一)浪费的定义：作业的流程过多过长重复或强度过剩等造成的浪费；因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费，原本不必要的工程或作业被当成必要直接动作浪费等待材料浪费设备生产力低折旧成本高更甚交付周期增长资金周转慢损失潜在顾客三.过程浪费TPM推进科过程浪费特点?瓶颈?缺乏限度样品或明确的客户规范?无尽
13、的精致?多余的批准手续?多余的拷贝/过多的信息三.过程浪费TPM推进科1)两点间距离宽2)机器行程大;设备、工具转速慢程序运行时间长3)动作的过程(距离阻力复杂程度)4)材料强度过剩如螺丝长度,用不必要的耗材(胶水、胶带等)5)操作强度过剩多余的习惯动作(如清洁等重复性动作)。过程浪费的例子(如图)始末始末TPM推进科TPM推进科(二)浪费的表现：?人无功动作等待?机等待(空载),生产力低,成本高?料耗材成本高?法不增值过度三.过程浪费TPM推进科过程浪费原因?没有过程更改的工程更改?新技术的利用不当?由不适当级别的人做决定?无效的政策和程序?缺乏客户要求的输入过程浪费三.过程浪费TPM推进科
14、(三)浪费的产生：流程流程设计车间、设备布局参数设定制造系统柔性浪费警觉性条件局限性强度系统稳定性标准三.过程浪费TPM推进科(四)浪费的消除：流程简化生产流程提高系统柔性改变工作台面布置摆放方式参数设定 “缩短距离减少阻力简化程序精减过程”强度系统稳定性制订强度标准明确操作要求制程防呆三.过程浪费TPM推进科过程浪费消除识別所需过程明确相互先后顺序明确相互关系确定所需资源明确控制方法监视和测量过程明确目标三.过程浪费TPM推进科1.你工作中存在哪些过程浪费？2.它的危害有哪些？3.存在的原因是什么？4.如何消除它？思考？三.过程浪费TPM推进科动作浪费任何不会给产品/服务带来增值的人员或机器
15、的动作四.动作浪费TPM推进科(一)浪费的定义：生产作业时调整位置翻转产品取放工具物料等不必要的动作浪费如直接动作浪费时间等待容易损伤产品更甚操作时间长生产率低成本高满意度低劳动强度增加(如例)四.动作浪费TPM推进科不必要装PE袋不必要的分开TPM推进科动作浪费特点寻找工具过多地伸手或弯腰作业机器/材料相距太远（行走时间）设备间输送装置传送零件工作中混乱的动作四.动作浪费TPM推进科(二)浪费的表现：?人(Man)动作无价值劳动强度大寻找?机(Machine)等待?料(Material)易损伤增加客户不需要的材料;?法(Method)程序复杂;四.动作浪费TPM推进科动作浪费的12种表现形式
16、1.两手空闲2.单手空闲3.作业时动作突然停止4.左右手互换5.步行过多6.转身的角度过大7.移动中变换状态8.不懂操作技巧9.作业时动作突然停止10.伸背11.弯腰12.重复不必要的动作四.动作浪费TPM推进科(三)浪费的产生：操作不经济动作不精简动作多余设计不合理可同时完成但未同时不必要但被增加可同规格但不同未考虑调整/转换/取放物料需要翻找四.动作浪费TPM推进科(四)浪费的消除：操作不经济按经济原则设计并标准化制订查检表发现并消除设计不合理合理设计变成设计要素设计验証与稽核符合人体工效设计四.动作浪费TPM推进科动作浪费产生物料摆放不合理治工具设计不合理作业安排不当产品设计不合理人机配
17、合不合理动作浪费消除人机工程研究(工效学)操作分析(工作研究中)现场合理布局动作设计群组化考量动作经济原则+ECRS四.动作浪费TPM推进科1.你工作中存在哪些动作浪费？2.它的危害有哪些？3.存在的原因是什么？4.如何消除它？思考？四.动作浪费TPM推进科库存浪费定义任何超出客户要求的供应品，客户要求是指准时生产及提供服务所需。原材料仓库的库存车间（或工段）原材料暂存区的库存车间（或工段）半成品暂存区的库存五.库存浪费TPM推进科(一)浪费的定义：由于前后工序产能不均衡或不同步生产而产生的库存所造成的浪费如直接搬运仓储库存准理取放作业不便更甚 在制品增加资金滞压管理困难切换速度慢市场反应速度
18、慢五.库存浪费TPM推进科原材料仓库的库存TPM推进科车间（或工段）原材料暂存区的库存TPM推进科车间（或工段）半成品暂存区的库存TPM推进科库存浪费的危害1.过度的库存会严重积压流动资金2.产生不必要的入库、出库、搬运等管理成本浪费3.不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费4.使用时重新整理，价值衰减或因变更而变成呆料废料5.堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏管理失误，是变革的最大障碍五.库存浪费TPM推进科1)物料加工后不能直接传到下工序,而需要库存;2)可以在线加工的物料,在其他地方加工;3)未同步化与均衡化生产造成的库存.4)物料不齐备,造成的库存;5)工序不平衡,造成
19、库存.造成库存的例子：五.库存浪费TPM推进科库存浪费特点?停滞的物料流?“先进后出”取代“先进先出”?线外储存空间?需要增加材料搬运的资源（人员、设备、货架、仓库、空间/系统)?对顾客需求的改变响应慢?库存周转慢?过程间非计划的储存，隐藏了问题五.库存浪费TPM推进科(二)浪费的表现：?人搬运库存准理取放?料滞压包装仓储?法操作不便库存管理?环存放区搬运五.库存浪费TPM推进科(三)浪费的产生：产能不均衡工时不平衡设备能力限定计划不同步设备产能要求信息不准不畅计划错误失当交叉排配管理原因制程反应度慢推式生产信息错误不是一个流工作纪律五.库存浪费TPM推进科库存浪费产生及消除1）物料加工后不能
20、实现连续流,而需要库存2）未同步化与均衡化生产造成的库存3）物料不齐备（品质不良）,造成的库存4）可以在线加工的物料,在其他地方加工5）未实施及时化生产造成的库存五.库存浪费TPM推进科(四)浪费的消除：产能不均衡线平衡(ECRS)使用共同制造周期设备微型化考量前后工程产能计划不同步直通流程同步排配信息集成化前后工程计划协调平台管理上原因柔性制造拉式生产管理信息系统广告牌一个流作业五.库存浪费TPM推进科整厂物流移动浪费六.移动浪费北门2号仓库1号仓库门卫正门3号仓库材料工区硫化工区成型工区4号仓库北通道东通道南通道原材料库密炼楼C区通道A区通道主通道中2通道食堂试验室通道备件库水泵房中1通道
21、西通道仓 库女厕所男厕所绿 地剪板车间绿 地锅炉房浴室电工拔$煤 场食 堂 菜 地凉 亭保卫科 车 棚水 池凉 亭办公室 食 堂仓 库$总装配 车间车 库凉 亭 绿 地绿 地$电工房铆焊办公室$铆 焊车间综合楼广 场铆 焊车间机加车间$销 售部$技术部锅炉 电工质检部TPM推进科车间物流成 品 区半 成 品 区料 区 抛 丸 固化喷粉 烘干 喷漆机加办公室电工办公室铆焊办公室男浴池女浴池卫生间卫生间更衣室更衣室 焊装成品区喷砂后吊 车泵 房液化 气 室料 区放 料 架小 砂 轮 机大 砂 轮 机去毛 刺 机电动切割 套 丝 机简易棚 等 离 子48个墙垛 每垛760 72060006500波
22、纹 片 区机加车 间成 品 区成 品 区电焊工作台打压清渣区TPM推进科移动浪费定义为完成某项作业而产生的人员走动/物料搬运所造成的浪费移动本身是一种无附加价值的动作,若分解开來又分为:放置,堆积,移动,整列等动作浪费.六.移动浪费TPM推进科(一)浪费的定义：流程中因两点间距离远而造成的搬运走动等浪费包括人和机器如直接物流损失时间损失动作损失劳动强度效率低;更甚沟通断层供应脱流停线交付周期 WIP 六.移动浪费TPM推进科(二)浪费的表现：人走动搬运过大身体动作机运输设备空转料碰伤库存法仓储物流管理搬运环仓储区物流动线六.移动浪费TPM推进科(三)浪费的产生：工厂布局(Layout)物流动线
23、设计设备局限工作地布局前后工程分离设计兼容性(Compatibility)业务扩充新增工序或设备设备或物料变换不适合前景不明未作整体规划六.移动浪费TPM推进科四.移动浪费消除优化工厂布局(Layout)动线优化缩短距离优化搬运方式自动物流人体工效优化生产方式连续流生产生产模式优化六.移动浪费TPM推进科移动浪费消除卡车卡车改善前改善后六.移动浪费TPM推进科移动浪费消除5m3m3m11m3m1m2m1.5m改善前11m改善后7.5m六.移动浪费TPM推进科等待浪费定义是指两个相互依赖的变量不完全同步所造成的空闲时间七.等待浪费TPM推进科等待浪费特点?人等机器?机器等人?人等人?不平衡的操作
24、?对设备故障漠不关心?计划外的停机七.等待浪费TPM推进科等待原因工作方法的不一致长时间的机器换装人/机配合效果差缺乏合适的机器七.等待浪费TPM推进科?生产过程的连续性 生产各阶段物流处于不停的运动之中，流程尽可能短；?生产过程的比例性 各生产环节的能力保持符合产品制造数量和质量要求的比例关系；?生产过程的均衡性 保证生产按计划、有节奏的进行，在相同的时间间隔内，生产大致相同数量或递增数量的产品；?生产过程的准时性 在需要的时候，按需要的数量生产所需的产品和零部件；?生产过程的柔性 适应性，加工制造的灵活、可变、可调节性；现代生产管理特点TPM推进科管理浪费二八原则八.管理浪费管理原因,80
25、%个人原因,20%TPM推进科(一)浪费的定义：基于工厂的管理和运作方式使公司不能获至最大利润而造成的浪费.是竞争力强弱的表现用于衡量工厂管理水平,包括管理者对管理技朮的认知高度和整个供应链的综合质素.如生产力(效率良品率成本技朮)周期(研发交付流程)资源利用等八.管理浪费TPM推进科(二)浪费的表现(1)：生产力QDCS效率产能供应链WIP(库存)交付周期资源利用率 资源(人/机/料/法/环/供应商/客户)利用存货周期(料)设备利用率(机)周转率资金周转库存周转八.管理浪费TPM推进科(二)浪费的表现(2)：资本利润率未能所有资本最大化地获取利润其他人的潜能；能力(技朮)提升研发周期市场份额
26、增长性美誉度知名度总结管理上因素所引发的损失和未能获取现阶段最大收益之综合值八.管理浪费TPM推进科供应商工厂销售/客户消费者示意图考量按时,按质,按量供货良率,效率,库存,交货周期满足客户要求与期望我喜欢,我需要,素质 需求量/时机掌握,制造能力6,JIT,管理水平,制造能力市场调研,价值工程同样的价钱更好的产品供应链示意:TPM推进科基础工业工程中狭义管理浪费工厂整体效率=设计者效率*管理者效率*作业者效率现代工业工程中广义管理浪费:技朮瓶颈获利曲线管理损失产业获利空间技朮损失管理浪费八.管理浪费TPM推进科管理浪费影响不良品浪费过生产浪费过程浪费动作浪费库存浪费移动浪费不平衡浪费表现形式
27、管理浪费(产生于现场)(深层原因)所有运作均通过管理系统流程产生-八.管理浪费TPM推进科管理浪费产生通过规划、组织、协调、控制等相互关联活动从而达成预期目标定策略方向，建流程，配资源建组织，布人力，分职责沟通渠道，整体把握管控手段，异常处置八.管理浪费TPM推进科(三)浪费的产生：管理能力素质;执行力(速度/准度/精度);(相互)技朮层次认知高度把握度(相对)标准化可行度推广度(点线面)企业素质整体素质(斜坡球体理论)八.管理浪费TPM推进科(四)浪费的消除：培训理论与案例培训?考核认知标准化获利压力可改善性检知执行绩效量化分析激励奖则罚则执行制度管理浪费八.管理浪费TPM推进科End Of The Document 同行共赢新未来
