1、1page2中国企业组织的通病中国企业组织的通病page3企业组织设计的基本原则企业组织设计的基本原则page4 在我们成功的背后主要的动力是在我们成功的背后主要的动力是“人人”。机。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同 全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他们则各厂大不相同，是使用同的，但如何使用他们则各厂大不相同，是使用这些机器的这些机器的人人给了公司关键性的能力。给了公司关键性的能力。page5“
2、采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改善善。”“。”从工作群体到高绩效的工作团队从工作群体到高绩效的工作团队page6内 容page7案例1：英国煤矿的工作编组page8page9page10案例2：美国某公司仪表装配的工作编组page11案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内 部成员都有工作上的相互依存性。群体少则部成员都有工作上的相互依存性。群体少则7、8人多人多 则则41 人。群体成员个人技能差别较大。人。群体
3、成员个人技能差别较大。群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能了群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能了 解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。群解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。群 体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工 作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决定。作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决定。领导方式由传统的指挥、监督，改变为提供技术方面领导方式由传统的指挥、监督，改变为提供技术方面 的协助、支持和指导。在新的工作
4、编组中，主管没有的协助、支持和指导。在新的工作编组中，主管没有 任务压力的逼迫和驱使的感受。任务压力的逼迫和驱使的感受。案例中群体的特点与性质page12工作群体page13工作团队工作团队page14工作群体与工作团队的对比工作群体与工作团队的对比目标目标协同配合协同配合责任责任成员技能成员技能page15为什么工作团队如此普及为什么工作团队如此普及page16团队的类型团队的类型（委员会、理事会）低低低低具变动性，可具变动性，可长可短长可短决策、选择、决策、选择、意见、建议意见、建议（制造小组）低低高高重复或连续过重复或连续过程程制造、程序制造、程序设计、维修设计、维修（研究组、计划组）高
5、高低低变动，通常团变动，通常团队的生命就是队的生命就是一次循环一次循环计划、设计、计划、设计、调查报告调查报告（运动队、谈判组）高高高高简单行为事简单行为事件，在新条件件，在新条件下经常重复下经常重复竞争、探险、竞争、探险、手术、代表团手术、代表团page17群体规范群体规范q q 领导所做的明确的宣告领导所做的明确的宣告 群体历史上的关键事件群体历史上的关键事件 先入为主效应先入为主效应(最初的行为模式常被保留最初的行为模式常被保留)源自成员过去的群体经验源自成员过去的群体经验page18群体规范的功能群体规范的功能 群体规范表现群体核心的价值观。通过规范，让群体群体规范表现群体核心的价值观
6、。通过规范，让群体 成员有一个强烈的群体意识，用来指导群体成员的行为。成员有一个强烈的群体意识，用来指导群体成员的行为。群体规范为群体搭建一个共同的平台，使成员的行为群体规范为群体搭建一个共同的平台，使成员的行为 具有更多的可预测性，帮助群体持续平稳地运行。具有更多的可预测性，帮助群体持续平稳地运行。群体规范有助于为群体成员定义适当的社会行为，避群体规范有助于为群体成员定义适当的社会行为，避 免使成员处于尴尬的人际环境中。免使成员处于尴尬的人际环境中。群体规范可以保持群体的特殊性，反对成员的不正常群体规范可以保持群体的特殊性，反对成员的不正常 行为，避免给群体带来威胁。行为，避免给群体带来威胁
7、。page19团队规范团队规范q有时候，群体规范对于人们从事的工作可能有时候，群体规范对于人们从事的工作可能没有什么帮助。工作群体的规范通常假定人们没有什么帮助。工作群体的规范通常假定人们共有的价值观和他们各自的工作相一致。共有的价值观和他们各自的工作相一致。q团队规范倾向于以任务为焦点，重视高效尽团队规范倾向于以任务为焦点，重视高效尽责的工作，制裁效率和质量低下的行为，鼓励责的工作，制裁效率和质量低下的行为，鼓励以团队任务为中心的交往，而不象工作群体中以团队任务为中心的交往，而不象工作群体中对那些对那些“不是我们中间的一员不是我们中间的一员”的具有不同技的具有不同技能的人持拒绝态度。能的人持
8、拒绝态度。page20群体凝聚力群体凝聚力v v page21群体凝聚力的效果群体凝聚力的效果成员滿足感高成员滿足感高高估群体成员；低估非群体成员高估群体成员；低估非群体成员与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通 彼此间有高相互影响力彼此间有高相互影响力更服从群体规范更服从群体规范拒绝改变拒绝改变对非本群体成员表现敌意对非本群体成员表现敌意page22团队管理轮团队管理轮v革新者革新者-产生创新思想产生创新思想v倡导者倡导者-倡导和拥护所产生的新思想倡导和拥护所产生的新思想v评价者评价者-分析决策方案分析决策方案v组织者组织者-提供结构提供结构v生产者生产者-
9、提供指导并坚持到底提供指导并坚持到底v控制者控制者-检查具体细节检查具体细节v维护者维护者-处理外部冲突和矛盾处理外部冲突和矛盾v建议者建议者-寻求全面的信息寻求全面的信息v联络者联络者-合作与综合合作与综合page23q和群体角色相比，团队角色更加注重任务为中心。和群体角色相比，团队角色更加注重任务为中心。q但是，团队角色方法的弱点是倾向与忽视人们行为但是，团队角色方法的弱点是倾向与忽视人们行为 的互相影响和互相作用。的互相影响和互相作用。q许多情况下，团队角色不如严格区分的组织地位重许多情况下，团队角色不如严格区分的组织地位重 要，这可能产生一系列对有效团队工作的妨碍。通要，这可能产生一系
10、列对有效团队工作的妨碍。通 常采用团队工作方法的组织试图弱化服饰和符号的常采用团队工作方法的组织试图弱化服饰和符号的 地位象征意义。地位象征意义。团队角色团队角色page24page25 群体趋向于比个人单独行动作出更为群体趋向于比个人单独行动作出更为 极端或保守的决策。极端或保守的决策。具有高度凝聚力的群体倾向于自我中具有高度凝聚力的群体倾向于自我中 心化并脱离现实心化并脱离现实群体决策群体决策page26 自以为无懈可击自以为无懈可击 集体寻找合理借口集体寻找合理借口 对一些人员抱有偏见对一些人员抱有偏见 对持异见者施加压力对持异见者施加压力 自我抑制意见的发表自我抑制意见的发表 意见一致
11、错觉意见一致错觉群体思维狭窄症群体思维狭窄症page27群体思维狭窄症的防治方法群体思维狭窄症的防治方法page28团体的决策原则团体的决策原则page29内内 容容page30大使大使 保护团队免受外部压力，说服组织支持 团队。任务协调者任务协调者 协调团队和组织的工作。侦察员侦察员 收集外部信息。卫士卫士 确保团队信息泄露。团队外部行为类型大使大使任务协调者任务协调者page31团队和组织间的相互影响对其成功至关重要。相互影团队和组织间的相互影响对其成功至关重要。相互影 响有很多模式，并不是只有团队领导才参与其中。响有很多模式，并不是只有团队领导才参与其中。组织对团队的支持是基础性的。支持
12、团队工作的组织组织对团队的支持是基础性的。支持团队工作的组织 通常具有扁平结构和信任员工的文化。通常具有扁平结构和信任员工的文化。团队间的竞争需要小心管理，确保它对成就的竞争而团队间的竞争需要小心管理，确保它对成就的竞争而 不是对组织资源的竞争。前者会激发积极友好的竞争，不是对组织资源的竞争。前者会激发积极友好的竞争，而后者激发群体内部的敌对。而后者激发群体内部的敌对。团队可能成为组织变革的主要力量，部分原因在于团团队可能成为组织变革的主要力量，部分原因在于团 队自身的途径和价值代表积极的变革方向，它们和组队自身的途径和价值代表积极的变革方向，它们和组 织整体相互影响。织整体相互影响。团队和组
13、织的相互作用团队和组织的相互作用page32研究表明：研究表明：。1.宗旨宗旨 2.参与安全性参与安全性 3.追求卓越的气氛追求卓越的气氛 4.对创新的支持对创新的支持团队和组织创新团队和组织创新page33 尽管团队只是组织的一小部分，心理研究表明，尽管团队只是组织的一小部分，心理研究表明，少数人可能极具影响力，只要他们具有坚定性少数人可能极具影响力，只要他们具有坚定性和自制性和自制性。1.明确的宗旨明确的宗旨 2.有效的沟通有效的沟通 3.灵活性灵活性 4.持之以恒持之以恒 5.参与性参与性团队对组织的影响团队对组织的影响page34团队缺乏自治权团队缺乏自治权团队缺乏支持和认同团队缺乏支
14、持和认同团队过大团队过大资源缺乏资源缺乏缺乏反馈缺乏反馈竞争性的个人评价竞争性的个人评价来自组织对团队工作的阻力来自组织对团队工作的阻力page35q管理者声称要建立一支团队，事实上管理者声称要建立一支团队，事实上将其作为一组个人来管理。将其作为一组个人来管理。q赋予权力过多或过少。赋予权力过多或过少。q破坏组织结构的趋势。破坏组织结构的趋势。q在组织支援方面过于节约。在组织支援方面过于节约。q假定员工热切希望在团队中工作，而假定员工热切希望在团队中工作，而且他们已经具备相应的技能。且他们已经具备相应的技能。团队实施中的陷阱团队实施中的陷阱page36。日本的改善理念强调持续的改进，并且帮助建
15、立一日本的改善理念强调持续的改进，并且帮助建立一 种培养员工参与的文化种培养员工参与的文化。团队的运用必须和组织文化相结合团队的运用必须和组织文化相结合page37团队的有效运作需要来自组织团队的有效运作需要来自组织的六个条件：的六个条件：1.清楚的任务清楚的任务 2.足够的资源足够的资源 3.可靠的信息可靠的信息 4.培训和教育培训和教育 5.定期反馈定期反馈 6.技术和过程协助技术和过程协助团队的有效运作团队的有效运作page38内内 容容page39团队领导和团队管理者团队领导和团队管理者page40领导的权力领导的权力page41 团队管理的关键是尊重团队管理的关键是尊重page42X
16、 理论理论page43v Y 理论理论page44X 公司和公司和Y 公司公司讨厌、逃避讨厌、逃避看成象休息或游戏一看成象休息或游戏一样样进行強制、控制进行強制、控制 或惩罚或惩罚自我引导和控制自我引导和控制逃避，寻求逃避，寻求正式的指导正式的指导接受，甚至接受，甚至寻求责任寻求责任安全感比进取心重要，安全感比进取心重要，沒有欲望创新沒有欲望创新是管理核心是管理核心人物拥有创造性人物拥有创造性決策決策能力能力page45授权和团队工作授权和团队工作page46 1.使团队目标方向和方法保持相关使团队目标方向和方法保持相关 2.在团队成员中建立起认同和信任在团队成员中建立起认同和信任 3.强化团
17、队中的综合技能水平强化团队中的综合技能水平 4.管理与外界的关系，排除团队前进道路上的障碍管理与外界的关系，排除团队前进道路上的障碍 5.为团队其他成员创造机会为团队其他成员创造机会 6.做实际工作做实际工作团队领导的原则团队领导的原则page47团队绩效曲线团队绩效曲线page48 印象、标识、格言、行为模式等团队标印象、标识、格言、行为模式等团队标志志v v 评价团队绩效评价团队绩效page49团队激励团队激励page50内内 容容page51团队建设的目的是保证团队成员真正具有共团队建设的目的是保证团队成员真正具有共同的目标，并且能够为了达到目标在一起工同的目标，并且能够为了达到目标在一
18、起工作。作。团队建设团队建设page52v 团队建设的首要任务是建立起强烈而又积极的归属感，团队建设的首要任务是建立起强烈而又积极的归属感，让团队成员彼此接受。让团队成员彼此接受。v v v 有效的团队工作需要得到来自组织高层的支持，有效的团队工作需要得到来自组织高层的支持，以避免传统组织中的一些消极因素阻碍团队工作的进行。以避免传统组织中的一些消极因素阻碍团队工作的进行。团队建设的原则团队建设的原则page53 人际法注重建立团队成员之间的了解。人际法注重建立团队成员之间的了解。人际法强调团队工作中的人际特征人际法强调团队工作中的人际特征 如果人们相互之如果人们相互之 间能够足够地了解，将会
19、有效地在一起工作。间能够足够地了解，将会有效地在一起工作。Carl Rogers 的两层需要理论：积极关注需要和自我的两层需要理论：积极关注需要和自我 实现需要。实现需要。Eric Berne 的相互作用分析理论讨论了人的三种自我的相互作用分析理论讨论了人的三种自我 状态：成人状态、父母状态和孩子状态。状态：成人状态、父母状态和孩子状态。团队建设的四种方法（一）团队建设的四种方法（一）page54v 角色定义法将角色定义作为一个主要的任务，目的是将 成员的角色期望进行分类，将不同群体成员共有的责任 进行分类，保证团队成员对自己的位置、角色和职责都 有清晰的认识。v 通常运用角色定义法的团队建设
20、战略随着时间流逝能保 持适当稳定。v 角色定义法的主要价值在于让团队成员从“外部”来看待 自己的方法，让成员思考自己交往的个人风格，这有助 于团队作为一个整体更加有效的运行。v 角色商议。团队建设的四种方法（二）团队建设的四种方法（二）page55q 价值观法同样注重建立团队成员间的互相理解，但是特价值观法同样注重建立团队成员间的互相理解，但是特 别注重团队成员对于他们从事工作所持的态度和价值观，别注重团队成员对于他们从事工作所持的态度和价值观，而不是每个成员的个性或者他们在团队中担任的角色。而不是每个成员的个性或者他们在团队中担任的角色。q 价值观法强调：建立一支有效团队的主要任务是形成一价
21、值观法强调：建立一支有效团队的主要任务是形成一 致的宗旨。致的宗旨。q 价值观法在持续性的团队工作中显得尤有价值。这种长价值观法在持续性的团队工作中显得尤有价值。这种长 期团队需要高度的相当理解。当团队成员来自不同的专期团队需要高度的相当理解。当团队成员来自不同的专 业时，价值观法特别有效。业时，价值观法特别有效。团队建设的四种方法（三）团队建设的四种方法（三）page56团队的目标、价值观和导向需要清晰地建立团队的目标、价值观和导向需要清晰地建立 起来。起来。宗旨应该成为团队成员相信并应该宗旨应该成为团队成员相信并应该 通过工作去争取的东西。通过工作去争取的东西。宗旨应该是通过努力可以达到的
22、。宗旨应该是通过努力可以达到的。团队成员共享宗旨是至关重要的。团队成员共享宗旨是至关重要的。宗旨必须包括未来发展的能力。宗旨必须包括未来发展的能力。团队宗旨的维度团队宗旨的维度page57 任务导向法强调团队任务以及每一位团队成员可能对任务导向法强调团队任务以及每一位团队成员可能对 完成任务作出贡献所采用的特殊方法。重点在于不同团完成任务作出贡献所采用的特殊方法。重点在于不同团 队成员间的信息交换，也强调根据资源、技术和所需要队成员间的信息交换，也强调根据资源、技术和所需要 的实践步骤对团队任务进行务实的分析。的实践步骤对团队任务进行务实的分析。任务导向法在高绩效团队中得到尤为良好的反映。任务
23、导向法在高绩效团队中得到尤为良好的反映。目标设定法：将任务分为长期目标和短期目标，并设目标设定法：将任务分为长期目标和短期目标，并设 置时间表（置时间表（甘特图、关键路径法甘特图、关键路径法）。）。问题解决法问题解决法团队建设的四种方法（四）团队建设的四种方法（四）page58 团队建设的背景团队建设的背景 参与者的个性参与者的个性 团队期望执行的任务类型团队期望执行的任务类型团队建设方法的运用团队建设方法的运用page59 具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成
24、为 合格的团队选手。合格的团队选手。奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的 竞争气氛。竞争气氛。塑造团队成员塑造团队成员page60合格的团队成员合格的团队成员page61q工作团队的规模小工作团队的规模小q 成员具有关键能力成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系技术专长、解决问题、人际关系)q 角色分配多样性角色分配多样性q 对于共同目标的承诺对于共同目标的承诺q 建立具体目标建立具体目标q 对个人及团队负责对个人及团队负责q 适当的绩效考核与报酬体系适当的绩效考核与报酬体系q 培养相互信任精神培养相互信任精神高绩效团队的特征高绩效团
25、队的特征page62内内 容容page63企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得，当作的正确方式。企业文化企业文化page64中西方组织管理文化的比较中西方组织管理文化的比较page65西方人假定：西方人假定：“”，道德秩序不足以约束人，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张的恶行，故主张。但法治的前提是必须将人们的权利界。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对定清楚，故西方人非常强调对。中国人假定：中国人假定：“”，道德秩序可以约束人的，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的行为
26、，故主张道德治理的方法。但人治的前提是清楚地方法。但人治的前提是清楚地划分人的划分人的、长幼尊卑等。因而、长幼尊卑等。因而就成为人治的前提就成为人治的前提中西方不同人性假设的差别中西方不同人性假设的差别page661、西方人、西方人判断：故重视达到目的的判断：故重视达到目的的，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。织形式、分工、程序、策略等。2、中国人重、中国人重：如良心标准、主义标准、：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。动机纯杂标准等。中西方价值判断的差别中西方价值判断的差别page67西方人办事，宁愿损失效率
27、也不可违背程序和预定的西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。范化、标准化。中国人办事，重实质、重内容。如强调中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物言之有物”中国人重内容，西方人重形式中国人重内容，西方人重形式page68文化管理是企业管理发展的重大趋势文化管理是企业管理发展的重大趋势 科学管理经验管理 文化管理特特 点点工业经济时代工业经济时代知识经济时代知识经济时代管理目标管理目标利润高、总量多利润高、总量多财富巨增、服务超值财富巨增、服务超值管理系统管理系统物资资源为主体
28、物资资源为主体智力资源为主体智力资源为主体管理思想管理思想更勤奋地工作更勤奋地工作更聪明地工作更聪明地工作管理组织管理组织金字塔、直线组织金字塔、直线组织扁平化、团队组织扁平化、团队组织管理内容管理内容人的行动和管理过程标准化人的行动和管理过程标准化信息综合利用形成独特优势信息综合利用形成独特优势管理策略管理策略技术驱动、以多求进技术驱动、以多求进市场驱动、以快求变市场驱动、以快求变管理职能管理职能以分工和以分工和“管管”为主为主以综合和以综合和“理理”为主为主管理者与被管理管理者与被管理 者的关系者的关系单向、执行单向、执行双向、互动双向、互动管理手段管理手段放大了的人的体能放大了的人的体能
29、智力工具智力工具管理人才人管理人才人人是机器和规章的附属物人是机器和规章的附属物是最宝贵的资源是最宝贵的资源page69企业文化的八大作用企业文化的八大作用导向功能导向功能凝聚功能凝聚功能融合功能融合功能激励功能激励功能美化功能美化功能约束功约束功协调功能协调功能辐射功能辐射功能page70畸形的企业文化导致安然的毁灭畸形的企业文化导致安然的毁灭 诱人作假 虚报收入 隐瞒债务只许成功压力锅文化压力锅文化 人被轻视 愿做一切 能做的事 只重结果page71适合的企业文化推动联想的发展适合的企业文化推动联想的发展 严格文化严格文化早期文化早期文化 亲情文化亲情文化 创新文化创新文化求实进取求实进取
30、做公司就是做人做公司就是做人5%的希望变成的希望变成100%的现实的现实客户就是上帝客户就是上帝认真认真严格严格主动主动高效高效诚信共享诚信共享开放开放平等平等自由自由战略转型战略转型领导层更迭领导层更迭page72四种类型的企业文化四种类型的企业文化攻坚文化攻坚文化行业：石油、航空核心价值观：仔细 权衡、周密策划、深思熟虑、志向远大强人文化强人文化行业：IT、风险投资、广告、影视核心价值观：坚强、乐观、进取心强按部就班文化按部就班文化行业：银行、保险、公共事业核心价值观：注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守拼命干尽情玩文化拼命干尽情玩文化行业：房地产,汽车销售,餐饮核心价值观：保持良
31、好的顾客服务决策是否成功的反馈速度决策是否成功的反馈速度慢慢快快低低高高公司活动的风险公司活动的风险page73企业文化的三个层次企业文化的三个层次核心层制度层物质层改变难难易易核心层：企业价值观 企业愿景 企业使命制度层：企业员工的“游戏规则”员工手册 管理制度：人力资源、财务、营销、生产、采购等物质层：企业标识企业报纸刊物企业建筑物企业礼品企业广告、招贴画产品外观包装.page74企业文化的核心层企业文化的核心层-价值观价值观、愿景愿景、使命使命 价值观：价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？我们在追求目标时遵循何种准则？愿景：愿景：我们渴望成为什么样的企业我们渴望成为什么样的企业?使命：
32、使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？我们处在哪一行业？谁是我们的客户？page75企业价值观举例企业价值观举例:我们在追求目标时遵循何种准则？公司公司 价值观价值观 IBM 尊重个人、顾客至上、追求卓越尊重个人、顾客至上、追求卓越 迪斯尼迪斯尼 想象力和服务领导想象力和服务领导通用电气通用电气 无界限、快速、远大无界限、快速、远大 麦当劳麦当劳 成本领导成本领导 微软微软 创新创新海信集团海信集团 创造完美、服务社会创造完美、服务社会page76愿景举例愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?公公 司司 愿愿 景景戴姆勒克莱斯勒戴姆勒克莱斯勒 福特福特 page77我们处在哪一行业？谁是我们的
33、客户？公司公司 使命使命 page78page79 选择选择 文化文化 模式模式 对内对内 调整调整 管理管理 模式模式企业文化内部诊断企业文化内部诊断 性别性别 年龄年龄 文化程度文化程度 参加工作时间参加工作时间 现任职务现任职务 在本企业工作时间在本企业工作时间反映企业员工素质反映企业员工素质 对目前社会中存在的各种职业的嗜好对目前社会中存在的各种职业的嗜好 对自己所在企业的社会地位的评价对自己所在企业的社会地位的评价 企业对员工晋升的重视程度企业对员工晋升的重视程度 员工对自己收入的满意程度员工对自己收入的满意程度 员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度员工对自己增长才干、发挥潜力的重
34、视程度 员工对自己工作稳定感和轻重感的评价员工对自己工作稳定感和轻重感的评价 员工对企业决策的参与意识员工对企业决策的参与意识 员工对自我身心状态的自我感觉员工对自我身心状态的自我感觉反映员工与企业文化相关的观念反映员工与企业文化相关的观念 企业的主要目标企业的主要目标 企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对技术、企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对技术、技术人员、技术创新的重视程度技术人员、技术创新的重视程度 企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对管理、企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对管理、管理人员、管理创新的重视程度管理人员、管理创新的重视程度 员工与企业的关系评价员工与企业的关系
35、评价 同一班组成员之间的关系同一班组成员之间的关系 同一班组成员之间的收入距离以及接受程度同一班组成员之间的收入距离以及接受程度 各部门之间的收入距离以及接受程度各部门之间的收入距离以及接受程度 从理性出发评价企业的程度从理性出发评价企业的程度 从情感出发评价企业的程度从情感出发评价企业的程度 从理性出发评价企业中人的行为和人际关系从理性出发评价企业中人的行为和人际关系 从情感出发评价企业中人的行为和人际关系从情感出发评价企业中人的行为和人际关系 企业对工作和人的评价角度企业对工作和人的评价角度 评价人时的重视能力和品质的程度评价人时的重视能力和品质的程度 对企业内部机构设置状况的评价对企业内
36、部机构设置状况的评价反映员工关于企业价值的观念反映员工关于企业价值的观念page80企业文化外部诊断企业文化外部诊断 服务周到程度 对消费者利益的考虑程度 销售网络健全程度 对公害治理的热心程度 公司规模形象 对社会文化的贡献程度 拥有优秀的经营者 具有未来性社会形象度社会形象度 公司信赖度 产品和服务安全性 符合时代潮流 清洁形象 开发力旺盛 国际竞争程度 企业风气 现代感 环保工作 重视客户需求 重视售前、售中、售后服务 注重开发新市场 重视广告策略 重视销售人员与消费者的沟通消费者调查消费者调查 企业理念 企业精神个性化 员工遵守制度情况 决策层决策果断程度 技术情况 对新项目开发的热心
37、程度 令人产生的感觉 广告宣传的力度外部人员认知度外部人员认知度 选择选择 文化文化 模式模式 对内对内 调整调整 管理管理 模式模式page81企业文化现状评价企业文化现状评价 有无企业歌曲 有无体现企业精神的口号 企业产品知名度 企业知名度 企业横向沟通程度 企业纵向沟通程度 企业靠人治程度 企业靠制度运行程度 对企业效益的评价 员工有无自豪感 员工在企业中得到关心、重视的程度 企业在社会公众中的形象对文化管理状况的评价对文化管理状况的评价 企业内部的沟通 对员工的培训 合理的付酬制度 科学的决策 承担责任和风险的勇气 严格按计划行事 有很好的团队组织 有自己的管理风格对公司文化总体质量的
38、衡量对公司文化总体质量的衡量 对内对内 调整调整 管理管理 模式模式 选择选择 文化文化 模式模式page82确定符合本企业发展的文化模式确定符合本企业发展的文化模式以人本文化为核心集体主义、爱国奉献、实事求是、艰苦奋斗精神市场经济所要求的竞争、创新和以顾客为中心的服务精神根据自身生产经营特点、面临的主要矛盾、职工的素质、所处的地域以及历史传统因素：目标型 竞争型 创新型 务实型 团队型 传统型诊断诊断企业企业文化文化 选择选择 文化文化 模式模式 对内对内 调整调整 管理管理 模式模式page83 对内对内 调整调整 管理管理 模式模式 选择选择 文化文化 模式模式诊断诊断企业企业文化文化p
39、age84 从从、和和 三个方面导入和再造企业文化制度层三个方面导入和再造企业文化制度层诊断诊断企业企业文化文化 选择选择 文化文化 模式模式 对内对内 调整调整 管理管理 模式模式page85如何实现激励管理如何实现激励管理个人目标与组织目标要协调一致个人目标与组织目标要协调一致目标明确具体，并有阶段性目标明确具体，并有阶段性目标效价大、难度适中、期望概率高目标效价大、难度适中、期望概率高奖励你所希望的行为比惩罚你所不希望的行为投入的资源少，且效果更好奖励你所希望的行为比惩罚你所不希望的行为投入的资源少，且效果更好薪资报酬是一种权利，只有薪资报酬是一种权利，只有“肯定肯定”才是一个礼物才是一
40、个礼物员工参与管理和决策，分享决策权，可以提高其在组织中的自我价值员工参与管理和决策，分享决策权，可以提高其在组织中的自我价值组织目标不再是命令，而是自己的选择组织目标不再是命令，而是自己的选择工作内容丰富化，增加员工成长和提升的机会工作内容丰富化，增加员工成长和提升的机会通过工作轮换和整合，最大程度地发挥员工聪明才智和干劲热情通过工作轮换和整合，最大程度地发挥员工聪明才智和干劲热情使成功变成可以达到而且富有人情味使成功变成可以达到而且富有人情味是激励员工积极性的最好方法，让英模受到尊重、尊敬，发挥他们在组织是激励员工积极性的最好方法，让英模受到尊重、尊敬，发挥他们在组织中的持久影响力中的持久
41、影响力提供施展才华的舞台提供施展才华的舞台创造培训提升的机会创造培训提升的机会鼓励失败不犹豫鼓励失败不犹豫诊断诊断企业企业文化文化 选择选择 文化文化 模式模式 对内对内 调整调整 管理管理 模式模式page86如何实现团队管理如何实现团队管理必须有共同的目的和绩效目标必须有共同的目的和绩效目标团队愿景高于个人愿景团队愿景高于个人愿景在清楚的组织结构中有清晰的分工在清楚的组织结构中有清晰的分工作为成员应清楚了解自己的定位与责任作为成员应清楚了解自己的定位与责任以工作为导向的团队中，必须具备主动、观察、分析及评价能力以工作为导向的团队中，必须具备主动、观察、分析及评价能力以关系为导向的团队中，必
42、须具备激励、交际及敏锐观察能力以关系为导向的团队中，必须具备激励、交际及敏锐观察能力需要服从的是通过协商确定的原则，而不是等级和权威需要服从的是通过协商确定的原则，而不是等级和权威彼此信任，勇于分担彼此信任，勇于分担鼓励公开交流、自由交换信息鼓励公开交流、自由交换信息保证交流渠道的畅通保证交流渠道的畅通担任教练或后盾担任教练或后盾为团队提供指导和支持，而不是控制下属为团队提供指导和支持，而不是控制下属团队基层必须享有足够的权威能作出日常的决策，并享有足够的权力团队基层必须享有足够的权威能作出日常的决策，并享有足够的权力领导者要改变权力的运用方式和对员工的评估标准体系领导者要改变权力的运用方式和
43、对员工的评估标准体系 对内对内 调整调整 管理管理 模式模式 选择选择 文化文化 模式模式诊断诊断企业企业文化文化page87如何实现情感管理如何实现情感管理热诚待人热诚待人学会换位思考，理解下属，不伤害其自尊心学会换位思考，理解下属，不伤害其自尊心开展开展“走动管理走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，及时了解情况，现场解决问题融洽亲情融洽亲情举行雇员生日、聚会，感谢他们家人举行雇员生日、聚会，感谢他们家人倾听雇员的意见，引导他们了解公司发展目标，满足其成就感倾听雇员的意见，引导他们了解公司发展目标，满足其成就感关心生活关心生活缩小企业与员工的心理距离，提高工作积极性缩小企业与员工的心理距离，提高工作积极性注重人情，关爱员工注重人情，关爱员工倾听意见倾听意见通报企业的生产经营情况，建立总经理信箱、热线接受投诉通报企业的生产经营情况，建立总经理信箱、热线接受投诉年终对基层员工进行问卷调查，用于评估主管的业绩年终对基层员工进行问卷调查，用于评估主管的业绩顺畅沟通顺畅沟通管理透明化管理透明化善于听取员工意见，把自己意见坦诚说出来善于听取员工意见，把自己意见坦诚说出来诊断诊断企业企业文化文化 选择选择 文化文化 模式模式 对内对内 调整调整 管理管理 模式模式
