1、第六章 竞争战略选择第一节 成本领先战略第二节 差异化战略第三节 集中化战略第四节 产业结构与竞争战略第一节 成本领先战略 成本领先战略 也叫低成本战略。是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，从而获得竞争优势的一种战略。一、成本领先战略的适应条件（1）现有企业之间的价格竞争非常激烈。（2）竞争企业的产品基本上是标准化或者同质化的。（3）实现产品差异化的途径很少。（4）多数顾客使用的产品的方式相同。（5）消费者的转换成本很低。（6）消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施成本领先战略必须具备的内部条件 成本意识较强的企业文化 员工积极参与成本控制 严格审查预算要求，严格进行劳
2、动监督，不断衡量成本水平 持续改进成本的项目二、实施成本领先战略的途径 1.有效从事价值链活动 企业可以通过有效从事价值链的各项活动来控制各项活动的成本，尤其是对那些在总成本中占很大比例的价值活动的成本驱动因素进行有效控制，可以大大提高企业的成本优势。例如，格兰仕通过取得规模经济性，避免了规模不经济性带来的成本劣势。2.通过引进先进的设备，大大提高劳动生产率。3.通过充分利用低成本劳动力成本，有效地对关键资源投入的成本进行了控制。4.学习曲线效应 5.垂直一体化对外部寻源的利益 6.完善价值链 企业可以通过简化产品设计，提供基本的产品或服务，转向更简化的、低成本密集的、更新型的技术流程，找到取
3、代高成本原材料的方法；利用直销方式，重新布局生产设施以接近供应商与顾客，重新设计核心业务流程发现取消有关价值链活动的创新方法，利用计算机技术删减工作步骤，修正流程，消除增加成本的活动。三、采用成本领先战略的优势和风险 优势（1）形成进入障碍（2）增强企业的讨价还价的能力（3）降低替代品的威胁（4）保持价格领先的竞争地位 劣势（1）如果竞争对手的竞争能力过于强大，拥有开发更低成本的生产方法，就使企业原有的优势成为劣势。（2）竞争对手采用模仿的方法，会给企业造成经营困难。（3）顾客需求的改变，企业不但没有获得竞争优势，反而会处于劣势。四、成本领先战略的误区（1）只注重制造活动的成本（2）过度降价（
4、3）削弱了差异化（4）缺乏对现有价值链的创新第二节 差异化战略 一、差异化战略的含义 所谓差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。差异化战略包括产品差异化、服务差异化、人力资源差异化、形象差异化等主要内容。产品差异化：主要通过产品特性、性能、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计来显现。服务的差异化：主要包括送货、安装、顾客培训和咨询服务等因素，尤其是在难以突出有形产品的独特性的时候，服务的数量与质量往往成为竞争成功的关键。人力资源的差异化：体现在训练有素的员工能够为企业赢
5、得强大的竞争优势，这类员工一般具有胜任工作、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流等特征。形象差异化：通过企业的个性与形象、标志、媒体、环境及活动项目等体现出来。二、差异化战略的适用条件 外部环境（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的。（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是差异化。（4）技术变革很快，市场上竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。内部条件（1）具有很强的研发能力，研发人员要有创造性的眼光。（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望。（3）企业在这
6、一行业有悠久的历史或吸收其他企业的技能，并自成一体。（4）具有很强的市场营销能力。（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要有很强的协调性。（6）企业要具备吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。（7）各种销售渠道强有力的合作三、实施差异化战略的途径有形差异化无形差异化产品自身差异化延伸产品差异化有形差异化 产品自身差异化。这是差异化的根本途径，也是最直接的途径。通过对产品自身特性的改进和完善来建立差异化。延伸产品差异化。主要包括产品的销前服务、交货速度、交货方式等方面，这些方面尽管不能直接改变产品自身的特性，但它能给顾客带来极大的方便性。无形差异化 无形差异化可以通过
7、社会因素、感情因素、心理因素等来实现。四、差异化战略的优势与风险 优势（1）建立顾客对企业的忠诚（2）形成强有力的产业进入障碍（3）削弱了购买商讨价还价的能力（4）由于差异化战略使企业建立起顾客忠诚，因此，这使得替代品无法在性能上与之竞争。实现差异化战略存在的风险（1）可能丧失部分客户（2）用户所需的产品差异的因素下降（3）大量的模仿缩小了感觉到的差异（4）过度差异化五、差异化的误区（1）不能正确认识顾客需求，形成无意义的独特性。（2）不了解差异化的成本，溢价过高或过低。（3）只重视产品差异化而忽视 整个价值链的差异化。（4）没有给出价值信号第三节 集中化战略 一、集中化战略的含义与适用条件
8、集中化战略，又叫目标集中战略、目标聚焦战略。是企业把经营重点放在一个特定目标市场上，为特定地区或特定的购买群体提供差异化产品或低成本产品的竞争战略。集中化战略与其他两个战略不同。成本领先战略、差异化战略面向全行业，在整个行业范围内进行活动；而集中化战略则是围绕一个特定的目标，进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更有效的服务。实施条件：（1）具备完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中化战略。（3）企业资源不允许其追求广泛的细分市场。（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差别，致
9、使某些细分部门比其他部门更有吸引力。二、集中化战略的类型产品线集中化战略顾客集中化战略地区集中化战略 产品线集中化战略。这种战略适合于产品开发和工艺装备成本偏高的行业。例如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的某一部分作为经营重点。顾客集中化战略。这种战略将经营重点放在不同需求的顾客群上。地区集中化战略。即按照地区的消费习惯和特点来细分市场，企业选择部分地区进行有针对性的组织生产。三、集中化战略的途径 低成本集中化。实行低成本集中化时，企业在所处目标细分市场中寻求低成本优势。差异化集中化。在实行差异化集中化时，企业寻求在目标市场中的独特差异化。三、集中化战略的优势与风险 优势（1）集中化战略便于
10、使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定目标。（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等方面的情况。（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。集中化战略对中小企业来说，可能是最适宜的战略。集中化战略的风险：（1）由于企业全部力量和资源都投入到一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会出现这部分市场对产品或需求下降，企业就会受到很大的冲击。（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化战略。（3）产品销量可能变小，产品要求
11、不断创新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以减弱。蓝海：是暂时还没有被发现或无人竞争的市场空间。因为蔚蓝的大海广阔无垠，充满无限的遐想和希望，所以叫“蓝海”。红海：就是现有的竞争白热化的血腥、残酷的市场。因为现有的竞争是你死我活的，招招见红，所以叫红海。概括起来讲，红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。红海战略或者在价格中竞争，或者在生产中竞争，他们是生产力的竞争。蓝海战略是以创新为中心的战略，要跳出传统市场空间和传统的竞争行为而进行的一种价值创新的管理体系。它跨越现有，改变市场竞争规则，重新整合市场竞争元素，开启新的市场潜在需求，创造“蓝海
12、”新的市场空间。第四节第四节 产业结构与竞争结构产业结构与竞争结构一、分散型产业中的竞争战略1.定义 分散型产业是指在一个产业中任何一个企业都不具有市场占有率上的决定性优势，该产业是由许多中小企业所组成，其基本特点是产业中缺乏有影响力的产业领袖。分散型产业包括：服务业 零售业 批发业 农产品加工业 饲料业 木料加工业 竹藤草制品业 文教体育用品制造业 工艺美术品制造业等2.分散型产业中的竞争战略选择 处于分散型产业中的企业，面对众多的竞争对手，首先在成本领先、差异化经营和集中经营这三种竞争战略中选定适合企业具体情况的战略，除此之外，还有以下几种战略可供选择：（1）建立有集中控制的分权体制战略。
13、处于分散产业中的公司，应使公司下属的每个企业规模较小而又有经营自主权。（2）分散布点战略。即在每一个分公司点上配置高效率、低成本的设备。将高效率或低成本的设备分布于各分公司，这样可以减少投资，降低成本，并能就近供应用户。（3）增加产品或服务的附加值。（4）产品专业化战略。如果用户极为分散，也可采用某特定用户层面，或为某特定地区用户服务的专业化策略，例如，面向一些需用量小而价格上不敏感的用户，或专做别人不愿意接受的小批订单等。（5）简朴实惠战略。产品方面。就是提供廉价的实用商品、无牌号商品及开包散装商品。如散装酒、散装酱油等。经营方面。严格控制开支，努力使企业在价格竞争中处于有利的地位，并能得到
14、高于平均水平的利润。如仓储式商店、大排档等。3.分散型产业的企业在战略选择中应注意的问题（1）不要一味追求市场占有率的领先地位。因为当企业迅速扩大市场占有率时，由于难于克服形成行业的固有矛盾，它会面临诸如丧失特色、效率下降、费用上升及遭受供应商、用户更大的压力等问题，使企业竞争力下降。（2）在经营领域决策上切忌优柔寡断。分散型产业的特点要求企业必须集中力量于某些产品或服务的专业化，搞出经营特色来，实施这种战略往往要求企业经营者有勇气和坚强的意志，果断地放弃某些经营领域，或对某些经营领域进行重大的调整。（3）不要追求过分集权。分散型产业的基本特点就是特别强调人员的服务质量、与地方和社区的紧密关系
15、、对顾客需求变化及时反应能力等。而集权式组织结构反应迟钝、效率降低，对分散型产业中的企业不适当。（4）对竞争对手的经营目标及经营费用要有清醒的估计。（5）对新产品的出现应有恰当的反应。在分散产业中出现的新产品，由于一开始需求增长迅速，盈利较高，而进入壁垒又不高，许多企业总是认为购买者具有巨大的需求量，于是投入大量资金，这种过分的反应使行业内竞争激烈，到这种新产品出现进入成熟期的迹象时，其需求降低，利润下降，企业投资所期望得到的收益就要落空。恰当地对新产品做出反应，对任何行业都是一个风险型决策问题，而对分散行业而言，这种决策显得特别重要。二、新兴产业中的企业竞争战略 新兴产业是指由于技术创新的结
16、果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而派生出或重新形成的一个产业。如目前国内外正在形成的一些高技术产业：电子信息产业、生物医药产业、新材料产业、新能源产业、新型建材、精细化工产业等。（一）新兴产业的基本特征 1.不确定性。不确定性是指在信息约束下，在多种因素突变干扰下导致的企业决策困难和行为不稳定。不确定性主要表现在：（1）技术不确定性。创新者在新技术选择及其水平评估上的模糊和困难。（2）经济不确定性（3）组织不确定性（4）策略的不确定性 2.风险性。所谓风险性是指企业在信息约束和多种因素突变干扰下，使实际结果和预测发生背离，导致收
17、益损失的可能性。3.相对优势性。相对优势性是指技术创新活动所具有的多方面积极进取效应实现的可能性。创新活动对企业成员素质的提高、对企业技术素质和管理素质的提高都是一个巨大的推动。只要进行技术创新，这种可能就存在。（二）新兴产业中的竞争战略选择 1.新兴产业选择。一般来说，企业选择新兴产业应遵循以下步骤：首先，根据企业的内部资源条件及外部环境初步确定企业有可能进入的几个新兴产业。其次，对每一个新兴产业的技术、产品、市场及竞争状态做出预测分析。再次，根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣。最后，确定本企业应当进入的新兴产业。2.目标市场选择。企业在市场开发方面主要应考虑以下因素：（1）用户的需求。
18、用户之所以要购买新产品，是因为新产品优于原来使用的产品，能从中得到效益。性能上的效益。费用上的效益（2）用户的技术状态。用户能否从早期的新产品得益，取决于用户应用新产品的技术状态。(3)转换成本和辅助设施.用户使用新产品会增加一些开支，如重新训练雇员的成本、购买新的辅助设备的成本、变卖旧设备的损失、使用新产品所需的研究开发成本等。（4）对技术和产品过时造成损失的态度。（5）使用新产品导致失败的代价和风险。3.进入时机的选择当下列条件具备时，早期进入是适当的：（1）企业的形象和声誉对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声誉。（2）如果一个产业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会被因持
19、续的技术更新换代而过时，则早期进入可以较早地开始在这一产业的学习过程。（3）因为顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益。（4）通过早期对原材料、零配件供应和销售渠道的承诺可带来绝对成本优势。在下列情况下，早期进入是非常危险的：（1）产业早期市场与产业发展后的市场有很大的不同。（2）开创市场的费用很高，而市场开创后并不能为本企业所专有。（3）技术的发展很快使初始创新者的投资成为过时，后进入者却有可能采用最新的技术及工艺。4.策略性行动选择 新兴产业的先进入者由于投入了较多资源而在市场上享有领先的地位，如何对待后进入者是一个重要决策问题。先进入者做出强有力的反应是可能的，但未必是上策
20、；容忍后进入者进入也是可以的，先进入者可以从后进入者的技术开发及市场开辟、销售渠道中得到好处，但也可能使后进入者坐享其成，又会影响先进入者的竞争地位，对此应很好地权衡，以寻求恰当的对策。三、成熟产业中的竞争战略（一）成熟产业的基本特征 1.产业增长速度下降 2.买方市场形成。由于产业的内在技术和产品都已成熟和定型，因此，企业竞争常常在成本、售价和服务方面展开。3.产业盈利能力下降。出现了生产能力和人员方面的冗余，生产设备闲置。4.企业职能策略面临着新的调整。当产业及产品已经成熟定型时，新产品的开发及产品新用途的开发难度大大增加，要使企业的产品在技术性能、系列、款式、服务等方面不断有所变化，会使
21、成本及风险增加，此时企业要认真调整自己的研究与开发策略。5.国际竞争激烈（二）成熟产业中的竞争战略选择 1.进行产品结构调整。产业进入到成熟期后，产品特色逐渐减少，价格也逐渐下降，为此，就需要进行产品结构分析，淘汰部分亏损和不赚钱的产品，将企业的注意力集中于那些利润较高、用户急需的项目和产品上，努力使产品结构合理化。2.加速创新。企业应加大研究开发力度，改革工艺和制造方法，改进产品的销售渠道等。3.市场渗透。使现有用户扩大使用量，可以用提高产品等级、扩展产品系列、提供高质量的服务等。4.发展国际化经营。5.退出或多元化战略。当企业感到继续留在成熟的产业中已经仅有微利或无利可图时，可以考虑退出该
22、产业，可以采取如转让、兼并等退出战略，也可以考虑采用多元化战略，努力避开产业内的激烈竞争，在不脱离本产业经营的同时，还在其他领域进行经营。6.低成本扩张战略（三）成熟产业中竞争战略选择应注意的问题 1.要有自知之明 2.要避免“夹在中间”状态。有的企业由于不适应新的成熟产业的环境变化，使企业战略陷入盲目的没有重点的模糊状态之中。它们既未采用成本领先战略，也未能形成差异化战略和集中化战略，而是在这三种战略之间的状态徘徊，波特称企业的这种状态为“夹在中间”。企业处于这种状态时产出少、增长慢、效益差。3.要防止盲目投资 4.要重视工艺改革，不应过多强调产品开发。5.要避免过多地使用过剩生产能力 6.
23、要重新教育和激励员工四、衰退产业中企业的竞争战略 许多行业迟早要进入衰退阶段。在这个阶段上，行业的总体市场需求开始缩小，发展速度低于经济增长，企业的产品需求也开始减少，利润开始下滑。从总体上看，导致行业衰退的原因是：1.技术替代。新技术和新工艺代替了落户的技术和工艺，导致顾客对传统需求的衰退。2.需求转移。消费者偏好发生转移，从而引起行业的衰退。3.人口因素。人口发生变化，由人口因素引起的某一行业的衰退，也必然会对其上游行业需求发生影响。（一）衰退行业中的竞争战略选择 1.领先战略。采取这种战略的出发点是使企业成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是保留下来的唯一企业。实施领先战略的一般措施：
24、（1）在定价、进入市场方面。为采取积极的竞争行动进行投资，并且使本产业的其他企业能迅速退出一部分生产能力。（2）购买竞争者的一部分生产能力，购买市场份额，降低竞争者的推出壁垒。（3）采取其他方式降低竞争者的退出障碍，如让他们为自己的产品生产零部件，接管长期合同等。（4）为继续保留在衰退产业中，通过公开的声明和企业自己的行为，表明商业上的约定。（5）通过竞争行动向竞争者清楚地表明自己的雄厚实力，消除竞争者试图将企业排挤出本产业的想法。（6）通过增加在新产品或改进生产工艺方面的再投资，提高在衰退产业中对其他竞争者的威胁。2.观望战略。企业认为衰退产业中某一部分仍能有稳定的或者下降很慢的需求，并且在这部分中还能获得较高的收益，从而在这部分市场中建立起自己的地位，以后再视情况的发展考虑进一步对策。3.抽资转向战略。采用这种战略是尽量从衰退产业中回收投资，同时停止一切新的投资，停止广告宣传费，削减设备维修费，停止研究开发费的支出等，这实质上是一种有控制地逐步退出战略。4.快速退出战略。（二）在衰退产业中竞争战略选择应注意的问题 客观地分析衰退产业的形势 避免打消耗战。如果企业实力较弱，应在发现产业进入衰退期时立即采取迅速退出战略，若与产业内的竞争者一味竞争下去，不仅本企业不会取得衰退产业中的应有位置，还会给企业带来灾难。谨慎采用抽资转向战略
