1、u 知知识识目目标标1.了解组织设计的概念、原则和过程；了解组织设计的概念、原则和过程；2.掌握组织的管理层次设计和部门设计掌握组织的管理层次设计和部门设计；3.理解组织设计中的基本问题理解组织设计中的基本问题；4.掌握常见的组织结构类型；掌握常见的组织结构类型；5.理解理解组织变革的原因和方法组织变革的原因和方法；6.理解制度化管理的重要性理解制度化管理的重要性；7.掌握人员选聘、培训和考核的基本方法；掌握人员选聘、培训和考核的基本方法；8.理解团队建设和组织文化的意义。理解团队建设和组织文化的意义。u能力目能力目标标1.能够进行能够进行组织结构组织结构设计并画出组织结构图设计并画出组织结构
2、图；2.能够用合适的方法进行人员的招聘、培训和考核能够用合适的方法进行人员的招聘、培训和考核。u忙碌的摩西忙碌的摩西一句话管理：一句话管理：为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。职务结构，这就是组织管理职能的目的。哈罗德哈罗德孔茨孔茨 管理故事管理故事有效控制系统的特性有效控制系统的特性 组织和组织结构的定义组织和组织结构的定义 组织设计组织设计 常见的组织结构常见的组织结构组织变革组织变革二二三三四四一一一、一、组织组织和和组织结构组织结构1.组织含义：组织含义：名词：是指两个或两个
3、以上的个人为了实现共同名词：是指两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而形成的有机整体。的目标而形成的有机整体。动词：是指为有效实现组织目标，建立组织结构、动词：是指为有效实现组织目标，建立组织结构、完善组织制度、配备组织人员，并使组织协调完善组织制度、配备组织人员，并使组织协调运行发展的一系列活动。运行发展的一系列活动。2.组织结构就是组织的框架体系。具体地说，组织结构就是组织的框架体系。具体地说，就是如何对组织内部进行职能分工，形成横向就是如何对组织内部进行职能分工，形成横向的部门联系以及纵向的层次体系。的部门联系以及纵向的层次体系。二、二、组织设计组织设计（一）概念：（一）概念：以企业组
4、织结构为核心的组织系统的整以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。体设计工作。结果：结果：（1）组织结构图）组织结构图（2）职务说明书职务说明书（3）组织手册）组织手册（二）组织设计的基本原则（二）组织设计的基本原则1.目标统一原则目标统一原则2.分工协作原则分工协作原则3.管理宽度原则管理宽度原则4.权责一致原则权责一致原则5.集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则6.稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则7.统一指挥原则统一指挥原则8.决策执行与监督机构分设的原则决策执行与监督机构分设的原则9.精简高效原则精简高效原则（三）（三）组织设计的影响因素组织设计的影响因素1.战
5、略战略2.组织规模组织规模3.组织的生命周期组织的生命周期4.外部环境外部环境5.技术技术（三）组织设计的影响因素（四）组织设计的内容（四）组织设计的内容1.职位设计：职位设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整将若干工作任务组合起来构成一项完整职位。职位。（1）职位设计的要求）职位设计的要求技能多样性（技能多样性（Skill variety）任务同一性（任务同一性（Task identity）任务重要性（任务重要性（Task significance）反馈（反馈（Feedback）自主性（自主性（Autonomy）（四）组织设计的内容（四）组织设计的内容（2）职位设计的做法）职位设计的做法
6、职位扩大化职位扩大化 职位轮换职位轮换 职位丰富化职位丰富化 工作团队工作团队管理故事：一日厂长韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。u 让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中
7、的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。u 现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。的一致，两者越一致管理效果就越好。（四）组织设计的内容（四）组织设计的内容2.管理层次设计管理层次设计（1）管理层次的划分管理层次的划分（2）确定管理层次应考虑的因素）确定管理层次应考虑的因素u领导者的知识、经验和经历领导者的知识、经验和经
8、历u下级人员的知识、专业、能力和思想下级人员的知识、专业、能力和思想u分工情况分工情况（四）组织设计的内容（四）组织设计的内容3.部门设计部门设计（1）部门的含义及划分方法）部门的含义及划分方法部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。特殊的领域。u按人数划分按人数划分u按时间划分按时间划分u按职能划分按职能划分u按产品划分按产品划分u按区域划分按区域划分u按流程划分按流程划分u按用户划分按用户划分（四）组织设计的内容（四）组织设计的内容3.部门设计部门设计（2）部门设计的基本原则）部门设计的基本原则u力求维持最少部门力求维
9、持最少部门u组织机构应具有弹性组织机构应具有弹性u以确保目标的实现为前提以确保目标的实现为前提u指派平衡指派平衡u检查类职务与业务类职务须分设检查类职务与业务类职务须分设（四）组织设计的内容（四）组织设计的内容4.职权设计职权设计是全面、正确地处理企业上下级之间和同级之间的职权关是全面、正确地处理企业上下级之间和同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确规定各部门、各种职务的具体职权，建立起集中统一、上规定各部门、各种职务的具体职权，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。下左右协调配合的职权结构。u职权的纵向结构和
10、集权与分权的设计职权的纵向结构和集权与分权的设计u职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计（五）组织设计的基本问题（五）组织设计的基本问题1管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次（1）管理幅度与管理层次之间的关系）管理幅度与管理层次之间的关系管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下属人员的数量。属人员的数量。管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级织的各个组织等级两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态：1.扁平结构
11、：扁平结构：管理层次少、管理幅度大的结构。管理层次少、管理幅度大的结构。优点：优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息传递速度快，信息失真可能性小，而且管理幅度大使信息传递速度快，信息失真可能性小，而且管理幅度大使管理者对下属不可能控制过多过死，给下属较大的自主性管理者对下属不可能控制过多过死，给下属较大的自主性和创造性。和创造性。缺点：缺点：过大的管理幅度，也带来一定的局限性：管理者不过大的管理幅度，也带来一定的局限性：管理者不能对下属有效的指导和监督，上下级协调较差，也增加了能对下属有效的指导和监督，上下级协调较差，也增加了同级之间
12、沟通的困难。同级之间沟通的困难。2.高耸结构：高耸结构：管理幅度较小，而管理层次较多的金字塔管理幅度较小，而管理层次较多的金字塔形态。形态。优缺点与扁平结构正好相反。优缺点与扁平结构正好相反。（五）组织设计的基本问题（五）组织设计的基本问题1管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次（2）影响管理幅度的因素）影响管理幅度的因素u管理者与其下属的工作能力管理者与其下属的工作能力u工作任务的复杂程度工作任务的复杂程度u企业信息沟通渠道的状况企业信息沟通渠道的状况u授权程度授权程度u计划制定的完善程度计划制定的完善程度（五）组织设计的基本问题（五）组织设计的基本问题2职权职权（1）职权的分类）职权的分类职
13、权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。u直线职权直线职权：某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力发布命令等的权力。u参谋职权参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。包括提供咨询、建议等。u职能职权职能职权：某职位或某部门所拥有的原属于直线管理某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力。者的那部分权力。（五）组织设计的基本问题（五）组织设计的基本问题3授权授权（1）授权）授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在上
14、级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。（五）组织设计的基本问题（五）组织设计的基本问题3授权授权善于授权的丙吉不善授权的国王（五）组织设计的基本问题（五）组织设计的基本问题3授权授权（2）授权应遵循的基本原则）授权应遵循的基本原则u明确授权的目的明确授权的目的u职、权、责、利相当职、权、责、利相当u保持命令的统一性保持命令的统一性u加强监督控制加强监督控制u正确选择受权者正确选择受权者（五）组织设计的基本问题（五）组织设计的基本问题4.集权与分权集权与分权（1）定义）定义u集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度
15、的集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集中。u分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分散。（五）组织设计的基本问题（五）组织设计的基本问题4.集权与分权集权与分权（2）集权和分权的标志）集权和分权的标志u决策数目的多少决策数目的多少u决策的重要性决策的重要性u对决策的控制程度对决策的控制程度（五）组织设计的基本问题（五）组织设计的基本问题4.集权与分权集权与分权（3）影响分权的因素）影响分权的因素u决策的代价决策的代价u政策的一致性政策的一致性u组织的规模组织的规模u组织的成长组织的成长u管理哲学管理哲学u管理人员的数
16、量与素质管理人员的数量与素质u控制的可能性控制的可能性 u职能领域职能领域u组织的动态特组织的动态特性性（五）组织设计的基本问题（五）组织设计的基本问题5.正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织u正式组织是指这样的社会群体：具有明确的目标；有明正式组织是指这样的社会群体：具有明确的目标；有明确规定的责、权、利；有明确规定的各个岗位之间的相互确规定的责、权、利；有明确规定的各个岗位之间的相互关系。关系。正式组织的成员是以效率为行为准则。正式组织的成员是以效率为行为准则。u非正式组织是指这样的社会群体：没有明确的目标；没非正式组织是指这样的社会群体：没有明确的目标；没有明确的岗位分工；更没有明确
17、的规定的责、权、利及相有明确的岗位分工；更没有明确的规定的责、权、利及相互之间的关系。互之间的关系。非正式组织的成员以感情为行为准则。非正式组织的成员以感情为行为准则。（五）组织设计的基本问题（五）组织设计的基本问题5.正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织【问题思考】【问题思考】1.为什么组织中会存在着非正式组织为什么组织中会存在着非正式组织?2.非正式组织对正式组织会有什么影响非正式组织对正式组织会有什么影响?会有积极影响吗会有积极影响吗?3.管理者应该禁止组织中的非正式组织存在吗管理者应该禁止组织中的非正式组织存在吗?管理者应管理者应该利用非正式组织吗该利用非正式组织吗?小结小结1.要
18、点：组织和组织结构的概念、组织设计的内容、组要点：组织和组织结构的概念、组织设计的内容、组织设计的基本问题织设计的基本问题2.思考：思考：（1）组织设计中涉及到哪些内容？）组织设计中涉及到哪些内容？（2）一个有效的组织设计要处理好哪些问题？）一个有效的组织设计要处理好哪些问题？3.预习：七人分粥预习：七人分粥 不拉马的士兵不拉马的士兵三、常见的组织结构三、常见的组织结构（一）直线型组织结构（一）直线型组织结构优点：统一指挥，有利于迅优点：统一指挥，有利于迅速做出决定，便于执行和监速做出决定，便于执行和监督。督。缺点：对管理者要求高。缺点：对管理者要求高。适用范围：小型企业或适用范围：小型企业或
19、现场作业管理。现场作业管理。三、常见的组织结构三、常见的组织结构（二）直线职能型组织结构（二）直线职能型组织结构优点：分工细密，任务明确优点：分工细密，任务明确，效率高，稳定性强。，效率高，稳定性强。缺点：部门观念，协调缺点：部门观念，协调工作量大，不利于管理人才工作量大，不利于管理人才培养，适应性差。培养，适应性差。适用范围：企业规模较小，适用范围：企业规模较小，产品品种比较简单，工艺产品品种比较简单，工艺 比比较稳定，市场稳定。较稳定，市场稳定。三、常见的组织结构三、常见的组织结构（三）事业部型组织结构（三）事业部型组织结构三、常见的组织结构三、常见的组织结构（三）事业部型组织结构（三）事
20、业部型组织结构优点：优点：u有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事务，真正成为强有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事务，真正成为强有力的决策机构。有力的决策机构。u能加强公司所属各事业部领导人的责任心，充分调动他们能加强公司所属各事业部领导人的责任心，充分调动他们搞好企业生产经营活动的积极性和主动性，增强企业生产经搞好企业生产经营活动的积极性和主动性，增强企业生产经营活动的适应能力。营活动的适应能力。u有利于把联合化和专业化结合起来有利于把联合化和专业化结合起来三、常见的组织结构三、常见的组织结构（三）事业部型组织结构（三）事业部型组织结构缺点：缺点：u对事业部一级的管理人员水平要求较高对事业部
21、一级的管理人员水平要求较高u集权与分权关系比较敏感集权与分权关系比较敏感u公司与各事业部的职能机构重叠，用人较多，费用较大公司与各事业部的职能机构重叠，用人较多，费用较大u容易使各事业部只考虑自己的利益，影响各事业部之间的容易使各事业部只考虑自己的利益，影响各事业部之间的协作协作三、常见的组织结构三、常见的组织结构（三）事业部型组织结构（三）事业部型组织结构适用范围：适用范围：企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快，要求适应性比较强的大型联合企较大，市场条件变化较快，要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司
22、。业或跨国公司。特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区不同，建立不特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区不同，建立不同的经营事业部，同时，每个经营事业部是一个利润中心，同的经营事业部，同时，每个经营事业部是一个利润中心，在总公司领导下梦实行统一政策，分散经营，独立核算，自在总公司领导下梦实行统一政策，分散经营，独立核算，自负盈亏。负盈亏。三、常见的组织结构三、常见的组织结构（四）矩阵型组织结构（四）矩阵型组织结构优点：优点：加强各职能部门以及加强各职能部门以及职能部门与任务之间的协调职能部门与任务之间的协调；机动灵活，适应性强。机动灵活，适应性强。缺点：缺点：稳定性较差稳定性较差；双重领双
23、重领导导；人员人员变动对工作造成困变动对工作造成困难。难。适用范围：设计、研制等创适用范围：设计、研制等创新性质的工作。新性质的工作。三、常见的组织结构三、常见的组织结构（五）多维立体型组织结构（五）多维立体型组织结构三、常见的组织结构三、常见的组织结构（六）网络型组织结构（六）网络型组织结构三、常见的组织结构三、常见的组织结构（七）控股型组织结构（七）控股型组织结构四、组织变革四、组织变革（一）含义（一）含义组织变革（组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色
24、构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。的变化，提高组织效能。不拉马的士兵四、组织变革四、组织变革（二）组织变革的原因（二）组织变革的原因1.企业经营环境的变化企业经营环境的变化2.企业内部条件的变化企业内部条件的变化(1)技术条件的变化技术条件的变化(
25、2)人员条件的变化人员条件的变化(3)管理条件的变化管理条件的变化3.企业本身成长的要求企业本身成长的要求四、组织变革四、组织变革（三）组织变革内容（三）组织变革内容1.对人员的变革对人员的变革2.对结构的变革对结构的变革3.对技术与任务的变革对技术与任务的变革四、组织变革四、组织变革（四）组织变革过程（四）组织变革过程四、组织变革四、组织变革（五）组织变革阻力（五）组织变革阻力1.个人阻力个人阻力（1）利益影响）利益影响（2）心理影响）心理影响2.团队阻力团队阻力（1）组织结构变动的影响）组织结构变动的影响（2）人际关系调整的影响）人际关系调整的影响四、组织变革四、组织变革（六）组织变革阻力
26、的克服方法（六）组织变革阻力的克服方法1.企业的人力资源要为组织变革服务企业的人力资源要为组织变革服务2.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义3.适当地运用激励手段适当地运用激励手段4.引入变革代言人引入变革代言人5.运用力场分析法运用力场分析法本节分析了组织的含义，组织设计和常见的组织结构以及组织变革。本节分析了组织的含义，组织设计和常见的组织结构以及组织变革。u 思考思考1.组织职能的内容有哪些组织职能的内容有哪些?2.部门划分有哪些方法部门划分有哪些方法?3.怎样理解管理幅度与管理层次之间的关系怎样理解管理幅度与管理层次之间的关系?4.组织结构的基
27、本形式有哪些组织结构的基本形式有哪些?各有何特点各有何特点?5.影响集权与分权的因素有哪些影响集权与分权的因素有哪些?6.怎样才能处理好职权关系怎样才能处理好职权关系?7.假如你是一名机构调整工作的负责人，在机构调整时你将遵循哪些基假如你是一名机构调整工作的负责人，在机构调整时你将遵循哪些基本的原则？本的原则？预习预习案例：案例：麦当劳麦当劳的制度化管理的制度化管理教材：制度规范设计教材：制度规范设计u麦当劳麦当劳的制度化管理的制度化管理一句话管理：一句话管理：无规矩不成方圆。无规矩不成方圆。孟子孟子 管理案例管理案例一、制度概述一、制度概述（一）制度的含义（一）制度的含义制度，也称规章制度，
28、制度，也称规章制度，是指组织为有效实现目是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、成员的行为进行规范、制约与协调，而制定的制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标规定、规程、方法与标准体系。准体系。管理故事管理故事七人分粥一、制度概述一、制度概述（二）制度的基本功能（二）制度的基本功能1.规范功能。规范功能。2.制约功能。制约功能。3.协调功能。协调功能。一、制度概述一、制度概述（三）制度的特点（三）制度的特点1.权威性。权威性。2.规范性。规范性。3.强制性。强制性。4.稳定性。稳定性。二、制度化管理二、制度化管理
29、（一）制度化管理的实质与（一）制度化管理的实质与优越性优越性1.制度化管理的含义。制度化管理的含义。2.制度化管理的实质。制度化管理的实质。3.制度化管理的优越性。制度化管理的优越性。二、制度化管理二、制度化管理（二）制度化管理的要求（二）制度化管理的要求1.要建立健全科学、系统的制度规范体系，特别是注重要建立健全科学、系统的制度规范体系，特别是注重管理机制的改革与建设。管理机制的改革与建设。2.要树立要树立“法制法制”观念，在组织内树立制度规范的权威观念，在组织内树立制度规范的权威。3.要加大授权，凭借制度化管理机制进行管理。要加大授权，凭借制度化管理机制进行管理。4.要将坚持制度的严肃性与
30、尊重人、调动人的积极性和要将坚持制度的严肃性与尊重人、调动人的积极性和创造性有机结合起来。创造性有机结合起来。二、制度化管理二、制度化管理（三）制度规范的类型（三）制度规范的类型1.组织的基本制度。组织的基本制度。2.组织的管理制度。组织的管理制度。3.组织的技术与业务规范。组织的技术与业务规范。4.组织成员的个人行为规范。组织成员的个人行为规范。二、制度化管理二、制度化管理（四）制度规范的制定的原则与程序（四）制度规范的制定的原则与程序1.制度规范制定的原则制度规范制定的原则（1）法制性原则。）法制性原则。（2）目标性原则。）目标性原则。（3）科学性原则。）科学性原则。（4）系统性原则。）系
31、统性原则。二、制度化管理二、制度化管理（四）制度规范的制定的原则与程序（四）制度规范的制定的原则与程序2.制定制度规范的程序制定制度规范的程序（1）调研与目标。）调研与目标。（2）制定草案。）制定草案。（3）讨论与审定。）讨论与审定。（4）试行。）试行。（5）正式执行。）正式执行。二、制度化管理二、制度化管理（五）管理制度的制定（五）管理制度的制定1.企业专项管理制度的制定。企业专项管理制度的制定。2.部门（岗位）责任制。部门（岗位）责任制。（六）技术与业务规范的制定（六）技术与业务规范的制定1.生产技术标准。生产技术标准。2.生产技术规程。生产技术规程。3.技术与业务规范指定的基本要求。技术
32、与业务规范指定的基本要求。二、制度化管理二、制度化管理（七）制度规范的执行（七）制度规范的执行1.加强宣传教育。加强宣传教育。2.明确责任，狠抓落实，严格执行。明确责任，狠抓落实，严格执行。3.坚持原则性与灵活性的统一。坚持原则性与灵活性的统一。4.加强考核与监督。加强考核与监督。5.加大奖惩力度。加大奖惩力度。6.跟踪控制，在适当时机进行调整与进一步完善。跟踪控制，在适当时机进行调整与进一步完善。本节介绍了制度的概念、种类、作用和制度化管理。本节介绍了制度的概念、种类、作用和制度化管理。u 思考思考1.制度有哪些类型制度有哪些类型?2.制度有什么特点制度有什么特点?3.制度化管理的优缺点制度
33、化管理的优缺点?4.怎样实施制度化管理怎样实施制度化管理?5假如你是一名管理者，你应该怎样执行和遵守制度？假如你是一名管理者，你应该怎样执行和遵守制度？预习预习：教材：人员配置教材：人员配置 韦韦陀陀与与弥勒弥勒 天堂天堂与与地地狱狱管理故事管理故事一句话管理：用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。彼得德鲁克有效控制系统的特性有效控制系统的特性 人员的选聘人员的选聘 人员的培训人员的培训 人员的考核人员的考核团队建设团队建设二二三三四四一一一、人员的选聘一、人员的选聘人员的选聘就是要把合乎职位要求人员的选聘就是要把合乎职位要求的人员遴选出来，并且聘用到岗位的人员遴选出来，并且聘用
34、到岗位上来。上来。（一）人员选聘的程序（一）人员选聘的程序1.制定招聘计划和策略制定招聘计划和策略2.发布招聘信息及搜寻候选人信息发布招聘信息及搜寻候选人信息3.甄选甄选4.录用录用5.招聘工作评估招聘工作评估林肯与格兰特一、人员的选聘一、人员的选聘（二）人员选聘的途径（二）人员选聘的途径1.外部招聘。外部招聘。（1）人才交流中心和人才招聘会。）人才交流中心和人才招聘会。（2）媒体广告。）媒体广告。（3）网络招聘。）网络招聘。（4）校园招聘。）校园招聘。（5）人才猎取。）人才猎取。（6）员工推荐。）员工推荐。一、人员的选聘一、人员的选聘（二）人员选聘的途径（二）人员选聘的途径2.内部招聘内部招
35、聘（1）内部晋升（提拔）。）内部晋升（提拔）。（2）工作调换。）工作调换。（3）工作轮换。）工作轮换。（4）重新聘用。）重新聘用。（5）公开招募。）公开招募。二、人员的培训二、人员的培训人员培训，是指企业为了实人员培训，是指企业为了实现其组织目标、提高竞争力现其组织目标、提高竞争力而有计划、有组织、多层次而有计划、有组织、多层次、多渠道地组织人员从事学、多渠道地组织人员从事学习和训练，从而不断提高人习和训练，从而不断提高人员的知识和技能，改善人员员的知识和技能，改善人员的工作态度，激发人员的创的工作态度，激发人员的创新意识的管理活动。新意识的管理活动。二、人员的培训二、人员的培训（一）培训的内
36、容（一）培训的内容1.知识的学习。知识的学习。2.技能的提高。技能的提高。3.态度的转变。态度的转变。二、人员的培训二、人员的培训（二）培训的方法（二）培训的方法1.理论培训。理论培训。2.职务轮换。职务轮换。3.提升。提升。（1）有计划的提升。）有计划的提升。（2）临时提升。）临时提升。4.研讨会。研讨会。三、人员的考评三、人员的考评u所谓考评就是考核、评价，是一种定期对人员的工所谓考评就是考核、评价，是一种定期对人员的工作绩效、能力、素质等进行估计和衡量的过程。作绩效、能力、素质等进行估计和衡量的过程。u任何组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视任何组织要想有效地实现其目标，就必须十分重
37、视和切实做好人员的考评工作。和切实做好人员的考评工作。三、人员的考评三、人员的考评（一）考评的要求（一）考评的要求1.考评指标要客观。考评指标要客观。2.考评方法要可行。考评方法要可行。3.考评时间要适当。考评时间要适当。4.考评结果要反馈。考评结果要反馈。三、人员的考评三、人员的考评（二）考评的方式（二）考评的方式1.自我考评。自我考评。2.上级考评。上级考评。3.同事考评。同事考评。4.下级考评。下级考评。三、人员的考评三、人员的考评（二）考评的方式（二）考评的方式1.自我考评。自我考评。2.上级考评。上级考评。3.同事考评。同事考评。4.下级考评。下级考评。四、团队建设四、团队建设所谓团
38、队，是由员工所谓团队，是由员工和管理层组成的一个和管理层组成的一个共同体，它合理利用共同体，它合理利用每一个成员的知识和每一个成员的知识和技能协同工作，解决技能协同工作，解决问题，达到共同的目问题，达到共同的目标。标。老鼠老鼠偷偷油油 雁行理雁行理论论 管理故事管理故事一句话管理：企业的成功靠团队，而不是靠个人。罗伯特凯利四、团队建设四、团队建设（一）团队的构成要素（一）团队的构成要素1.目标目标2.人人3.定位定位4.权限权限5.计划计划四、团队建设四、团队建设（二）团队的发展阶段（二）团队的发展阶段u形成阶段形成阶段u震荡阶段震荡阶段u规范阶段规范阶段u执行阶段执行阶段u解散阶段解散阶段四
39、、团队建设四、团队建设（三）高效团队的特征（三）高效团队的特征1.清晰的目标清晰的目标2.相关的技能相关的技能3.相互的信任相互的信任4.一致的承诺一致的承诺5.良好的沟通良好的沟通6.谈判技能谈判技能7.恰当的领导恰当的领导8.内部支持和外部支持内部支持和外部支持四、团队建设四、团队建设（四）团队精神（四）团队精神团队精神的基础是尊重个团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力体成员的向心力、凝聚力，也就是个体利益和整体，也就是个体利益和整体利益的统一后而推动团队利益的统一后而推动团队的高效率运转。的高
40、效率运转。四、团队建设四、团队建设（五）工作团队的类型（五）工作团队的类型1.职能型团队职能型团队2.问题解决型团队问题解决型团队3.自我管理型团队自我管理型团队4.职能交叉型团队职能交叉型团队本节介绍了人员招聘、人员培训、人员考核和团队建设。本节介绍了人员招聘、人员培训、人员考核和团队建设。u 思考思考1.人员选聘的方式和途径有哪些人员选聘的方式和途径有哪些?2.人员选聘的步骤有哪些人员选聘的步骤有哪些?3.人员培训的方式有哪些？怎样理解人的全面发展？人员培训的方式有哪些？怎样理解人的全面发展？4.怎样进行有效的人员分工与组合怎样进行有效的人员分工与组合?预习预习：教材：组织文化教材：组织文
41、化 猴子吃香蕉猴子吃香蕉 钓钓螃蟹螃蟹管理故事管理故事一句话管理：管理是一种客观职能，它取决于任务，也取决于文化条件，从属于一定社会的价值观念和生活习惯。彼得德鲁克一、组织文化的特征一、组织文化的特征组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。式的总和。（一）组织文化的核心是组织价值观（一）组织文化的核心是组织价值观（二）组织文化的中心是以人为主体的人本文化（二）组织文化的中心是以人
42、为主体的人本文化（三）组织文化的管理方式是以柔性管理为主（三）组织文化的管理方式是以柔性管理为主（四）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力（四）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力二二、组织文化的、组织文化的结构结构（一）深层文化。包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道（一）深层文化。包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。德观念等。（二）中介层文化。中介层又称制度层，指体现某个具体组织的文化特（二）中介层文化。中介层又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织
43、体内的分工协作关系的组织结构的分工协作关系的组织结构。（三）表层文化。表层又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物（三）表层文化。表层又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织行质体的外在显现，它既包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现，也包括组织实体性的文化设备、设施等。为、组织体产出等外在表现，也包括组织实体性的文化设备、设施等。三三、组织文化的、组织文化的内容内容（一）经营哲学（一）经营哲学（二）价值观念（二）价值观念（三）企业精神（三）企业精神（四）企业道德（四）企业道德（五）团体意识（五）团体意
44、识（六）企业形象（六）企业形象（七）企业制度（七）企业制度（八）文化结构（八）文化结构（九）企业使命（九）企业使命四四、组织文化的、组织文化的功能功能（一）自我内聚功能（一）自我内聚功能（二）自我改造功能（二）自我改造功能（三）自我调控功能（三）自我调控功能（四）自我完善功能（四）自我完善功能（五）自我延续功能（五）自我延续功能五五、组织文化的、组织文化的建设建设（一）物质文化建设（一）物质文化建设（二）制度文化建设（二）制度文化建设（三）精神文化建设（三）精神文化建设六六、组织文化的、组织文化的塑造途径塑造途径（一）选择价值标准（一）选择价值标准（二）强化员工认同（二）强化员工认同（三）提炼定格（三）提炼定格（四）巩固落实（四）巩固落实（五）丰富发展（五）丰富发展
