1、2012项目管理案例分析案例范围：项目采购管理案例名称案例名称：报告时间：报告时间：2013.03本讲议是作者专门为济南大学项目管理的工程硕士而开发的课程体系，是作者本人的知识产权，可作为研究生学习用，未经作者本人同意，其他任何组织和个人不得借用。主要内容主要内容一、案例背景一、案例背景二、理论分析二、理论分析三、实践应用三、实践应用四、问题与启示四、问题与启示一、案例背景一、案例背景一、案例背景一、案例背景一、案例背景一、案例背景62023-2-6 从项目组织外部获得产品或服务的完整购买过程。采购中的角色 买方 甲方、委托人、被提供人 卖方 乙方、供应商、承包商（一）采购定义二、理论分析二、
2、理论分析采购是从系统外部获得系统内不能自给的东西，包括了工程、货物和服务三个方面。72023-2-6 成本效益原则：项目采购时应注意节约和效率，充分体现成本效益的原则；符合性原则：采购的货物和服务的质量、数量、性能参数必须符合项目的要求，避免滥竽充数和以次充好；进度一致性：采购货物的抵达、服务的提供必须与项目的实施进度一致；公平竞争原则：即给所有符合条件的承包商提供均等的机会。（二）采购原则二、理论分析二、理论分析公开竞争性招标：又分国际竞争性招标，国内竞争性招标。公开刊登招标公告，吸引所有感兴趣的承包商参加投标，并按规定程序从中选定中标者。有限竞争性招标：又称邀请招标或选择招标。根据自我了解
3、或权威咨询机构提供的信息，选择一些合格的承包商（3家以上）发出邀请。询价（Solicitation）采购：即比价方式，“货比三家”，根据3家以上供应商报价决定，无需正式招标文件。适于能够直接取得的现货采购，或价值较小、属于标准规格的产品采购。直接采购：不竞争，直接签定合同，适于竞争招标优势不存在，不便或不需进行招标，如产品具有专卖性质，只能从一家获得。（二）采购方式二、理论分析二、理论分析长长短短持续持续时间时间供应面窄，信任度高供应面窄，信任度高时间紧迫，保密要求高时间紧迫，保密要求高直接签订合直接签订合同同对供应商情况有清楚掌握对供应商情况有清楚掌握供应面窄，时间紧迫供应面窄，时间紧迫涉及
4、机密涉及机密询价采购询价采购对供应商情况有所掌握对供应商情况有所掌握供应面较窄供应面较窄有限竞争性有限竞争性招标招标标准化、定型化程度高标准化、定型化程度高透明度要求高透明度要求高供应面很广供应面很广高高低低高高低低强强弱弱公开竞争性公开竞争性招标招标适用适用透明透明度度管理管理成本成本买方议买方议价能力价能力（二）采购方式二、理论分析二、理论分析102023-2-6二、理论分析二、理论分析112023-2-6二、理论分析二、理论分析二、理论分析二、理论分析132023-2-6（一）采购计划编制采购计划编制(Procurement planning)：确定项目的哪些需求可以通过采用外部的产品或
5、服务得到最好的满足 采购计划编制包括：whether to procure how to procure what to procure how much to procure when to procure二、理论分析二、理论分析142023-2-6输入输入1.项目范围说明2.产品说明书3.采购资源4.市场条件5.相关计划6.约束与假设工具与技术工具与技术1.自制-外购分析2.租赁分析3.专家判断4.合同类型选择输出输出1.采购计划2.工作说明书（一）采购计划编制二、理论分析二、理论分析152023-2-6 决定一个产品或服务是在组织内生产或从组织外购买 自制-外购决策分析通常用财务方法进行
6、分析（一）采购计划编制自制-外购分析：决定是在组织内部制作某些产品或进行某种服务，还是从组织外部购买这些产品或服务的一种管理技术。自制：make,指在组织内部进行某一项目工作。外购：buy,指从组织外部获得产品或服务。通常利用平衡点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购。二、理论分析二、理论分析162023-2-6自制与外购示意图123456742自制成本线：自制成本线：Y=4Y=412x12x大量外购大量外购成本线成本线Y=13XY=13X小量外购成本线小量外购成本线Y=14xY=14xY成本（千元）成本（千元）需要量（千件）需要量（千件）0（一）采购计划编制二、理论分析二、理论分析
7、172023-2-62、合同类型、合同类型 合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议。不同类型的采购应采用适合其特点的合同。按照合同计价方式不同，一般可将合同分成三大类：Fixed-price contract：固定价合同Unit-price contracts：单价合同Cost-reimbursable contract：成本补偿合同（一）采购计划编制二、理论分析二、理论分析182023-2-6 固定价（或固定总价）合同固定价（或固定总价）合同 这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格。如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险-买
8、方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。一旦明确定义了产品内容，买方承担的风险很小。固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励。（一）采购计划编制二、理论分析二、理论分析总价合同：是指发包人以一个合同总价将项目发包给承包人，按形象进度或时间以完成工程量比例支付工程价款。采用条件：具有详细设计、准确工程量，能准确评估各种风险。适用于工程规模小、技术简单、工期短、设计深度深的项目。缺点：是有经验的投标人要把所有可能发生的风险均摊入投标报价中，所以发包人投入资金是比较大的。总价合同的类型：1、固定总价合同：其合同价格是以明确的设计图纸和准确的工程量为基础，
9、合同价格不变，所有风险由承包人承担。2、可调总价合同：其合同价格是以明确的设计图纸和准确的工程量，以及投标时物价的水平为计算基础。在执行合同过程中，如设计有重大变化、物价波动和某种意外事件等，使工程总造价增加时，合同价格可相应地调整。3、固定工程量总价合同：其合同价格是以明确的设计和准确的工程量为计算基础。除设计变更和增加项目外，均不作合同价格调整。而设计变更和增加项目等，也只按承包人投标时所报单价和所增工程量调整合同价格。（一）采购计划编制总价合同二、理论分析二、理论分析202023-2-6固定总价加奖励费合同（Fixed Price Plus Incentive Fee,FPIF)合同实际
10、备注第一种情况第二种情况目标成本(Target Cost)100 00080 000130 000最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）目标利润(Target Profit)10 00010 0000分担比率(Sharing Ratio)70:306 0000最高价(Ceiling Price)120 000120 000总价(Total Price)96 000120 000利润16 00010 000二、理论分析二、理论分析212023-2-6 成本补偿合同成本补偿合同 这类合同规定向卖方支付包括直接成本和间接成本在内的实际成本(actual cost)
11、，间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。这类合同一般用于新技术产品或服务采购项目。这类合同有三种类型：按买方承担的风险，由低到高依次是：成本加奖励费，成本加固定费，成本加成本百分比。（一）采购计划编制二、理论分析二、理论分析222023-2-6成本加奖励合同（Cost Plus Incentive Fee，CPIF）合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本100 00080 000120 000费用是以估计成本的10%为基础的固定费用。奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20 000。（风险）分担额是(20 000)或(3 000)的15 费用(10%)10
12、 00010 00010 000分担比率(Sharing Ratio)85:153 000-3 000总价93 000127 000你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。二、理论分析二、理论分析232023-2-6成本加固定费合同（Cost Plus Fixed Fee,CPFF)合同实际备注估计成本100 000110 000费(10%)10 00010 000实际费费用是以估计成本10%为基础的固定费。总价110 000(estimated)（估计价）120 000（actual price）（实际价）二、理论分析二、理论分析242023-2-6成本加成本百分比合同(Cost Plus P
13、ercentage of Cost.CPPC)合同实际备注估计成本(Estimated Cost)100 000110 000费(10%)10 00011 000假定事先规定的费用是实际成本的10%总价110 000(estimated)（估计价）121 000（actual price）（实际价）二、理论分析二、理论分析252023-2-6CPPC成本成本加 成 本 百加 成 本 百分比合同分比合同CPFF成本成本加 固 定 费加 固 定 费合同合同CPIF成本成本加 奖 励 费加 奖 励 费合同合同FPI固定价固定价加 激 励 合加 激 励 合同同FFP固定固定总价合同总价合同买方风险买方
14、风险卖方风险卖方风险高高高高低低低低262023-2-6 单价合同单价合同 这类合同规定买方按预先设定的单价向卖方支付费用。合同的总金额是完成项目的工作量的函数。这类合同通常用于服务采购。（一）采购计划编制二、理论分析二、理论分析272023-2-6（一）采购计划编制二、理论分析二、理论分析1.工作范围工作范围：详细地描述所要完成的工作。详细说明所用的硬件和软件详细地描述所要完成的工作。详细说明所用的硬件和软件以及工作的确切性质。以及工作的确切性质。2.工作地点工作地点：描述工作进行的具体地点。详细说明硬件和软件所在的地描述工作进行的具体地点。详细说明硬件和软件所在的地方，以及员工必须在哪儿工
15、作。方，以及员工必须在哪儿工作。3.执行期限执行期限：详细说明工作预计何时开始、何时结束、工作时间、每周详细说明工作预计何时开始、何时结束、工作时间、每周收费的工作时间、工作必须在哪儿完成、以及相关进度信息。收费的工作时间、工作必须在哪儿完成、以及相关进度信息。4.可交付成果时间表可交付成果时间表：列出具体的可交付成果，详细地描述它们，并列出具体的可交付成果，详细地描述它们，并详细说明它们何时能到位。详细说明它们何时能到位。5.适用标准适用标准：详细说明与执行该项工作有关的任何特定公司或特定行业详细说明与执行该项工作有关的任何特定公司或特定行业的标准。的标准。6.验收标准验收标准：描述买方组织
16、如何确定工作是否能被接受。描述买方组织如何确定工作是否能被接受。7.7.特殊要求特殊要求：详细说明任何特殊的要求，比如硬件软件产品质量保证书、详细说明任何特殊的要求，比如硬件软件产品质量保证书、人员最低学历或工作经验、差旅费要求，等等。人员最低学历或工作经验、差旅费要求，等等。（一）采购计划编制-SOW二、理论分析二、理论分析292023-2-6采购计划的主要内容采购计划的主要内容1.采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；2.所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；3.所采购的每一种产品间彼此的联系；4.全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；5
17、.制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；6.采用什么类型的合同；7.对整个采购工作如何协调管理；8.如何管理多家供应商。（一）采购计划编制-输出二、理论分析二、理论分析302023-2-6（二）实施采购二、理论分析二、理论分析312023-2-6 用于征求潜在卖方建议书的文件.一种用于征求潜在卖方报价或标书的文件，项目组织常常在涉及特定产品的询价中使用RFQ。（二）实施采购-询价二、理论分析二、理论分析采购文档采购文档(Procurement Documents)IFBIFB（投标邀请书）（投标邀请书）：用于寻找常规项目最合适的价格。：用于寻
18、找常规项目最合适的价格。一般不需谈判，越低的报价越容易获胜。一般不需谈判，越低的报价越容易获胜。RFQRFQ（报价邀请书）（报价邀请书）：用于低价值商品。：用于低价值商品。RFPRFP（邀请提交建议书）（邀请提交建议书）：用于复杂、非标准的高价值商：用于复杂、非标准的高价值商品。接下来的工作包括进一步澄清与谈判。品。接下来的工作包括进一步澄清与谈判。（二）实施采购-询价二、理论分析二、理论分析332023-2-6寻价寻价(Solicitation):从潜在的卖方获得建议书或标书在此过程中潜在的卖方做大部分工作，而买方不用操心，买方主要做：寻价广告 投标会议：A bidders conferen
19、ce can help clarify the buyers expectations（二）实施采购招标 招标概念 业主/需方对将实施的项目某一阶段特定任务的实施者或产品/服务的提供者采用市场采购的方式来进行选择的方法和过程。也可以说，是业主/需方对自愿参加某一特定任务的承包商或供应商的审查、评比和选用的过程。二、理论分析二、理论分析342023-2-6公开招标的详细流程 组建招标班子 编制招标文件和标底 发布招标公告 投标者资格预审 文件答疑 开标、询标、评标 决标、授标、签约（二）实施采购招标二、理论分析二、理论分析352023-2-6 Buyers often create a“shor
20、t list”（二）实施采购供方选择二、理论分析二、理论分析362023-2-6供应商选择供应商选择的一般步骤1.评估投标者的建议书2.选定投标者3.合同谈判4.签定合同（二）实施采购供方选择二、理论分析二、理论分析372023-2-6 供应商建议书评价建议1建议2建议3标准权重分级评分分级评分分级评分技术手段30管理方法30历史绩效20价格20总分数100（二）实施采购供方选择二、理论分析二、理论分析382023-2-6建议书评价表示例建议书评价表示例（二）实施采购招标二、理论分析二、理论分析392023-2-6 供应商选择标准标准可能的分值供应商1的分数供应商2的分数供应商3的分数项目经理
21、的教育背景和工作经验10869项目经理具有PMP证书5505管理方法介绍5435组织的项目管理的方法10749总分30241328（二）实施采购供方选择二、理论分析二、理论分析中国海洋大学管理学院402023-2-6供应商选择准则表示例供应商选择准则表示例412023-2-6（二）实施采购合同谈判二、理论分析二、理论分析合同是供方选择的输出。合同类型在采购计划编制过程中选择，而谈判是主要的步骤（或是供方选择中用到的最重要的工作与技术）。（1）合同（Contract）A.使卖方负有供应具体产品的责任，使买方负有为该 产品付款的责任的一种双方互相负有义务的协议。B.可以被称为协议、分包合同、采购单
22、或MOU (Memorandum Of Understanding，即谅解备忘录)。（2）一种在法庭上进行补偿的法律关系合同的两种含义 A.合同是一种关系：协议规定了权利与义务；违背协议会造成相应的法律后果。B.合同是文件：记载有关关系的协议。使形式与执行相分离。（二）实施采购合同管理二、理论分析二、理论分析合同基本组成要素(Essential Element of a Contract)：A.有行为能力的各方(Competent Parties)：分开的法律当事人；法律能力。B.出价(An Offer)C.接受（协议）(An Acceptance(Agreement)。D.订约要因(Cons
23、ideration)交易的议价。价格或价格结构本身不是基本要素。价格是一类订约要因。E.目的合法性(Legality of Purpose)。（二）实施采购合同管理二、理论分析二、理论分析（三）管理采购二、理论分析二、理论分析 货物跟催货物跟催 为使供应商按期、按质、按时、按量交货，应依据合同规定，督促供应商按规定交运货物。跟踪是对订单所作的例行追踪，以确保供应商能履行其发货的承诺。催货是对供应商施加压力，以使其提前发运货物或是加快已经延误的订单所涉及的货物的发运。（三）管理采购二、理论分析二、理论分析 核对发票 厂商交货验收合格后，随即开具发票。要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经
24、采购部门核对，财务部门才能办理付款。（三）管理采购二、理论分析二、理论分析 验收货物 确保 实际到达 完好无损 数量 质量 将货物送往下一地方进行储存检验或使用。与手续有关的文件进行登记并送往相关人员。（三）管理采购二、理论分析二、理论分析 记录并保存档案 更新采购部门的记录。凡经结案的采购事项均应列入档案、登记编号分类予以保管，以便参阅或事后发生问题时查考。启示：日常生活和工作，购物票据等的保存，便于后续服务的保证。（三）管理采购二、理论分析二、理论分析（四）结束采购二、理论分析二、理论分析（一）资源分解RBS三、实践应用三、实践应用（二）工作分解RBS三、实践应用三、实践应用（三）招标程序三、实践应用三、实践应用（四）资格评审表格三、实践应用三、实践应用（四）招标评审表格三、实践应用三、实践应用
