1、-2-现代管理者工作侧重现代管理者工作侧重1 1、设定目标；、设定目标；2 2、绩效管理；、绩效管理；3 3、指挥教导；、指挥教导；4 4、企业文化。、企业文化。-3-教学目标 作为人力资源管理专业主干课程，作为人力资源管理专业主干课程，绩效管理绩效管理课程应当努力体课程应当努力体现专业特色。通过教学，使学生能够：现专业特色。通过教学，使学生能够：1.1.掌握绩效、绩效评价以及管理的基本概念、重点知识点和核心掌握绩效、绩效评价以及管理的基本概念、重点知识点和核心 的管理理论体系；的管理理论体系；2.2.树立现代管理的基本观念和思维方式；树立现代管理的基本观念和思维方式；3.3.初步掌握基本的绩
2、效管理工具及管理方法；初步掌握基本的绩效管理工具及管理方法；4.4.形成分析和解决现实绩效管理问题的思路。形成分析和解决现实绩效管理问题的思路。-4-搞清楚以下几个方面的问题：搞清楚以下几个方面的问题：绩效管理做什么绩效管理做什么-主体内容主体内容企业为什么要开展绩效管理企业为什么要开展绩效管理-目的与意义目的与意义绩效管理如何做绩效管理如何做-绩效管理制度、流程、方法、技术等绩效管理制度、流程、方法、技术等-5-教学要求成绩考核成绩考核 -期末考试考试（期末考试考试（6060）-分组、作业（分组、作业（3030）-平时到课、课堂讨论（平时到课、课堂讨论（1010）课前准备课前准备 教材内容预
3、习复习、小组案例讨论与准备。教材内容预习复习、小组案例讨论与准备。-6-7-绩绩 效效 管管 理理 LHR第一章第一章 绩效管理概论绩效管理概论第一节第一节 绩效管理前言绩效管理前言-9-牛肉店老板怎么啦？牛肉店老板怎么啦？-10-这是不是一个问题？这是不是一个问题？怎么解决这个难题？怎么解决这个难题？-11-我们的解决方法我们的解决方法云南某药业（制药厂）公司云南某药业（制药厂）公司-12-分组、选组长，工作职责分配分组、选组长，工作职责分配 分为分为5 5个小组（平均每个小组个小组（平均每个小组1010人左右）人左右）选出组长和副组长各选出组长和副组长各1 1人人 组长和副组长的职责：组长
4、和副组长的职责：根据课堂上老师的安排，组织对每一个问题进行讨论根据课堂上老师的安排，组织对每一个问题进行讨论；讨论完毕，推选一位发言人详细陈述本小组的结论讨论完毕，推选一位发言人详细陈述本小组的结论；组织完成授课老师布置的课后作业，并按时提交组织完成授课老师布置的课后作业，并按时提交；编制本小组成员名单提交班长，汇总会提交授课老师编制本小组成员名单提交班长，汇总会提交授课老师。-13-游戏规则游戏规则课堂规则：课堂规则：开动脑筋、积极发言，开动脑筋、积极发言，锻炼思维能力锻炼思维能力（头脑风暴法）（头脑风暴法）；小组发言，优秀者给小组发言，优秀者给小组加分小组加分，期末按小组得分高低选出第一、
5、第二和第三名，期末按小组得分高低选出第一、第二和第三名，小组成员期末考试会得到加分（按平时成绩计算）小组成员期末考试会得到加分（按平时成绩计算）；个人积极发言者，老师根据个人发言质量，给个人积极发言者，老师根据个人发言质量，给个人加分个人加分，按平时成绩计算，加，按平时成绩计算，加入期末成绩之中。入期末成绩之中。课后学习：课后学习：阅读绩效管理书籍阅读绩效管理书籍1-2本本及相关资料；及相关资料；课后开展小组活动，完成课后布置的作业。课后开展小组活动，完成课后布置的作业。考试：考试：考察对绩效管理的思考能力考察对绩效管理的思考能力；会考察课外阅读的情况。会考察课外阅读的情况。-14-云南某药业
6、（制药厂）有限公司案例云南某药业（制药厂）有限公司案例-15-目目 录录 历史沿革（企业发展史）历史沿革（企业发展史）发展战略发展战略 组织结构组织结构 推行绩效管理面临的难题推行绩效管理面临的难题-16-一、历史沿革一、历史沿革 前身是云南前身是云南XXX 药厂，早在药厂，早在20世纪世纪50年代就开始从事植物药原料的研究和生产，年代就开始从事植物药原料的研究和生产，企业性质是国有企业。公司现有注射剂、胶囊剂、片剂、颗粒剂、溶液剂企业性质是国有企业。公司现有注射剂、胶囊剂、片剂、颗粒剂、溶液剂(外用外用)五五个剂型和原料药产品，有国药准字批准文号的产品个剂型和原料药产品，有国药准字批准文号的
7、产品118个。个。从从20世纪世纪80年代开始，企业生产经营一直不善，企业管理较为混乱。年代开始，企业生产经营一直不善，企业管理较为混乱。1998年改制，成果合资企业（与香港合资），香港方控股，派财务总监对公司资年改制，成果合资企业（与香港合资），香港方控股，派财务总监对公司资金和财务进行监督管理，大大提升了成本核算的力度，做到精准控制。总经理和金和财务进行监督管理，大大提升了成本核算的力度，做到精准控制。总经理和绝大部分中高层均为国有资产方指派，实为内资管理。绝大部分中高层均为国有资产方指派，实为内资管理。1998年年-2004年左右，医药市场较为混乱，药品涨价厉害，公司效益一直不错，年左右
8、，医药市场较为混乱，药品涨价厉害，公司效益一直不错，主营业务收入平均每年以主营业务收入平均每年以50%的速度增长。的速度增长。2005年后，原材料等各项成本普遍上年后，原材料等各项成本普遍上涨，发改委不断降低药品销售价格，公司生产经营受到较大的挑战，销售收入和涨，发改委不断降低药品销售价格，公司生产经营受到较大的挑战，销售收入和利润下降，员工多年未涨，企业各项管理问题充分暴露出来。利润下降，员工多年未涨，企业各项管理问题充分暴露出来。2009年一家较大国有医药企业收购年一家较大国有医药企业收购了了该厂，生产、营销和各项职能管理工作发生该厂，生产、营销和各项职能管理工作发生了较大变化，组织机构不
9、断扩展和完善，销售市场也不断扩大，从国资委到集团了较大变化，组织机构不断扩展和完善，销售市场也不断扩大，从国资委到集团公司层层下达明确的经营考核指标，企业压力非常大，如何做好企业的绩效管理？公司层层下达明确的经营考核指标，企业压力非常大，如何做好企业的绩效管理？-17-二、发展战略二、发展战略 国内领先、国际知名的植物药生产商。国内领先、国际知名的植物药生产商。从今年开始实施第一个五年计划，至从今年开始实施第一个五年计划，至2018年：年：每年销售收入增长每年销售收入增长30%。XXX药市场占有率为药市场占有率为65%。主营业务收入主营业务收入5亿元，纯利润亿元，纯利润5000万。万。2013
10、年至年至2018年，新药品种数量每年增长三个。年，新药品种数量每年增长三个。员工平均工资每年不低于员工平均工资每年不低于8%的增长率。的增长率。内部管理水平显著提高，基本完成各项业务标准化。内部管理水平显著提高，基本完成各项业务标准化。-18-三、组织结构三、组织结构总图总图注射剂车间口服制剂车间公用系统车间仓管部质量控制部质量保证部人力资源部采供部信息服务部总经理总经理提取车间市场推广经理片区销售经理生产管理部总经办市场总监销售总监财务部研发中心科技项目部工程部1235678910111213141516174董事会董事会财务总监财务总监行政副总行政副总生产副总生产副总研发副总研发副总总工程
11、师总工程师销售中心副总销售中心副总党委书记党委书记-19-1.总经办组织结构总经办组织结构 绿化员 清洁员 驾驶员办公室主任 综合文员 档案管理员行政副总 文秘 文书-20-总经办主要功能规划总经办主要功能规划总经办：总经办：公司各项管理文件和制度归档和日常管理（不包括GMP和ISO体系文件部分）；秘书工作 文书工作 对外信息传递和披露管理；公司公共关系事务管理；宣传管理：其内内部期刊编制；图书、档案、资料、杂志和报刊管理；全公司复印以及复印设备和耗材管理；车辆管理：出车管理、车辆检审、车辆维护和保养管理；办公楼和公司公共区域清洁管理；绿化管理：绿化外包管理、办公楼和公共绿化景观部分管绿化管理
12、行政事务部经理：行政事务部经理：组织和监督完成总经理和高管文秘事务；重要公共关系公关建立和维护；公司对外发布的所有文件的审核，审核需经总经签发文件。组织执行和监督部门工作开展。具体执行车辆调配和管理工作。-21-2.人力资源部组织结构人力资源部组织结构薪酬福利专员 招训专员人力资源部经理行政副总绩效专员-22-人力资源部主要功能规划人力资源部主要功能规划人力资源部：人力资源部：人力资源规划；薪酬福利管理；绩效管理；培训管理；招聘管理；员工关系管理；其它与人力资源管理工作相关的工作。人力资源部经理：人力资源部经理：参与人力资源规划；组织执行和指导薪酬福利/招聘/培训/员工关系管理工作开展；具体完
13、成绩效管理工作；-23-3.信息服务部组织结构信息服务部组织结构信息管理员信息主管行政副总-24-信息服务部主要功能规划信息服务部主要功能规划信息服务部：信息服务部：信息系统建设规划和组织执行；软硬件维护；参与采购各类软硬件。信息服务部主管：信息服务部主管：提出和参与信息系统建设规划；组织和监督完成软硬件维护。-25-原辅料采购员包材、办公用品采购员经理顾问4.采供部组织结构采供部组织结构-26-采供部主要功能规划采供部主要功能规划采供部：采供部：根据生产计划，组织制定物资采购计划；完成生产和非生产物资采购；采供部经理：采供部经理：组织和监督完成各类生产和非生产物资采购；指导和参与大宗物资采购
14、的合同谈判；审核采购人员物资采购合同和相关采购条件的规范性；协调工程部参与设备采购的设备技术标准确定和与供应商的设备技术谈判，具体执行与供应商的设备合同谈判和付款条件谈判等。-27-5.研发中心组织结构研发中心组织结构助理研究员研究员高级研究员文员搬运工研发中心主任研发副总兼首席工程师-28-研发中心主要功能规划研发中心主要功能规划研发中心：研发中心：新产品研发。剂型改进。技术和方法创新。研发中心经理：研发中心经理：根据公司领导总体计划，具体执行公司筹资工作具体事务；组织完成。-29-微生物检验员药理检验员仪器分析检验员理化检验员动物饲养员6.质量控制部组织结构质量控制部组织结构总工程师经理-
15、30-质量控制部主要功能规划质量控制部主要功能规划质量控制部：质量控制部：根据生产工艺和GMP要求，完成物料流转过程中的各项检验工作，为QA进行生产现场监督控制提供可靠的依据；研究和提出质量技术标准提升方案；严格按标准饲养检验用动物。质量控制部经理：质量控制部经理：组织和分配检验员完成各项检验任务并规范制作检验报告；监督检验过程的规范性和检验结果准确性；根据总工技术管理工作计划，组织执行质量技术标准提升等相关各项研究工作；协调检验部门内部事务，协调处理检验部门与相关部门的业务关系。-31-7.质量保证部现行组织结构质量保证部现行组织结构药政管理员综合管理员质量监督员质量保证部经理总工程师-32
16、-质量保证部主要功能规划质量保证部主要功能规划质量保证部：质量保证部：物料流转各现场监督管理；药品申报和相关标准报审；办理与国家药监管理机构相关事宜；组织和执行验证工作；供应商审计管理；质量统计和质量报表制作，组织完成质量分析，提出改进措施并组织执行 日常体系及体系文件管理以及部门内质量综合事务管理质量控制部经理：质量控制部经理：监督部门各项工作开展。-33-8.科技项目部组织结构科技项目部组织结构基地种植员科技项目部经理科技项目部经理基地种植组长-34-科技项目部主要功能规划科技项目部主要功能规划科技项目部：科技项目部：种植基地管理；科技项目部管理：组织申报、跟进科技项目研究进程，办理相关验
17、收和成果汇报等事务性工作。科技项目部主管：科技项目部主管：计划/组织执行/监督基地种植工作顺利开展；在相关领导安排下，具体执行科技项目申报、研究过程跟进、成果验收和汇报，以及资料报送等事务性工作。-35-v 生产部组织结构生产部组织结构生产管理部经理提取车间公用系统车间注射剂车间口服制剂车间 生产副总生产统计员-36-粗提操作工粗提组组长卫生清洁员工艺质量员精制组组长主任9.生产部组织结构生产部组织结构提取车间提取车间精制操作工-37-主任10.生产部组织结构生产部组织结构注射剂车间注射剂车间工艺质量员材料统计员灌封组组长灯检组组长贴签泡罩组组长冻干组组长外包组组长设备管理员冻干制剂员配药员理
18、瓶员灌封员灯检员灭菌员内包员外包员冻干机操作员-38-制粒操作工包衣操作工胶囊填充操作工滴丸操作工内包员外包员片剂组组长包装组组长工艺质量员胶囊组组长材料统计员主任压片操作工设备管理员11.生产部组织结构生产部组织结构口服制剂车间口服制剂车间-39-空调操作工主任12.生产部现行组织结构及人员配置生产部现行组织结构及人员配置-公用系统车间公用系统车间污水处理工 水处理工（纯化）维修工 清洁及洗衣工工 清洁组组长运行组组长维修组组长-40-生产部主要功能规划生产部主要功能规划生产部：生产部：根据销售订单，协调人力资源、物料供应和能源供给，组织生产产品；保证生产品质和安全生产；根据定额标准，严格控
19、制生产成本上升。生产副总：生产副总：牵头完成生产部门组织建设，规范生产系统运行；组织编制生产预算并进行分解，监督生产任务按交货期完成；协调调配企业范围内各项生产资源，组织完成生产任务；调度和监督工程设备及能源供给等对生产的服务；协调生产与质量技术及相关系统工作关系。生产部经理：生产部经理：根据生产预算，编制和下达生产指令；协调组织和调配车间范围内各项资源供给；统计、分析和回报生产进度，跟踪督促生产进度按期完成；组织生产调度会，提出和协调解决生产过程中存在的问题；办理生产副总与车间之间日常的生产管理事务。-41-13.工程部组织结构工程部组织结构计量能源/环保管理员设备/工程管理员消防控制值班员
20、工程部经理工程部经理安全员生产副总生产副总-42-工程部主要功能规划工程部主要功能规划工程部：工程部：基建管理 设备管理：设备采购中的技术管理，参与设备采购；技术指导和监督日常设备维修和维护；组织设备技术力量解决重大设备故障问题；大修技改管理：计划/组织执行大修技改；组织和指导对车间设备的改造或部分环节革新；计量管理：计量器具校验、送检；能源管理：牵头制定公司能源消耗定额标准；监控能源消耗情况，合理调配水、电和气等能源供给；提出能源消耗考核建议。环保管理：环保相关事务处理 安全管理：安全管理委员会日常事务办理；消防安全值班。工程部经理：工程部经理：基建管理/设备动力/计量和能源管理/环保管理和
21、相关安全管理等事项综合协调管理。-43-14.仓管部组织结构仓管部组织结构中药材预处理组长生产副总综合库员药材库管理员成品库管理员危险化学品/零星库管理员搬运工仓库主任中药材预处理组员-44-仓管部主要功能规划仓管部主要功能规划仓管部：仓管部：生产材料验收、保管。出货管理。生产用物资预处理工作。仓管部经理：仓管部经理：牵头组织完成仓管各项工作。-45-15.营销中心组织结构营销中心组织结构市场部市场部营销中心副总市场管理员市场部经理培训师-46-市场部主要功能规划市场部主要功能规划市场部：市场部：市场推广，提升市场占有率。产品培训。客户关系维护。产品定制策划。研发中心经理：研发中心经理：根据公
22、司领导总体计划，执行市场拓展工作事务。组织完成市场部工作。与销售部协调工作关系。-47-16.营销中心组织结构营销中心组织结构销售部销售部销售代表医院销售部经理营销中心副总医药顾问连锁销售部经理店长-48-销售部主要功能规划销售部主要功能规划销售部：销售部：产品销售。客户拜访。客户关系维护。销售部经理：销售部经理：根据公司领导总体计划，完成公司销售任务。制定销售计划、分解计划。跟进销售中存在的问题，销售策划 与市场部协调工作关系。-49-17.财务部组织结构财务部组织结构财务主管预算管理经理会计主管现金管理总帐会计销售会计费用会计成本会计 出纳-50-财务部主要功能规划财务部主要功能规划财务部
23、：财务部：牵头完成公司预算，监督各部门执行预算的规范性；监督预算执行过程中现金流动的科学性和规范性，监督和控制现金流；对公司生产和各项服务和辅助活动进行核算，完成税务相关工作；根据需求完成公司筹资工作；分析和控制公司各项生产活动和相关其他互动的财务风险；公司信用管理。财务部经理：财务部经理：根据公司领导总体计划，具体执行公司筹资工作具体事务；主导推行全面预算管理，跟踪分析预算执行情况，提出预算执行考核意见，组织严格监控公司现金流；牵头组织完成生产定额标准制定；监督会计核算的规范性，根据各类报表组织完成财务分析工作；其相关单位财务管理工作。-51-四、推行绩效管理现面临的难题四、推行绩效管理现面
24、临的难题 办公室的人说：我们这些职能部门的岗位，很难量化考核。办公室的人说：我们这些职能部门的岗位，很难量化考核。财务部的很多人漠不关心：财务部的很多人漠不关心：“不管它，等等看，看看别的部门不管它，等等看，看看别的部门能不能推得动能不能推得动”。车间的人说，我的计件工资中，提成的标准太低，生产一件产车间的人说，我的计件工资中，提成的标准太低，生产一件产品才提品才提1毛钱，没有激励作用。毛钱，没有激励作用。销售人员觉得层层分解下来的销售任务销售人员觉得层层分解下来的销售任务“鸭梨山大鸭梨山大”！人力资源部的绩效管理人员头疼的是：各个部门和车间都没有人力资源部的绩效管理人员头疼的是：各个部门和车间都没有积极性搞绩效考核，人力资源部孤军奋战，很难推动这项工作。积极性搞绩效考核，人力资源部孤军奋战，很难推动这项工作。再说了全部实现量化考核，非常难，有些工作量化考核没有太多再说了全部实现量化考核，非常难，有些工作量化考核没有太多的意义！的意义！
