1、l运营管理与企业竞争力运营管理与企业竞争力l如何追求卓越运营如何追求卓越运营价值链的观点价值链的观点l卓越运营新思路卓越运营新思路供给链构造与纵向集成供给链构造与纵向集成l卓越运营新思路卓越运营新思路注目三个关键流程注目三个关键流程l采购与供给商管理采购与供给商管理l内部运营流程管理内部运营流程管理l分销配送管理分销配送管理 l如何实现卓越运营如何实现卓越运营持续改进持续改进产出产出 产品产品 服务服务投入投入人力人力 物料物料 设备设备 技术技术 信息信息 能源能源 土地土地花钱购入花钱购入的东西的东西能够售出能够售出的东西的东西增值过程增值过程 企业的运营活动企业的运营活动产出产出 产品产
2、品 服务服务投入投入人力人力 物料物料 设备设备 技术技术 信息信息 能源能源 土地土地 运营管理的目标运营管理的目标Max产出产出投入投入如何才能使得如何才能使得 Max？产出产出投入投入 用最小用最小成本成本、在最准确、在最准确的的时间时间，向市场提供最合，向市场提供最合理理质量质量的产品和服务的产品和服务运营管理的主要绩效指标：运营管理的主要绩效指标：质量，时间，本钱质量，时间，本钱lDell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同l日产与三菱汽车：两个外籍日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运的不同命运l丰田：长久的竞争力的来源数据：世
3、界丰田：长久的竞争力的来源数据：世界500强前强前10名名l非制造业的例子：非制造业的例子：“711连锁店，麦当劳，沃尔玛连锁店，麦当劳，沃尔玛l中国企业也同样：中国企业也同样：l钱江摩托：竞争力在于钱江摩托：竞争力在于“永不磨损；永不磨损；“耐磨就是钱江耐磨就是钱江l南车集团株洲电力机车厂：南车集团株洲电力机车厂：“三精制造文化精工细作，三精制造文化精工细作，精打细算，精益求精提高国际竞争力精打细算，精益求精提高国际竞争力l上海汽车，中兴通讯，重庆长安，上海汽车，中兴通讯，重庆长安，企业企业战略战略领导领导力力卓越卓越运营运营经营三要素经营三要素 战略战略做做“正确的事：我们的目标是什么？正
4、确的事：我们的目标是什么？领导力领导力如何鼓励和引导各个部门、全体员工向目标迈进如何鼓励和引导各个部门、全体员工向目标迈进?卓越运营卓越运营执行力决定胜负执行力决定胜负:如何正确地做如何正确地做“正确的事正确的事持续持续性性时间时间成本成本质量质量 质量：进入市场的条件；质量：进入市场的条件；本钱：企业利润的来源；本钱：企业利润的来源；时间：赢得市场的保证；时间：赢得市场的保证；持续性：只有持续地、持续性：只有持续地、“正确地做正确的事情，才能保证企业的长正确地做正确的事情，才能保证企业的长 期生存与开展期生存与开展如何追求卓越运营？如何追求卓越运营？卓越运营：卓越运营：合理配置企业资源供合理
5、配置企业资源供 应链构造设计应链构造设计高效管理运营流程高效管理运营流程 供给链概念模型供给链概念模型服服装装房房地地产产汽汽车车原料供原料供应商应商组件供组件供应商应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商/客客户户现实的供应链现实的供应链网状结构网状结构 fingers touching the customer)战略特点：自控力强；占用资源较多；管理战略特点：自控力强；占用资源较多；管理难度大难度大战略特点战略特点:灵活对应市场变化；协调控制难灵活对应市场变化；协调控制难度大度大l“世界是扁平的世界是扁平的l组织的巨大规模不再是竞争优势组织的巨大规模不再是竞争优势l众多企业的众多企业的“d
6、ownsizing瘦身潮瘦身潮流流l一件产品或效劳越来越多地表达为假设干企一件产品或效劳越来越多地表达为假设干企业核心能力的集合业核心能力的集合l“找一个新的供给商比建立一个新工厂容易找一个新的供给商比建立一个新工厂容易得多得多l例：计算机的产地例：计算机的产地l木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他企业做企业做l一大批专门的一大批专门的“外包业务承接者具有了十几外包业务承接者具有了十几年前几乎不可想象的提供增值效劳的大规模运年前几乎不可想象的提供增值效劳的大规模运作能力作能力lFlextronics Flextronics 著名品牌背后的制造英雄著名品牌
7、背后的制造英雄l台湾的代工业台湾的代工业l第三方物流第三方物流3PL3PLl专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经营效率营效率l“如果市场上已经有如果市场上已经有2020匹马在奔跑，我们没必匹马在奔跑，我们没必要努力成为第要努力成为第2121匹，我们只需在匹，我们只需在2020匹中选择一匹中选择一匹最好的匹最好的 l 戴尔戴尔EVPWorldwide operationsVPManufacturingVP LogisticsVP Supplier Mgmt例：例：SunSu
8、n Microsystem Microsystem 公司公司的组织结构的组织结构l对于不同行业、不同产品，三个流程的重要性不对于不同行业、不同产品，三个流程的重要性不尽一样尽一样l多零部件加工组装家电、电脑、汽车多零部件加工组装家电、电脑、汽车l快速流动消费品乳制品、饮料、日用洗涤用品快速流动消费品乳制品、饮料、日用洗涤用品l大型复杂机电产品机床、电机、通讯设备大型复杂机电产品机床、电机、通讯设备l时尚性产品服装鞋帽、玩具、数码产品时尚性产品服装鞋帽、玩具、数码产品l公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百多个品种多个品种l物料物料item)8000
9、余种，其中余种，其中5000余种外购余种外购l采购本钱占总生产本钱约采购本钱占总生产本钱约60；外购件引起的质量；外购件引起的质量问题占问题占7080；外购件引起的交货延迟事件占；外购件引起的交货延迟事件占一半以上一半以上l公司，医疗设备制造商公司，医疗设备制造商l售后备件售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额万余种；主、子仓库近百个；库存总额近近7亿美元亿美元l公司，铝业公司，铝业l物料物料20多个大类，多个大类，1万余种，采购额万余种，采购额8亿元亿元l公司，零售百货业公司，零售百货业l主要供给商主要供给商500多家；采购品种多达多家；采购品种多达14万种以上，万种以上，采购额亿之多
10、采购额亿之多l采购本钱占企业运营本钱的比重很大采购本钱占企业运营本钱的比重很大l电子产品行业：电子产品行业：60609090？l汽车、机床行业：汽车、机床行业：50508080？l服装、食品行业：服装、食品行业：40407070？l零售、餐饮、医疗保健等效劳行业？零售、餐饮、医疗保健等效劳行业？l劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响十分严重潜在影响十分严重l采购极大地影响企业的及时交货率采购极大地影响企业的及时交货率l随着企业纵向集成度的降低，以上问题对企业的随着企业纵向集成度的降低，以上问题对企业的竞争力有了越来越重要的意义竞争力有了越
11、来越重要的意义l除了质量、时间、本钱，采购风险控制成为一大除了质量、时间、本钱，采购风险控制成为一大新问题新问题ABC采购品种数采购品种数金额金额 20%50%100%100%95%80%“28原原那么的运用那么的运用采购额（单价、采购额（单价、总量）的大小总量）的大小对产品质量、性对产品质量、性能的影响程度能的影响程度是否容易找到合是否容易找到合格的供应商格的供应商与供应商的相对与供应商的相对优劣势优劣势 企业通常对战略性企业通常对战略性物料十分关注，有物料十分关注，有严密的管理措施；严密的管理措施；最容易出问题的是最容易出问题的是瓶颈物料瓶颈物料 战略性物料 瓶颈物料 重要物料 一般物料
12、供 应 商 管理模式 战略伙伴关系 长期合作 稳定、长期的合作关系 一般合作关系 一般交易关系 基本方针“双赢”策略 灵活策略 最低成本策略 管理成本最小化 管理重点 详细的市场调查和需求预测 严格的库存监控 严格的物流控制和后勤保障 对突发事件的准备 详细的市场数据和长期供需趋势信息 寻找替代方案 备用计划 供货数量和时间的控制 供应商选择 建立采购优势 目标价格管理 订购批量优化 最小库存 产品标准化 订购批量优化 库存优化 业务效率 安 全 库 存量 中等 较高 较低 最小化 订购批量 中等 较大 较小 经济批量 绩 效 评 价准则 长期可得性 质量可靠性 来源的可靠性 采购成本与库存成
13、本 业务效率 物料的重要性物料的重要性 危机性危机性 （紧迫性、破坏性、可能性）（紧迫性、破坏性、可能性）（使用量、替代性、占成本比重）（使用量、替代性、占成本比重）ACBIIIIIIItem value/complexityHighLowLowMarket complexity&riskStandard/high value Many suppliers choice High value/standardized Low switching costsApproach:Volume leverageStrategic Few suppliers choice High supply ris
14、k High switching costsApproach:Strategic relationshipCommoditized Low value standardized Low switching costsApproach:AutomationConcentrated Low value/non-strategic Few suppliers choice Supplier dominanceApproach:Contract negotiationl两种不同的供给商关系两种不同的供给商关系l交易对手？交易对手？l合作伙伴？合作伙伴？l两两交易的四种可能结局两两交易的四种可能结局l
15、01l 10l 00l 11 企业在交易过程企业在交易过程中往往忽略了有可中往往忽略了有可能能“两败俱伤两败俱伤 现实证明：有可现实证明：有可能通过分工与合作能通过分工与合作实现实现“双赢双赢l达成共识：客观上相互依存达成共识：客观上相互依存“命运共同体命运共同体l“目标价格管理目标价格管理l长期合同长期合同/零部件零部件“设计设计工艺工艺制造整体外包制造整体外包l供给商技术能力和设计能力的提高供给商技术能力和设计能力的提高l产品开发中供给商的早期参加产品开发中供给商的早期参加l信息共享本钱、技术、生产方案信息共享本钱、技术、生产方案l即时交货即时交货“直送工位直送工位l 合作的前提合作的前提
16、:双方相互需要双方相互需要l“核心供给商核心供给商core group of“Tier 1 suppliersl产品共同开发产品共同开发(not contract base)l长期关系长期关系/倾听供给商的声音倾听供给商的声音 l标准的管理流程与供给商评价方法标准的管理流程与供给商评价方法l类似做法向下层供给商的延伸类似做法向下层供给商的延伸SUNSUNl 合作的前提合作的前提:双方相互需要双方相互需要l沃尔玛：降低进货本钱沃尔玛：降低进货本钱lP&G：销售渠道：销售渠道l 合作方式：信息共享合作方式：信息共享l 带来的益处：带来的益处：l沃尔玛：库存周转加快，本钱降低沃尔玛：库存周转加快，本
17、钱降低lP&G：更迅速、准确的市场需求信息；生：更迅速、准确的市场需求信息；生产方案精度提高；本钱降低产方案精度提高；本钱降低供给商开供给商开发小组发小组了解你的供给商的运营流程了解你的供给商的运营流程改变敌对立场改变敌对立场充分沟通，给予供给商充分沟通，给予供给商合理建议合理建议帮助供给商提高技术帮助供给商提高技术能力和管理能力能力和管理能力建立信息共享的机建立信息共享的机制和通道制和通道分享管理经历，分享管理经历，共同持续改进共同持续改进(参考：Building deep supplier relationships,Harvard Business Review,2004.12)流程型流
18、程型离散型（加工装配型）离散型（加工装配型）工艺过程连续，串行，工艺过程连续，串行，顺序固定不变；顺序固定不变；自动化程度高，设备密自动化程度高，设备密集；集；例：化工、炼油、水泥、例：化工、炼油、水泥、制药、造纸制药、造纸各零件加工过程独立，各零件加工过程独立，可并行；可并行；可多种技术组合使用，可多种技术组合使用，劳动密集与设备密集兼劳动密集与设备密集兼有；有；例：汽车、家电、机床例：汽车、家电、机床需要用到两种截然不同需要用到两种截然不同的运营组织方式的运营组织方式同是离散型生产，但同是离散型生产，但批量与标准化程度不批量与标准化程度不同，运营组织方式和同，运营组织方式和管理重点也各有不
19、同管理重点也各有不同项目项目大量生产大量生产成批生产成批生产单件小批生产单件小批生产品种产量设备生产周期成本追求目标少大专用短低连续性较多中部分通用长短不一中均衡性很多小通用长高柔性l备货生产备货生产Make to Stock,MTS)Make to Stock,MTS)l根据市场需求预测生产例：食品，家根据市场需求预测生产例：食品，家电，纺织品电，纺织品l订货生产订货生产Make to Order,MTOMake to Order,MTOl按订单组装按订单组装(例：汽车，例：汽车，PC)PC)l按订单生产按订单生产(例：专用产品；例：专用产品；OEMOEM产品，产品，)l按订单设计和生产按订
20、单设计和生产(例：专用设备；成套例：专用设备；成套电气系统电气系统l企业的生产运营过程由一系列的业务环节所构成，只企业的生产运营过程由一系列的业务环节所构成，只要一个环节有问题，系统整体就会受到影响要一个环节有问题，系统整体就会受到影响 运营绩效取决于最弱的环节运营绩效取决于最弱的环节瓶颈环节瓶颈环节 管理者将注意力平均分散管理者将注意力平均分散到各个环节没有意义；应该注到各个环节没有意义；应该注目的是瓶颈环节。目的是瓶颈环节。6060分钟分钟/批批4545分钟分钟/批批4545分钟分钟/批批6060分钟分钟/批批4545分钟分钟/批批4545分钟分钟/批批混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形
21、成形烘烤烘烤包装包装原材料原材料 WIPWIP完成品完成品4545分钟分钟/批批6060分钟分钟/批批6060分钟分钟/批批6060分钟分钟/批批4545分钟分钟/批批6060分钟分钟/批批4545分钟分钟/批批4545分钟分钟/批批混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材料原材料 WIPWIP完成品完成品4545分钟分钟/批批3030分钟分钟/批批4545分钟分钟/批批 很多情况下，效率的很多情况下，效率的提高取决于生产流程的提高取决于生产流程的连贯性连贯性，而不是每一环，而不是每一环节自动化程度的提高节自动化程度的提高 最终产品最终产品部件部件1 1部件部件2 2部件部
22、件3 3零件零件1 1零件零件2 2 零件零件2 2 零件零件3 3 天天 1 2 3 4 5 6最终产品最终产品(MPS)总需求总需求 开始装配开始装配 200 150 100 200 150 100 部件部件1 (MRP)总需求总需求 开始生产开始生产 400 300 400 300零件零件1 (MRP)总需求总需求 开始生产开始生产 400 300 300 200 最终产品最终产品部件部件1 1部件部件2 2零件零件1 1零件零件2 2l判断业务流程中的三种步骤判断业务流程中的三种步骤l真正创造价值的步骤真正创造价值的步骤 Value Added,VA l本身不创造价值，但为了使创造价值
23、的活动本身不创造价值，但为了使创造价值的活动得以进展而不可防止的步骤得以进展而不可防止的步骤 Non Value Added I 最小化；例：搬运最小化；例：搬运l不创造价值、也没必要的步骤不创造价值、也没必要的步骤Non Value Added II 立即去掉例：等待立即去掉例：等待VANVA-IVANVA-IINVA-IINVA-IVA填写修理填写修理申请单申请单将待修汽车放将待修汽车放在检修台上在检修台上汽车毛汽车毛病诊断病诊断技工修技工修理汽车理汽车领取领取配件配件汇集全汇集全部修理部修理资料，资料，送到收送到收款处款处顾客顾客付款付款取车取车是是否否否否是是配件配件库存库存等待等待检
24、修检修管理部管理部门路试门路试技工技工路试路试是否是否合格合格是否是否合格合格l企业利润来源于降低本钱的不断努力之中企业利润来源于降低本钱的不断努力之中序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1沃尔玛287，989.0010,267.002英国石油公司285，059.0015,371.003埃克森美孚270，772.0025,330.004皇家荷兰/壳牌公司268，690.0018,183.005通用汽车通用汽车193，517.002,805.006戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒176，687.503,067.107丰田汽车丰田汽车172，616.3010
25、,898.208福特汽车福特汽车172，233.003,487.009通用电气152，866.0016,819.0010Total152，609.5011,955.00l“只使本钱增加的生产只使本钱增加的生产诸因素诸因素l“不会带来任何附加价不会带来任何附加价值的诸因素值的诸因素浪费现象浪费现象基本措施基本措施l分销配送环节的链条越长，有可能带来的非价分销配送环节的链条越长，有可能带来的非价值因素越多值因素越多l由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、供给该环节任何冗余的库存、时间上的延误、供给链上下游企业之间的不友好
26、关系都会给链上的链上下游企业之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额本钱各个成员带来高额本钱N？?l什么是什么是“Risk Pooling？l多个地点需求总和的变动性小于各多个地点需求总和的变动性小于各个地点需求的变动性个地点需求的变动性l不同市场需求变化模式的负相关性不同市场需求变化模式的负相关性越强，越强，“Risk Pooling效应越强效应越强l需求波动越大需求波动越大，越有可能从集中系，越有可能从集中系统中获益统中获益什么是什么是“牛鞭效应牛鞭效应(Bullwhip Effect)？需求信息沿供给链的传递过程中其波动会需求信息沿供给链的传递过程中其波动会被依次放大被依次放大051
27、01520零售商零售商05101520批发商批发商05101520制造商制造商05101520供应商供应商销售总公司销售总公司分销分销商商工厂工厂零售商零售商顾客顾客i)Barilla(意大利意大利面条制造商面条制造商)P&G批发商批发商3M(胶带胶带)零售商零售商信息流信息流物流物流顾客顾客ii)P&G销售总公司销售总公司分销分销商商工厂工厂零售商零售商顾客顾客l多级需求预测多级需求预测l批量订货批量订货l价格波动价格波动l产品短缺情况下的定量配给和按比产品短缺情况下的定量配给和按比例分配规那么例分配规那么05101520零售商零售商05101520批发商批发商05101520制造商制造商0
28、5101520供应商供应商l提高信息精度提高信息精度l分享分享POS数据例：沃尔玛与数据例：沃尔玛与P&GlInternet 的利用的利用l上游控制补充供货上游控制补充供货l卖方管理库存卖方管理库存Vender Managed Inventory,VMI)l利用适当的价格策略稳定需求利用适当的价格策略稳定需求l每日低价策略每日低价策略l促销政策的改变采购额促销政策的改变采购额销售额销售额l减小订货批量减小订货批量l设计和优化物流配送系统设计和优化物流配送系统l合理控制库存合理控制库存l由上游企业分享下游的需求信息以及库由上游企业分享下游的需求信息以及库存状态信息，自己决定何时为下游补充存状态信
29、息，自己决定何时为下游补充多少库存多少库存l有些情况下，还由上游承担库存风险有些情况下，还由上游承担库存风险l只承担缺货风险只承担缺货风险l承担库存本钱中的资金本钱承担库存本钱中的资金本钱l同时承担库存本钱中的资金本钱和仓储同时承担库存本钱中的资金本钱和仓储本钱本钱 Bari lla的发的发货量变化货量变化分销商的缺分销商的缺货率变化货率变化分销商的库分销商的库存水平变化存水平变化运用库存优化技术运用库存优化技术大批量、少频次大批量、少频次订货：订货：库存费用高，订库存费用高，订货费用低货费用低小批量、多频次订小批量、多频次订货：货：库存费用低，订货库存费用低，订货费用高费用高一年期一年期费费
30、用用库存的年度总费用订货费用库存保管费用库存的年度总费用订货费用库存保管费用成本成本l“从管理中要效益不是一句空话，需要从管理中要效益不是一句空话，需要落实在每一流程、每一业务环节、每日每落实在每一流程、每一业务环节、每日每日、每个人的工作过程中日、每个人的工作过程中l重要管理思想：科学管理重要管理思想：科学管理l“正确地做正确地做正确的事正确的事需要科学方法需要科学方法l以数据为决策依据；从数据评价管理的效以数据为决策依据；从数据评价管理的效果果l通过科学管理实现管理精益化；通过精益通过科学管理实现管理精益化；通过精益化管理保持和不断提高竞争力化管理保持和不断提高竞争力l哲理：任何一个组织，
31、在任何环境下，都有哲理：任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地改进的余地l改进的对象：产品与效劳质量，生产周期，改进的对象：产品与效劳质量，生产周期，库存水平，工作效率，业务流程，库存水平，工作效率，业务流程，.l贵在贵在“持续，贵在持续，贵在“全员参与：找到一全员参与：找到一个天才、他有一个个天才、他有一个“绝招一下子带来绝招一下子带来10的改进几乎是不可能的；但是发动的改进几乎是不可能的；但是发动100个员个员工，每人取得工，每人取得0.1的改进是可以做得到的的改进是可以做得到的l一个不去训练现场的教练不可能让运发动一个不去训练现场的教练不可能让运发动拿冠军；拿冠军；l战略的制定靠高层
32、，战略的实施靠战略的制定靠高层，战略的实施靠“现场现场；l进展进展“持续改进持续改进 的主体，不是企业高层，的主体，不是企业高层，不是战略制定人员，而是企业的不是战略制定人员，而是企业的“现场现场l“现场的含义现场的含义l不仅指不仅指“生产现场，也包括产品设计、生产现场，也包括产品设计、物料采购、营业销售、物流配送、售物料采购、营业销售、物流配送、售后效劳等现场。即：后效劳等现场。即：l进展为顾客创造价值活动的所有场所，都进展为顾客创造价值活动的所有场所，都是是“现场现场“自主发现问题、解决自主发现问题、解决问题，高效运营，持续问题，高效运营，持续改进改进”的现场的现场团队团队工作工作责任、责
33、任、权限权限自主性，自主性，积极性积极性自信、自信、成就感成就感知识积累、知识积累、人的培育人的培育成果、成果、绩效绩效高层管理者高层管理者的责任的责任l底层三要素：底层三要素：l每个部门、每个人具有较高的自主性、积极性是一切每个部门、每个人具有较高的自主性、积极性是一切的出发点；的出发点；l给予他们责任与权限才能培育、保护这种积极性；给予他们责任与权限才能培育、保护这种积极性；l组成团队，使智慧、知识的产生落到实处，并加快速组成团队，使智慧、知识的产生落到实处，并加快速度；度；l以上三个要素的组合诞以上三个要素的组合诞l 生生“自主发现问题，自主发现问题，解解l 决问题，高效运营，决问题，高
34、效运营，l 持续改进的现场持续改进的现场“自主发现问题，解决自主发现问题，解决问题，高效运营，持续问题，高效运营，持续改进改进”的现场的现场团队团队工作工作责任、责任、权限权限自主性，自主性，积极性积极性自信、自信、成就感成就感知识积累、知识积累、人的培育人的培育成果、成果、绩效绩效高层管理者高层管理者的责任的责任l顶层三要素：顶层三要素：l不断发现问题、解决问题必然产生不断发现问题、解决问题必然产生“成果成果；l在此过程中，积累了知识经历，人员得到在此过程中，积累了知识经历，人员得到成长；成长；l问题解决、成果产生提高了人的自信和成问题解决、成果产生提高了人的自信和成就感，有了更高的积极性去
35、就感，有了更高的积极性去 发现问题、发现问题、解决问题解决问题“自主发现问题，解决自主发现问题，解决问题，高效运营，持续问题，高效运营，持续改进改进”的现场的现场团队团队工作工作责任、责任、权限权限自主性，自主性，积极性积极性自信、自信、成就感成就感知识积累、知识积累、人的培育人的培育成果、成果、绩效绩效高层管理者高层管理者的责任的责任l最重要的，是这个循环能持续；最重要的，是这个循环能持续；l长而久之，产生企业独有的长而久之，产生企业独有的“DNA别人难别人难以模仿、难以复制的独特竞争力以模仿、难以复制的独特竞争力现场力：现场力：自主发现问题，解决问题自主发现问题，解决问题高效运营，持续改进
36、高效运营，持续改进团队团队工作工作责任、责任、权限权限自主性，自主性，积极性积极性自信、自信、成就感成就感知识积累、知识积累、人的培育人的培育成果、成果、绩效绩效高层管理者高层管理者的责任的责任DNADNADNADNADNADNADNADNAl企业高层应该干什么？企业高层应该干什么？l理解持续改进的构成机制；理解持续改进的构成机制；l创造环境创造环境:一个能使这一机制起作用的组织和沟一个能使这一机制起作用的组织和沟通平台；通平台；l提供支持：身体力行，发现问题，协调、解决问提供支持：身体力行，发现问题，协调、解决问题，与现场一道反复进展组织学习题，与现场一道反复进展组织学习l评价与鼓励：设计适
37、当的评价与鼓励：设计适当的l 评价与鼓励制度；评价与鼓励制度；“自主发现问题，解决自主发现问题，解决问题，高效运营，持续问题，高效运营，持续改进改进”的现场的现场团队团队工作工作责任、责任、权限权限自主性，自主性，积极性积极性自信、自信、成就感成就感知识积累、知识积累、人的培育人的培育成果、成果、绩效绩效高层管理者高层管理者的责任的责任l丰田的丰田的“三现主义：现地，现物，现状分析三现主义：现地，现物，现状分析l“百闻不如一见，百闻不如一见，“事实胜于雄辩事实胜于雄辩l随着随着IT的普及，管理者有了比以往多得多的数据；的普及，管理者有了比以往多得多的数据；但是，只依赖计算机中的数据难以培育持续
38、改进但是，只依赖计算机中的数据难以培育持续改进的企业文化的企业文化l“改进马拉松：每年改进马拉松：每年61万个提案，万个提案，95 被采纳，被采纳，50年的坚持年的坚持lP&G的的“三现主义实践三现主义实践l“711 的督导员制度与每周督导员例会的督导员制度与每周督导员例会花王的花王的Total Cost Reduction 运动：持续运动：持续20年；年；每年每年100亿日元的节约额亿日元的节约额GE、摩托罗拉、中兴通讯的、摩托罗拉、中兴通讯的“6长安汽车公司发动机厂的持续改进管理：长安汽车公司发动机厂的持续改进管理：“每人每人每天有进步，每天有进步，“路遥知马力路遥知马力中远集团的中远集团
39、的“精益化管理精益化管理 企业利润的来源存在于对卓越运营的不断追求之中；企业利润的来源存在于对卓越运营的不断追求之中；卓越运营的实现首先在于供给链的合理构造，其次取决卓越运营的实现首先在于供给链的合理构造，其次取决于关键运营流程的科学管理；于关键运营流程的科学管理；卓越运营的实现还需要表达在每一部门、每一员工、在卓越运营的实现还需要表达在每一部门、每一员工、在其每日每日的工作中，对每一运营业务活动的持续改进中其每日每日的工作中，对每一运营业务活动的持续改进中。序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1沃尔玛287，989.0010,267.002英国石油
40、公司285，059.0015,371.003埃克森美孚270，772.0025,330.004皇家荷兰/壳牌公司268，690.0018,183.005通用汽车通用汽车193，517.002,805.006戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒176，687.503,067.107丰田汽车丰田汽车172，616.3010,898.208福特汽车福特汽车172，233.003,487.009通用电气152，866.0016,819.0010Total152，609.5011,955.00序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1埃克森美孚339，938.0036,1
41、30.002沃尔玛315，654.0011,231.003306，731.0025,311.004英国石油公司267，600.0022,341.005通用汽车通用汽车 192，604.00 10,567.006雪佛龙公司雪佛龙公司189，481.0014,099.007戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒 186，106.303,536.308 185，805.0012,119.609福特汽车福特汽车 177，210.002,024.0010康菲石油公司166，683.0013,529.00皇家壳牌石油 丰田汽车丰田汽车序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1
42、沃尔玛351，139.0011,284.002埃克森美孚347，254.0039,500.003318，845.0025,442.004英国石油公司274，316.0022,000.005通用汽车通用汽车 207，349.001,978.006丰田汽车丰田汽车 204，746.4014,055.807雪佛龙公司雪佛龙公司200，567.0017,138.008 190，191.404,048.809康菲石油公司172，451.0015,550.0010Total168，356.7014,764.70皇家壳牌石油 戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒序列序列公司公司收入（百万美元收入（百万美元）利润（百
43、万美元利润（百万美元）1沃尔玛378，799.0012,731.002埃克森美孚372，824.0040,610.003355，782.0031,331.004英国石油公司291，438.0020,845.005丰田汽车丰田汽车230，201.0015,042.006雪佛龙公司雪佛龙公司210，783.0018,688.007ING 集团 201，516.0012,649.008187，280.0018,042.009通用汽车通用汽车182，347.0038,732.0010康菲石油公司178，558.0011,891.00皇家壳牌石油 Total11177，167.005,446.0012 GE176，656.0022,208.0013福特汽车公司福特汽车公司172，468.00-2,723.00戴姆勒戴姆勒2021/11/594谢谢欣赏！
