1、管理心理与行为学 80/20原则；给猴子一棵树，给老虎一座山选择、分配、提拔、培训选择、分配、提拔、培训第三章 人力资源规划l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价一、人力资源计划概念是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求情况，制定必要的人力资源获取、整合、调整与控制、保持与激励、开发等策略，确保组织对人力资源在数量上、质量上和结构上的需求，使组织和个人获得长远利益。l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价人力资源规划的要点人力
2、资源规划的要点（1）企业人力资源规划是在企业发展战略和经营规划）企业人力资源规划是在企业发展战略和经营规划基础上进行的。基础上进行的。（2）人力资源计划要求对人力资源供需状况进行分析）人力资源计划要求对人力资源供需状况进行分析预测（预测要从数量和质量两方面进行），通过预测，预测（预测要从数量和质量两方面进行），通过预测，保证人力资源的供需平衡与组织未来的发展相适应。保证人力资源的供需平衡与组织未来的发展相适应。（3）制定人力资源政策，确保组织对人力资源需求）制定人力资源政策，确保组织对人力资源需求（4）人力资源计划要使组织和个人都得到长期的利益）人力资源计划要使组织和个人都得到长期的利益l3.
3、1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价二、人力资源类型三种类型三种类型人事计划人事计划战略性计划战略性计划 战术性人计划战术性人计划l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价三、人力资源计划的内容-人力资源规划包括总体规划和业务规划人力资源规划包括总体规划和业务规划.-总体规划总体规划是指计划期内人力资源开发利用的总目标、是指计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。总政策、实施步骤及总预算的安排。-各项各项业务计划业务计划包括人员补充规划、
4、使用计划、接替包括人员补充规划、使用计划、接替及晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳及晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。动关系计划、退休解聘计划等。-业务规划是总体规划的展开和具体化，每一项业务业务规划是总体规划的展开和具体化，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分规划也都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。构成。P77P77表表3-13-1l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价心理测试1l课桌上有一本笔记本，请问你会将笔记本着什么颜色呢?l A、黄色 B、白色
5、 C、粉红 D、绿色l 诊断：这是测验你现在是否非常热衷于求知。l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价Answer of the test 1l A:基本上欠缺注意力，对功课方面并不会特别热衷，反倒喜欢看电视聊天。l B:很能将热情投注在功课上，也颇有心将书念好，将功课当作一件有趣的 事，你成绩必定很优秀。lC:有惰性，如果没有想用功念书是绝对没办法对功课投入热情的。lD:基本上颇为安定，对功课也都采取按部就班的办法。l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价
6、心理测试 2l一棵枝叶茂盛的大树上停留两只小鸟，请将小鸟着色：l A、白色 B、棕色 C、蓝色 D、黄绿色l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价Answer of the test 2lA:代表你是一个爱人尊敬人，不论是外在或内在，你都是他人尊敬的典范。lB:代表你是一个真挚的入。大家眼中的你就是真实的你，没有太大差异。lC:代表你是一个智慧的人，对于各方面知识很丰富，所以常常有许多话题可以跟别人聊。lD:代表你是一个不太自信的人，不太喜欢别人一直注意你，你希望自己可以跟一般人没有什么两样的平凡感觉。l3.1概述l3.2人力
7、资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价四、人力资源规划的影响因素1、影响人力资源规划的内部因素、影响人力资源规划的内部因素2、影响人力资源规划的外部因素、影响人力资源规划的外部因素l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价（1）影响人力资源规划的内部因素l企业管理层变更企业管理层变更l企业经营状况企业经营状况l企业人力资源部门人员的素质企业人力资源部门人员的素质l组织目标的变化组织目标的变化l员工素质的变化员工素质的变化l组织结构的变化组织结构的变化l管理层的经营理念管理层的经营理念
8、l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价（2）影响人力资源规划的外部因素l宏观经济影响宏观经济影响l宏观人事政策的变化宏观人事政策的变化l技术创新技术创新l行业发展状况的变化行业发展状况的变化l劳动力市场的变化劳动力市场的变化l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价第二节 人力资源管理供求预测l企业战略计划与经营环境分析l企业人力资源现状分析l企业人力资源的供需预测l人力资源开发管理计划l人力资源监督、控制、评价l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3
9、人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价企业的战略决策产品组织、市场组合、竞争重点、经营区域企业的经营环境人口、交通、文化教育、人才竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力数量、分布、利用及潜力状况，流动比率人力资源供、求预测各类人才需求、企业内部人力供给、外部供给、供求差异预测计划及平衡总计划、各项业务计划的衔接平衡计划的评价、调整执行中的监督、分析一、人力资源计划的模型(P82)l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价二、人力资源的供给预测人力资源供给预测的内容人力资源供给预测的内容l外部人力资源供给预测
10、：外部人力资源供给预测：确定在规划期内各时间点上可以从确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量企业外部获得的各类人员的数量n内部人力资源供给预测：内部人力资源供给预测：根据现有人力资源及其未来变动情根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期各时间点上的人况，预测出规划期各时间点上的人员拥有量员拥有量l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价人力资源供给预测的步骤人力资源供给预测的步骤了解企业员工现状了解企业员工现状根据职务调整政策和历史数据，预测内部人力根据职务调整政策和历史数据，预测内部人力资源供给资源供
11、给分析影响外部人力资源供给的地域性因素分析影响外部人力资源供给的地域性因素（当地供求现状、公司本身、提供薪酬、福利等）（当地供求现状、公司本身、提供薪酬、福利等）分析影响外部人力资源供给的全国性因素分析影响外部人力资源供给的全国性因素（全国供求现状、相关专业的毕业生、国家政策法（全国供求现状、相关专业的毕业生、国家政策法规、各地的薪酬水平及差异）规、各地的薪酬水平及差异）对内部及外部供给进行汇总对内部及外部供给进行汇总l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价(一一)、外部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测1影响因素分析影响
12、因素分析人口因素：年龄结构、性别结构人口因素：年龄结构、性别结构社会和地理因素：社会和地理因素：员工类型及其具备的资质：员工类型及其具备的资质：企业的人力资源开发政策：企业的人力资源开发政策：例：聘用有潜质的人，然后进一步例：聘用有潜质的人，然后进一步培训培训l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价2预测方法预测方法（1）市场调查预测方法）市场调查预测方法是企业人力资源管理人员组织或是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础一手劳动力市场信息资料的基础上，经
13、过分析和推算，预测劳动上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势的力市场的发展规律和未来趋势的一类方法。一类方法。l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价l调查方案：调查方案：普查普查抽样调查抽样调查典型调查典型调查l调查方法调查方法文献查阅法文献查阅法询问法询问法实验法实验法直接观察法直接观察法由企业本身积累的由企业本身积累的资料进行调查资料进行调查会议调查法会议调查法l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价（2）相关因素预测方法）相关因素预测方
14、法是通过调查和分析，找出影响劳动力是通过调查和分析，找出影响劳动力市场供给的各种因素，分析各种因市场供给的各种因素，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市向和影响程度，预测未来劳动力市场的发展规律和趋势。场的发展规律和趋势。l分析因素：分析因素：组织因素组织因素劳动生产率劳动生产率l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价3 来源毕业生待业者 在职同行l借助专业机构、公共机构、行政机构调查结果,或者委托调查机构进行专项调查,或者本单位组织专人调查预测。l3.1概述l3
15、.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价（二）、内部人力资源供给预测（二）、内部人力资源供给预测（1）影响因素分析）影响因素分析l组织战略组织战略l组织结构组织结构l企业人员流动率企业人员流动率l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价（二）预测方法（二）预测方法l管理人员接替模型管理人员接替模型l马尔可夫链预测分析马尔可夫链预测分析l人力资源信息库人力资源信息库l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价（1）管
16、理人员接替模型AB外部内部 退休+辞职提升受阻将提升到上一层将提升到本层次A：现有人员B：可提升人员1、管理人员接替模型、管理人员接替模型l基本思路：基本思路：1.确定需要接替的管理职位确定需要接替的管理职位2.确定每个职位上的接替人选确定每个职位上的接替人选3.评价接替人选评价接替人选4.确定职业发展需要，实现人员更替确定职业发展需要，实现人员更替l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价（29）2+252137 31（24）4+2105137 292004年2005年1（22）235425l3.1概述l3.2人力资源管理供求
17、预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价（2）马尔可夫模型l通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。l预测前提是：企业内部人员有规律地转移，且转移有一定的规则，如管理人员接替模型所示的转移具有一定的规律性。l技术原理：将计划期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量.关键在于确定转移概率，如果概率是固定和确定的，则运用模型预测较为简单。举例：某会计公司使用马尔可夫法预测下一年人员供给情况。l第一步：列出人员变动矩阵表，表明从某一年到下一年在两个工作之间调动的人员数量的历年百分比（以小数表示）
18、，一般以5-10年为周期来估计年平均百分比。职位层次人员调动的概率gjsy离职高层领导（g）0.800.20基层领导（j）0.100.700.20高级会计师（s）0.050.800.050.10会计员（y）0.150.550.20l第二步：用上表中数据每一种工作人员的数量与每一种工作人员的变动概率相乘，然后纵向相加，即可得到企业内部未来的劳动力净供给量。职位层次初期人数gjsy离职高层领导（g）40328基层领导（j）8085616高级会计师（s）120696612会计员（y）1602410432预计人员供给人数合计406212011068初期人员数量PMSJ离职高层领导（P）基层领导（M）高
19、级会计师（S）会计员（J）预计的人员供给量人员调动的概率PMSJ离职高层领导（P）基层领导（M）高级会计师（S）会计员（J）0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.204080120160328566962461048161232406212011068技能清单项目技能清单项目个人资料技能/培训在企业内的情况生日地址身份证号码国籍抚养者婚姻状况教育水平残疾状况爱好/兴趣特殊技能参加的研讨会获得的学位毕业证许可证兴趣会说的语言专业测验成绩就业的日期初始工资晋升/调任当前工资最后一次晋升的日期晋升的可能性在企业中以前从事过的职业最后一次奖励的日期
20、出勤记录3人力资源信息库p技能清单法（用于了解现有人力资源情况）对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法p管理才能清单法（反映管理者的管理才能及管理业绩管理幅度范围、管理总预算、下属的职责、管理对象类型、培训情况、当前的管理业绩）p计算机化信息系统（根据检索条件，搜索）计算机信息系统计算机信息系统l工作经历编码l产品知识l产业经历l正式教育l培训课程l外语技能l岗位转换的限制l职业生涯兴趣l绩效考评根据工作需要的资格和条件，根据工作需要的资格和条件，在数据库中搜索合适的人选。在数据库中搜索合适的人选。三、人力资源的需求预测（1）预测内容l企业人力资源需求总量
21、预测l企业人力资源存量与增量预测l企业人力资源结构预测l企业特种人力资源预测l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价人力资源需求总量预测人力资源需求总量预测为什么要做人力资源需求预测？明确企业未来空缺职位的数量和性质，以及现有人力资源（供给）情况后，就可以决定将必须的资源配置到人力资源管理活动中。这些活动包括：v招聘（并不是必须的，只是最后解决问题的办法）v录用（对于企业发展产生深刻而长远的影响）v培训（使之具有承担目前工作的能力）v开发（使之具有满足未来发展需要的知识）v晋升（满足个人发展需要和组织发展组织）v其他保证企业发
22、展目标的人力资源管理活动。l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价1.企业发展预测：规模决定结构，结构决定功能，功能决定人力资源需求。2.生产率预测：生产率水平决定了对人的需求。l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价总量需求预测包括的内容总量需求预测包括的内容l企业计划开展哪些全新的业务l哪些业务将会停止l哪些业务可能发生技术或者程序方面的变革l哪些业务或者人员将实行外包l战略期望的劳动生产率是什么l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理
23、规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价总量需求预测应考虑的企业环境变化问题总量需求预测应考虑的企业环境变化问题 1.统计法统计法定量方法定量方法l 劳动定额法l 定编法l 趋势预测法l 回归分析l 计算机模拟法2.判断法判断法定性方法定性方法l经验预测法l描述法l德尔菲法l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价总量需求预测的方法总量需求预测的方法人力资源存量与增量预测人力资源存量与增量预测l存量：企业人力资源自然消耗（自然减员）和自然流动（专业转移、变动而引起的变动）。l增量：随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来
24、的人力资源的新的需求。l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价企业人力资源存量分析企业人力资源存量分析冗员分析 冗员：就是企业拥有超过正常需要的人员，包括保证生产经营和长远发展需要的适量人员储备。两类冗员：素质能力不能适应工作需要的人（愿意工作、不愿意工作）素质能力适应但超过实际需要的人员（愿意工作、不愿意工作）如何处理冗员呢？l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价预测前提：社会总的人力资源结构经济结构预测目的：保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的
25、最佳组合。避免出现不同层次的人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价企业人力资源结构预测企业人力资源结构预测具有较强的针对性能够使企业通过一些特殊的手段和方法，加快开发和培养特殊人才资源，提高企业竞争力。l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价特种人力资源预测特种人力资源预测（2）预测方法定性方法定性方法l经验预测法l管理评价法l德尔菲法l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人
26、力资源规划的协调、控制和评价德尔菲法专家评估法工作方法：问卷调查、听取专家分析意见工作步骤反复多次l第一轮：提出预测目标和要求。确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；l第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；l第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；l第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。（2）定量方法l趋势分析法l人员比率法l工作负荷预测法l回归分析法l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价第三节 人力资源管理计划的编制一 编制程序：
27、l分析l预测l决策l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价（一）人力资源分析(1)人员使用结构分析l现有人数与编制定员的比较；l实际工作率与标准工作率的对比，判断工作潜力；（2）年龄结构分析l平均年龄l各工种、各职务人员年龄结构（3）业务结构分析l工种与业务之间的学历结构，职称结构等l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价（二）预测l组织结构变化预测l产品规划对人力需求的影响预测l新产品开发对人力结构的影响预测l设备技术改造与更新对人力结构的影响预测l劳动效率
28、预测l减员预测l人才、劳务市场预测l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价（三）决策l确定人力资源计划的目标l人员转移的决策l职业转移的决策l企业发展的人力决策l职工培训决策l劳动力维持决策l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价总结：人力资源管理计划的内容l计划的时间段l计划达到的目标l目前情景分析l未来情景分析l具体内容l计划制定者l计划制定时间l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价第四
29、节 人力资源计划的协调、控制与评价供求平衡是人力资源规划的目的！人力资源供求关系的类型：l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价人力资源供给与需求的协调人力资源供给与需求的协调供需平衡时的决策供需平衡时的决策 企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作再设计，以及晋升、降级、调换职位、培训等。因此，人力资源的调整是经常性的工作！l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价调整岗
30、位设置1.加班2.培训提高技能和生产效率3.晋升，替补不足岗位4.重新设计工作程序和工作方法，提高产出5.利用高效率的设备6.召回以前的员工7.业务外包（Outsourcing）8.外部招聘9.预防跳槽员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价 员工短缺的决策员工短缺的决策步骤1:识别工作空缺步骤2:确定填补策略不雇用新人核心人员雇用新人应急人员内部招聘、外部招聘临时、租用、承包加班 删除工作 重新设计工作等 步骤3:辨识目标总体求职者评价吸引合格求职者步骤4:通知目标总体步骤1:会见候
31、选人人员过剩的原因往往在于宏观环境，然后是企业，最后才归罪于员工个人。（1）外部原因：避免裁员 取消加班 取消外包 解雇非全日制工、临时工 （2）内部原因：招聘冻结；号召员工退职；提前退休计划；末位淘汰；工作分享；减少工作时间；降低工资和福利，促使员工外流；员工过剩时的决策l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价二、人力资源计划的控制l建立完善的人力资源信息系统l人力资源供应控制l降低人力资源成本l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价（一）建立人力资源信息系
32、统考虑要素：l进行系统规划（资料设计和处理、系统时间进度、责任制等）l系统设计与发展（分析现有记录、报告和表格、数据库内容和编码等）l系统实施（使用环境、所用语言、设备台数、操作要求等）l系统评价（成本、管理人员要求、信息资料、要求等l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价（二）人力资源供应控制l外部人力资源供应源l企业内部人力资源供应源l人力损耗的处理l人力资源的合理利用（职工年龄分布、缺勤分析、职工职业发展、裁员等）l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价三、人力资源计划的评价l关键问题：l实际人力资源招聘数量与预测需求量比较l劳动生产率实际水平与预测水平相比较l实际和预测人员流动率的比较l计划实际结果与预测目标的比较l人工费用实际与预算的比较l行动方法实际与预算成本比较l计划成本与收益比较l3.1概述l3.2人力资源管理供求预测l3.3人力资源管理规划的编制l3.4人力资源规划的协调、控制和评价下一章提要：知觉、价值观与态度
