1、做合格的管理者深圳华强文化科技集团股份有限公司深圳华强文化科技集团股份有限公司FANTAWILD HOLDINGS INC.FANTAWILD HOLDINGS INC.2人力资源部他们都是谁？他们都是谁？3人力资源部目录目录一、一、管理与管理者管理与管理者二、管理干部角色定位二、管理干部角色定位三、管理者必备职业技能三、管理者必备职业技能四、做优秀的部门主管四、做优秀的部门主管4人力资源部一、管理与管理者一、管理与管理者p 管理就是在特定的组织环境下，为了实现目标，对组织所拥有的资源进行合理的计划、组织、领导和控制的过程。计划计划制定目标，确定战略，制定具体计划并协调活动组织组织决定需要做什
2、么，由谁去做，怎么去做领导领导指导和激励所有参与者以 解决冲突控制控制对活动进行监控以确保 按计划完成实现目标图：管理职能图：管理职能5人力资源部一、管理与管理者一、管理与管理者表：管理干部与一般员工的区别表：管理干部与一般员工的区别职级职级管理干部管理干部一般员工一般员工工作方式工作方式通过部属配合上级通过部属配合上级自己从事自己从事工作计划工作计划配合上级自行拟定配合上级自行拟定遵照计划遵照计划工作命令工作命令发出命令发出命令接受命令接受命令工作执行工作执行设法使下属员工容易工作设法使下属员工容易工作自己直接动手自己直接动手工作责任工作责任对下属全体员工工作负责对下属全体员工工作负责对自己
3、工作负责对自己工作负责人事考核人事考核以下属员工所完成工作成果为标准以下属员工所完成工作成果为标准自己表现为主自己表现为主6人力资源部二、管理干部角色定位二、管理干部角色定位1、管理者的角色定位 （1）在领导面前，我是下级，是命令的执行者；（2）在下属面前，我是领导，是公司的形象和代表；（3）在其他部门经理面前，我是服务者和配合者；（4）受公司委托，我是本部门的管理者，是下属的绩效伙伴；（5）在公司决策方面，我是情报提供者、建议者；（6）我是企业文化的传播者和建设者。7人力资源部二、管理干部角色定位二、管理干部角色定位2、管理者的错误定位 （1）把自己当成群众领袖，民意代表。（2）把自己当成一
4、方诸侯，小国之君。（3）把自己当成劳动模范，生产标兵。（4）把自己当成小兵一个，自然一卒。8人力资源部二、管理干部角色定位二、管理干部角色定位3、中层管理干部的职责 （1）承上启下（2）承前启后（3）承点启面9人力资源部二、管理干部角色定位二、管理干部角色定位4、管理干部工作内容 人人对员工的管对员工的管理理 财财成本费用资成本费用资金管理金管理 物物固定资产物固定资产物料的管理料的管理 信息信息资源提供、资源提供、信息传递信息传递 时间时间分轻重缓急分轻重缓急工作有序工作有序管理干部管什么？$10人力资源部二、管理干部角色定位二、管理干部角色定位5、管理干部的素质模型技能技能/能力能力专业能
5、力（3级）计划与跟进能力（3级）时间管理能力（2级）沟通与激励能力（2级）培育下属能力（2级）问题解决能力（2级）团队建设能力（3级）绩效管理能力（2级）知识知识公司知识（3级）行业知识（3级）管理知识（2级）财务知识（2级）办公自动化知识（1级）职业素养职业素养进取心敬业精神、责任心服务意识、成本意识11人力资源部二、管理干部角色定位二、管理干部角色定位p 美国管理学者弗雷德.卢斯森研究了450多位管理者，得出结论。传统管理沟通人力资源管理网络联系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%p传统管理指决策、计划和控制。传统管理
6、指决策、计划和控制。p沟通指交流例行信息，和处理文书工沟通指交流例行信息，和处理文书工作。作。pHR管理指激励、奖惩、调解冲突、管理指激励、奖惩、调解冲突、人员配备和培训工作。人员配备和培训工作。p网络联系指社交活动、政治活动和外网络联系指社交活动、政治活动和外界交往。界交往。12人力资源部三、管理干部必备职业技能三、管理干部必备职业技能绩效管理团队建设解决问题培育下属沟通与激励时间管理计划与跟进专业能力合格管理干部13人力资源部（一）专业能力（一）专业能力（）熟练掌握自己的业务（人员、设备、材料、方法、信息、制度、流程etc.）（）能够指导下属开展工作，达成工作目标；（）能向上级主管提出良好
7、建议，帮助他们做出正确判断。、管理干部专业能力合格的三个标准专业技能专业技能管理技能管理技能14人力资源部（二）计划与跟进（二）计划与跟进11、设定工作目标目标设定SMART原则定性目标的设定定量目标的设定2、任务分解目标细化职责分工明确时间3、跟进与指导设置控制点分析解决问题强调执行力4、绩效达成绩效考核奖惩、激励1、计划的步骤15人力资源部（二）计划与跟进（二）计划与跟进案例-马拉松：山田本一是日本著名的马拉松山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在运动员。他曾在19841984年和年和19871987年的年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。冠军。16人力
8、资源部（二）计划与跟进（二）计划与跟进2、使用科学的工作方式推进计划 （1）善用数据分析工具 线图时间序列和多重数据相比较两组数据的相关性频率不同数据的比较整体的一部分其他水泡水平柱垂直柱饼图要表达的数据和信息17人力资源部（二）计划与跟进（二）计划与跟进2、使用科学的工作方式推进计划 （2）善用各类分析方法 18人力资源部（三）解决问题（三）解决问题1、发现并解决问题的步骤发现问题分解问题找到关键点解决问题19人力资源部（三）解决问题（三）解决问题2、如何发现问题 几个注意事项：A、问题了解要准确；B、要清晰的陈述要解决的问题；C、要考虑到决策者的主要标准；D、要知道多快需要答案。假设法典型
9、调查对比法实验法现场考察会议法听取汇报统计资料分析询问法煅炼法学习法发现问题20人力资源部（三）解决问题（三）解决问题3、分析问题分析问题的几种方法：A、分类法 B、对比法 C、SWOT分析法 D、推理法 E、会议法 F、因果分析法 某厂长听了专家一席谈之后，对某厂长听了专家一席谈之后，对“要调动要调动员工积极性要从员工的需求入手员工积极性要从员工的需求入手”感触颇深，感触颇深，于是出台一个计划，让全厂于是出台一个计划，让全厂20002000余员工，每人余员工，每人提出一条自己最迫切的需求。没有想到，员工提出一条自己最迫切的需求。没有想到，员工踊跃参与，但提出的问题，五花八门。厂长面踊跃参与，
10、但提出的问题，五花八门。厂长面对这一大堆需求，无法下手。怎么办？对这一大堆需求，无法下手。怎么办？21人力资源部（三）解决问题（三）解决问题总需求正当的不正当的不合理的合理的具备条件才能解决现在能解决的自己能够解决的需要企业投入需要企业出台相关政策需要向政府争取政策企业管理不合理（1）分类法应用实例22人力资源部（三）解决问题（三）解决问题（2）SWOT分析法应用实例优势-S劣势-W1 1、广阔的市场发展前景、广阔的市场发展前景 1 1）农业市场潜力巨大）农业市场潜力巨大 2 2）旅游业带来新的活力）旅游业带来新的活力 3 3）物流业发展空间巨大）物流业发展空间巨大2 2、政府营造良好的发展环
11、境、政府营造良好的发展环境1 1、互联网的应用缺乏效率、互联网的应用缺乏效率 1 1）互联网应用不足）互联网应用不足 2 2）网上交易比例偏低）网上交易比例偏低2 2、电子商务意识淡薄、电子商务意识淡薄3 3、物流配送系统尚不完善、物流配送系统尚不完善机会-O威胁T1 1、谋发展的大环境、谋发展的大环境2 2、巨大的潜在利益、巨大的潜在利益3 3、资源配置水平得到提升、资源配置水平得到提升1 1、网络交易的风险性、网络交易的风险性2 2、电子商务法律法规尚不健全、电子商务法律法规尚不健全3 3、跨部门、跨地区的协调问题、跨部门、跨地区的协调问题表：江西省电子商务发展的表：江西省电子商务发展的S
12、WOTSWOT分析分析23人力资源部（三）解决问题（三）解决问题（3）因果分析法应用实例沟通方言语言理解困难噪声场合不当团队结构新老员工比例专业分工年龄结构规模大学历水平领导风格不恰当授权管理权限划分不清个人因素习惯过往的工作经验综合素质价值观图：团队冲突产生的原因分析图：团队冲突产生的原因分析24人力资源部（三）解决问题（三）解决问题A、惯性原则B、相关原则C、概率推断原则D、类推原则（4）推理法使用的几个思路 由点及面 由表及里 由此及彼 由过去、现在推以后25人力资源部（三）解决问题（三）解决问题4、找到关键点问题陈述问题陈述问题问题1 1问题问题2 2问题问题3 3问题问题4 4 20
13、/80原则 充分利用数据 淘汰非关键性问题26人力资源部（三）解决问题（三）解决问题确认关键点的几个建议：1 1、寻找明显事物、寻找明显事物2 2、重视他人经验，信任专业、重视他人经验，信任专业3 3、与项目小组共商良计、与项目小组共商良计4 4、寻找开创性方法、寻找开创性方法5 5、记录你的工作、记录你的工作27人力资源部（三）解决问题（三）解决问题5、解决问题图：解决问题的图：解决问题的5W2H5W2H方法方法5W2H原则原则What什么事/做什么Who谁执行/谁负责When何时开始/结束Where哪里开始/结束Why这样做的必要性How用什么程序方法How much什么程度/预算解决问题
14、解决问题28人力资源部（四）时间管理（四）时间管理29人力资源部（四）时间管理（四）时间管理（）20/80原则（）四象限原则（）有序原则（）对象原则、时间管理的理论依据30人力资源部（四）时间管理（四）时间管理（）明确目标（）有计划、有组织的进行工作（）分清工作的轻重缓急（）合理的分配时间（）与别人的时间取得协作（）制定规则、遵守纪律、时间管理的六项基本原则31人力资源部（四）时间管理（四）时间管理图3：时间管理四象限重要性紧迫性不紧急紧急不重要重要危机应付难缠客户限定时间的工作不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要但不重要的活动繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间的事提出合理化建议长期规划
15、参加培训建立人际关系32人力资源部（四）时间管理（四）时间管理图4：分清工作轻重缓急重要性紧迫性不紧急紧急不重要重要必须做的事情必须做的事情-优先优先完成完成应该做的事情应该做的事情做计做计划方案，授权执行划方案，授权执行可以删除的事情可以删除的事情尽尽量不做量不做可以委托的事情可以委托的事情授授权下属权下属33人力资源部（四）时间管理（四）时间管理详见建立良好的工作习惯3、高效完成日常事务34人力资源部（五）有效沟通（五）有效沟通有效沟通的原则：、双方互动的交流；、取得一致的观点和行动；、提供准确的信息；、获得正确的结果；、双方感受愉快。沟通中沟通中45%45%我们我们在积极聆听在积极聆听3
16、5人力资源部（五）有效沟通（五）有效沟通、积极聆听听的几个层次：听的几个层次：（）听而不闻；（）听而不闻；（）假装聆听；（）假装聆听；（）择而听之；（）择而听之；（）积极的聆听。（）积极的聆听。积极聆听的几个技巧：积极聆听的几个技巧：（）问开放式问題；（）问开放式问題；（）重复对方的话；（）重复对方的话；（）说出自己的理解；（）说出自己的理解；（）保持沉默。（）保持沉默。实操：实操：怎样通过通过开放式和封闭式问题，找怎样通过通过开放式和封闭式问题，找到问题的根源。到问题的根源。积极聆听的原则：积极聆听的原则：（）要有目光接触；（）要有目光接触；（）不要打断对方；（）不要打断对方；（）不要急于下
17、结论；（）不要急于下结论；（）积极的予以反馈。（）积极的予以反馈。积极聆听36人力资源部（五）有效沟通（五）有效沟通、有效表达如何“说”与“积极聆听”同样重要。有效表达的几个原则：（）对事不对人；（）坦诚自己的真实感受；（）多提建议，少提主张；（）充分发挥语言的魅力；（）让对方理解自己的意思A A、用对方能够理解的语言去说；、用对方能够理解的语言去说；B B、简洁谈话；、简洁谈话；C C、定期与员工面谈；、定期与员工面谈；D D、给员工展示的机会、给员工展示的机会37人力资源部（五）有效沟通（五）有效沟通、化解异议如何化解异议？（）找到异议，放到桌面上；（）找到异议的原因；（）做一些建设性的反
18、对意见；（）说明原因，为什么坚持这样做；（）识别，并满足对方的利益。你与人争论、辩驳、冲突，你与人争论、辩驳、冲突，有时候会赢，但那是一个空洞有时候会赢，但那是一个空洞的胜利，因为你不可能记得对的胜利，因为你不可能记得对方的好感。方的好感。本本.富兰克林富兰克林38人力资源部（六）激励（六）激励思考：钱是不是最有效的激励方式？高级主管自己认为的需求看中级主管的需求、成就感、进步、工作兴趣、薪水、责任、薪水、进步、认可、工作兴趣、安全深、成就感、工作兴趣、进步、薪水、责任、薪水、进步、认可、安全感、工作兴趣中级主管自己认为的需求看高级主管的需求39人力资源部（六）激励（六）激励、激励的策略（）员
19、工需求不断变化，今天的激励明天不一定有效；（）有些需求永远得不到满足，如自尊，发展等；（）遵循及时激励原则；（）激励有“抗药性”，一种方法用几次可能就没用了；（）不同的人采用不同的激励方法，一个人的不同发展阶段要用不同的激励方法。40人力资源部（六）激励（六）激励2、激励的方法正（通过奖励强化积极行为）负（通过惩罚减少负面行为）奖励激励奖励激励个人发展激励个人发展激励处罚激励处罚激励图：激励的种方法41人力资源部（六）激励（六）激励、激励菜单激励的货币工具激励的非货币工具本薪本薪 /津贴津贴 /奖金奖金 /分红分红 /股权（股股权（股份）份）/无息贷款无息贷款 /员工消费折扣员工消费折扣 /子
20、子女奖学金女奖学金 /旅游旅游 /互助基金互助基金 /相对保相对保险金险金 /相对退休金相对退休金 /住房优惠住房优惠 /提供提供交通工具交通工具 教育训练教育训练 /考察考察 /调迁调迁 /研究环境（研究环境（图书、设备）图书、设备）/职场氛围职场氛围 /工作扩大工作扩大化与丰富化化与丰富化 /交流交流 /分权分权 /午茶时间午茶时间 /家庭访问与聚餐家庭访问与聚餐 /内部表扬内部表扬 /公开公开嘉许嘉许42人力资源部（六）激励（六）激励、四类员工的激励员工类型激励方式案例效率型1、支持他们的目标，赞扬他们的效率；2、帮助他们通融人际关系；3、别让低效率和优柔寡断的员工托他们的腿。关系型1、
21、将关系视为团体利益来建设，将受到他们欢迎；2、沟通时注意技巧，让他们感觉到受重视；3、给他们机会充分和他人分享感受。智力型1、肯定他们的思考能力，对他们的分析感兴趣；2、提醒他们及时完成工作目标，别过高追求完美；3、别直接批评他们，而是给他们一种思路。工兵型1、支持他们的工作，因为谨慎小心不容易出错；2、奖励他们的勤勉，给予精神鼓励。43人力资源部（七）培育下属（七）培育下属张瑞敏谈领导：员工的素质就是领导的素质 部属的素质低不是你的责任，但是不能够提升部属的素质，就是你的责任 44人力资源部（七）培育下属（七）培育下属、管理者要有育人之心（1）部属为什么缺乏培养，或指导不足？客观因素太忙确实
22、没时间、资源不足 技巧知其然，不知其所以然 心态专家心态，不愿教，不耐烦 认识/观念教会徒弟，饿死师傅45人力资源部（七）培育下属（七）培育下属、管理者要有育人之心 （2）培育下属的好处 A、有助于自己能力的提升，获得成就感 B、充分调动下属的工作积极性 C、有利于工作顺利开展 D、培养人才，建立管理梯队，得到上级认可 46人力资源部（七）培育下属（七）培育下属2、培育下属的三种途径 SD15%OFF JT15%15%OJT70%Off the job training工作外训练（离开工作场所的训练）On the job training工作中教导（在工作中或职场进行训练）Self devel
23、opment自我启发（离开工作场所的训练）47人力资源部（七）培育下属（七）培育下属3、有效培育下属 第二阶段：讲给他听，示范给他看培育下属第三阶段：让他试作第四阶段：指导、鼓励第一阶段：学员做好学习准备传统培育方法：只讲给他听 只作给他看48人力资源部（七）培育下属（七）培育下属3、有效培育下属 第一阶段：做好学习准备第二阶段：示范第二阶段：指导并激励第三阶段：让他试作四阶段法 告知要学习什么 确认是否做过 激发学习动机与兴趣 主要步骤讲给他听 做给他看，强调作业要点 耐心讲解说明，这样做的理由 问他是否了解，并加以说明 让他作，纠正错误 让他一边做一边说出主要步骤 让他再作一次并说出要点
24、教导下到他掌握为止 让他独立去作 指定协助他的人 掌握检查，鼓励他提问题 减少指导，多多鼓励49人力资源部（七）培育下属（七）培育下属4、工作教导的时机 （1）平时工作时 （2）部属报告时 （3）部属犯错时 （4）交待工作时 （5）检查工作时 （6）部属询问问题时 （7）开会时50人力资源部（七）培育下属（七）培育下属5、指导新进员工担心主管应该怎么做1、不知道应该做什么1、给予明确的工作职责2、不知道是否胜任工作2、做好入职岗位技能培训3、不知道是否能够融入团队3、主动关心员工图：新进员工最担心的三件事51人力资源部（七）培育下属（七）培育下属5、指导新进员工 （1）做好事先准备（了解员工、
25、准备相关物品、选择导师、培训计划）（2）亲切的欢迎 （3）介绍同仁 （4）说明工作内容 （5）环境介绍 （6）介绍有关单位 （7）主动关切52人力资源部（七）培育下属（七）培育下属6、下属管理能力的培养判断能力（1）交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但Know how，也要Know why分析能力（2）经常询问员工并听取其建议（3）欢迎员工提问，甚至挑战上级的想法总结能力（4）利用开会时机让他参与、汇报、发言（5）会议时做记录组织能力（6）让他做会议主持领导能力（7）安排他做导师，教导新人53人力资源部（七）培育下属（七）培育下属7、部属培养的小建议 （1）要充分了解每个职位应具备的知识、
26、技能和态度条件同，并制作岗位说明书；（2）新员工报到一定要做好“新员工培育计划”；（3）一般性的工作，当部属做的没你好时，先不要 急着自己跳下去作，仍然让他有学习的机会；（4）当员工问你问题时，不要 急着回答他，而能先听听他的看法，让他先思考；（5）在权限范围内，应允许员工无意犯错，并借机会成为一次经验教训，从中成长。54人力资源部（八）团队建设（八）团队建设详见团队建设一、什么是团队二、团队的发展阶段三、团队建设技巧四、打造高绩效团队55人力资源部（九）绩效管理（九）绩效管理1、什么是绩效？56人力资源部（九）绩效管理（九）绩效管理u绩效兑现u制定更高工作目标u希望员工做什么u做到什么程度？
27、u教导员工提高效率u及时纠正错误u告知员工做的怎么样u组织绩效面谈（难点）绩效计划绩效辅导绩效评估和反馈绩效激励2、绩效管理的一般过程57人力资源部（九）绩效管理（九）绩效管理58人力资源部（九）绩效管理（九）绩效管理3、绩效面谈59人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管如何正确贯彻上司意图深得上司器重如何与同僚协同作战赢得同僚尊重如何带领下属实现团队目标广受下属推崇60人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管1、正确贯彻上司意图深得上司器重 （1）独立承担责任A、不仅仅传达命令，比上司想得更多一点B、上司首先要结果，然后要过程C、不犯两次同样的错，让上司安心61人力资源
28、部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管1、正确贯彻上司意图深得上司器重 （2）敏感于上司的立场A、努力理解上司意图，让上司省心B、用适当的方式反应现实C、上司不喜欢听的话：我们没有经验、我们资源有限、我们时机还不成熟62人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管1、正确贯彻上司意图深得上司器重 （3）不要随便请示，请示时要有备选方案A、适时报告工作进度，让上司放心B、不要瞎请示，否则他会认为你太没能力C、出现状况，要问自己：为什么会这样？差距有多少？如何解决？如果总是听指示，你也难有出息。63人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管1、正确贯彻上司意图深得上司器重 （4）
29、上司是对的A、无论如何，必须给足面子B、合理的坚持，圆满的沟通C、不能让上司道歉（即使被骂错）64人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管1、正确贯彻上司意图深得上司器重 （5）谁做好人？谁做黑脸？大家都做好人，事情就做不好。你做好人，高层做坏人，企业就会垮掉。你做坏人，上司做好人，好人就会保护坏人。65人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管66人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管1、比别人早一点到公司。别以为没人注意到你的出勤情况，如果能提早一点到公司，就显得你很重视这份工作。2、不要一到下班时间就消失得无影无踪，看看公司还有什么要做的，如何不能留下帮忙，
30、也应该在到家后打个电话回公司表示一下关心；3、不要谈论自己的私事，不要炫耀自己的私生活，更不要期望倾诉衷肠。4、不要提交一份连你自己都不想收到的报告，不要搪塞上司，上司不是傻子。让上司赏识的20个细节5、要守时，该什么时候到就什么时候到，该啥时完成任务就啥时完成任务，否则会让人觉得言而无信、不堪重用。6、工作时间不要高谈阔论，这样做只能造成两个影响，一是谈论者觉得你很清闲，二是别的人觉得你俩都很清闲。7、不要在老板不在的时间偷懒，纸是包不住火的，迟早有一天你的所作所为会暴露无遗。8、不要将公司的财物带回家，哪怕是几张手纸或鼠标垫。让上司赏识的20个细节67人力资源部四、做合格的部门主管四、做合
31、格的部门主管13、不要长时间泡在网上，即使阅读邮件、处理邮件，也不需太多工夫。14、不要每日都是一张苦瓜脸，要试着从工作中找寻乐趣，表现得苦中作乐，上司会从心里感激你。15、不要推脱一些你认为不重要的、辅助别人的工作，能做配角的人，谁都喜欢。16、不要与竞争对手有太多往来，更不要为了私利，就将机密外泄或者兼职，这是一种职场不忠，员工之大忌。让上司赏识的20个细节9、不做夸张的装扮，工作场合远离半尺厚的松糕鞋与有孔的牛仔裤，这种装扮让别人无法集中精神，也制造出与业务极不相称的气氛。10、不要把办公室家庭化，这是不专业的表现，也是侵犯公司领地，更何况没几个人愿意知道你的家庭是什么样。11、不要在工
32、作时间打私人电话，也不可接听私人电话，因为这是你的私事，你没权利让其他人接受干扰。12、不要拖延，要将“我马上办”挂在嘴上。接到工作立刻动手，迅速准确及时完成，这种印象是金钱买不到的。让上司赏识的20个细节68人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管17、不要只是一味等候吩咐，觉得自己不做决策，因此出了错也不用受到谴责。这样的心态只能让人觉得你目光短浅，并永不将你列为升迁之列。18、天大的情绪也不能发泄到客户身上，哪怕是在电话里。19、千万不要抱怨薪水太低。薪水是你自己发给自己的，要想提高自己薪水，就想办法提高自己能力和业绩。20、不可用撂挑子的方式发泄不满、显示自己价值。这样做非常
33、愚蠢，除非你决意离开公司。让上司赏识的20个细节69人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管70人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管2、与同僚协同作战赢得同僚尊重 难点对策1、没有强制性内部顾客意识2、不和当事人说，却向别人讲找当事人沟通3、你不说，我也装糊涂，都不主动主动，不猜疑平行沟通的三大难点71人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管2、与同僚协同作战赢得同僚尊重 （1）面子第一，道理第二（2）高调做事，低调做人（3）彼此尊重，由我做起（4）适当保持距离（5）懂得分享，勇于担当72人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管73人力资源部四、做合
34、格的部门主管四、做合格的部门主管3、带领下属实现团队目标广受下属推崇无才有才无德有德培养使用尽量不用控制使用予以重用74人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管3、带领下属实现团队目标广受下属推崇迫使下属进化快乐的进化，痛苦的进化75人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管3、带领下属实现团队目标广受下属推崇做教练，不做警察明确绩效伙伴关系，帮他就是帮自己76人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管3、带领下属实现团队目标广受下属推崇制度合理、监督公正、赏罚分明、执行有力火炉法则：（1）生人勿近 警示性（2）即碰即烫 及时性（3）触之必烫 必然性（4）谁碰都烫 平
35、等性77人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管3、带领下属实现团队目标广受下属推崇78人力资源部四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管3、带领下属实现团队目标广受下属推崇79人力资源部回顾回顾一、一、管理与管理者管理与管理者二、管理干部角色定位二、管理干部角色定位三、管理者必备职业技能三、管理者必备职业技能四、做合格的部门主管四、做合格的部门主管80人力资源部谢谢各位的聆听！谢谢各位的聆听！培训结束意味着行动的开始培训结束意味着行动的开始 81人力资源部1.个人坠落防护系统是用来把工作人员与固定挂点连接起来所必需的一整套产品，可完全防止出现从高处坠落的情况或是能完全地制止这种情况
36、的发生。2.单独使用这些产品不能对坠落提供防护。但是，如果这些构件能够良好的组合在一起，那么它们将形成一种对工作场所的安全和整体的坠落防护计划都极其重要的个人坠落防护系统。3.如果安全绳没有垂直地固定在工作场所上方，发生坠落时将使得工人在空中出现摇摆，并可能撞到其他物体上或撞到地面造成伤害。4.一个有才能的领导者会给所在的团队或组织带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影响力。5.老虎型给他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处，说话中要给他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心，直接说明不要拐弯抹角，请他记录彼此沟通的内容。6.孔雀型先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通，对于事情就事论事不责骂当事人，给他赞扬及鼓励，多运用一些肢休语言，可到热闹场合进行洽谈。7.无尾熊型不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言，可聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常寻问这事情的进展，让他知道在沟通中不要有所忌讳。8.猫头鹰型不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事不说没有凭证的话，说话要完整化，任务分配时可分解数项告知，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。
