1、预算体系改善项目的预算体系改善项目的工作计划工作计划2000年6月计划财务部计划财务部为什么要调整预算体系工作进程项目组织目录目录关键问题及解决方法公司战略转型公司战略转型预算体系改善预算体系改善单一公路业务基建及相关行业的多元化业务公司总部公司总部性质性质业务战略业务战略营运控股型战略控股与财务控股混合型？目标体系目标体系利润与成本导向公司整体价值导向 控制重点控制重点现营第一层面公路业务三层面业务并重：还应包括子公司和项目开发公司战略转型要求预算体系作出相应的调整公司战略转型要求预算体系作出相应的调整为什么要调整预算体系工作进程项目组织目录目录关键问题及解决方法预算怎样才能最有效地帮助实现
2、公司战略目标？预算方法能否确保预测的准确性？预算指标体系是否反映公司的战略目标？预算流程是否合理？预算是否能得到有效的执行？预算流程是否简单有效？是否得到高层领导的支持？是否得到各部门的认同？关键问题及解决方法关键问题及解决方法预算单位的范围是否全面并突出重点？是否能得到激励机制的有效支持？是否有一套能够准确、全面的反映公司近期目标和长期战略目标的指标？分解到各单位或部门的指标是否符合公司的整体指标？是否考虑了所有的业务单位？是否针对不同层面业务单位的差异性提出重点不同的预算计划？如何确定第一层面业务单位的预算计划？如何确定第二层面业务单位的预算计划？如何确定第三层面业务单位的预算计划？如何确
3、定直属单位/部门及全资子公司的预算计划？如何确定控股子公司的预算计划？如何确定参股子公司的预算计划？根据不同层面及控股程度对不同单位制定预算重点根据不同层面及控股程度对不同单位制定预算重点 单位类型 第一层面 第二层面 第三层面 全 资指标：以净资产利润率为核心。方式：审批预算方案，检查预算执行 情况，并通过平衡计分法进行 综合评估。指标：以中期的投资和盈利预算为 核心，培育新的利润增长点。方式：审批预算方案，检查预算执 行 情况，并通过平衡计分法 进行综合评估。指标：以长期投资和盈利预算策略为核心，为公司新产业发展计划作准备。方式：审批预算方案，检查预算执行情 况，并通过平衡计分法 进行综合
4、评 估。控 股指标：以净资产利润率为核心。方式：根据公司总体要求，透过子公 司董事会体现公司经营思路和 赢利要求，规范子公司信息披 露，进行定期监督，并通过平 衡计分法进行综合评估。指标：以中期的投资和盈利预算为 核心，培育新的利润增长点。方式：根据公司总体要求，透过子 公司董事会体现公司经营思 路和赢利要求，规范子公司 信息披露，进行定期监督，并通过平衡计分法进行综合 评估。指标：以长期投资和盈利预算 策略为核心 ，为公司新 产业发展计划作准备。方式：根据公司总体要求，透过子公司董 事会体现公司经营思路和赢利要求，规范子公司 信息披露，进行定期监 督，并通过平衡计分法进行综合评 估。参 股指
5、标：以净资产利润率为核心。方式：根据公司总体要求，透过子公 司董事会影响子公司经营发展，规范子公司信息披 露，进行定 期监督，并通过平衡计分法进 行综合评估。指标：以中期的投资和盈利预算为 核心，培育新的利润增长点。方式：根据公司总体要求，透过子 公司董事会影响子公司经营 发展，规范子公司信息披 露 ，进行定期监督，并通过平 衡计分法进行综合评估。指标：以长期投资和盈利预算 策略为核心 ，为公司新 产业发展计划作 准备。方式：根据公司总体要求，透过子公司董 事会影响子公司经营发展，规范子 公司信息披 露，进行定期监督，并 通过平 衡计分法进行综合评估。从更长远的角度考察产业发展前景及可能出现的
6、机遇，有必要开展多项讨论活动通过规划承诺企业将不断探寻、投资具有前途的项目，并通过预算形式反映出来投资预算是对新项目的资本化，应保证投资项目资金的及时、充足供给业务规划是创建新阶梯的行动计划。同时需要明确能力培养方案、增员拓展计划和有关应急措施战术计划主要涉及如何提高质量、销售效率、生产力、资金周转率及客户满意度等执行性问题通过规划能基本确定企业利润计划和年度预算情况经营计划和预算：按层面差异分别制定，形成贯穿三个层面的增长经营计划和预算：按层面差异分别制定，形成贯穿三个层面的增长计划计划第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面重点内容维护、拓展并增加现有业务的利润率年度经营计划：战术
7、计划 资源决策 制定预算提出建立新业务的资源规划为未来发展寻找备选方案，测试已选方案业务建立战略：投资预算 为新投资几乎作出详细的业务规划探讨决定：项目初步计划 项目里程碑 （阶段性成果）KPI业绩标准：根据各层面特点及目标区别对待业绩标准：根据各层面特点及目标区别对待第三层面的目标是找到能发展成第二层面业务的机会，并打好基础，它要求有一整套备选项目，并能在开发过程中提升价值。所以对新项目的发掘和完善情况是业绩评价的主要内容第二层面的目标是击败竞争对手，占领最佳市场位置。所以应适当弱化利润指标，而把业务扩展的规模、速度与效率作为考核重点优异的经营业绩和稳定的利润是企业赢得增长权利的基础，也是第
8、一层面业务的目标。所以有关利润等经营指标是业绩评估的重要方面第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面重点评估标准近期财务表现和现金流利润 投资资本回报 成本 生产率或效率市场拓展状况和资本生产率回报的高低 成功的概率收入增长、利润 市场份额、基地建立情况 资本投资效率（资本收入比）预期净现值以项目为基础的里程碑 待选项目估价 将设想转为业务的速度 新项目数量 利用平衡记分法，为各业务单位制定兼顾近期和长期的一套指标利用平衡记分法，为各业务单位制定兼顾近期和长期的一套指标财务指标：财务指标：怎样增加股东价值？内部业务：内部业务：我们必须擅长什么？顾客满意度：顾客满意度：顾客怎样看待我们？
9、学习与创新：学习与创新：我们怎样才能不断进步？XX单位指单位指标体系标体系为什么要调整预算体系工作进程项目组织目录目录关键问题及解决方法工作进程工作进程形成初步结论明确各层指标与流程模拟实施工作总结与反馈确定指标项修改流程图第1周6/22设计Workshop 单独访谈第2周Workshop 单独会谈进行模拟预算总结与修整第3、4周第5周总结会议工作工作内容内容人员人员方式方式/工具工具CT/GZX/ZJM/WSMCT/GZX/ZJM/WSMCT/GZX/ZJM/WSMCT/GZX/ZJM/WSM6/2627282930讨论确定预算原则矩阵C/G/W/Z小组讨论确定各单位指标初稿C/G/W/Z征
10、求各部门意见（单独谈，分两组：C/Z、G/W）征求各部门意见（单独谈，分两组：C/Z、G/W）修改汇总W/Z讨论修改流程W/Z明确各层指标明确各层指标第第2周周1、确定公司指标值是否体现了公司战略？可行性如何？2、确定部门指标值是否与公司整体目标匹配？可行性如何？3、调整明确各指标值总经理/副总拟订各部门经理参与讨论1-2天单独面谈每人约30分钟单独面谈共同讨论1-2天中高层经理远卓管理顾问部门经理远卓管理顾问中高层经理内容内容形式形式时间时间参与者参与者模拟实施模拟实施为什么要调整预算体系工作进程项目组织目录目录关键问题及解决方法制定项目方向和项目结构保证交付高质量的工作确定项目程序主持关键
11、研讨会推进具体工作负责日常协调项目领导小组龚祖贤核心项目小组沪杭甬 远卓沪杭甬远卓陈韬祝建明王素梅项目小组的组成项目小组的组成18项目开发部人力资源部计划财务部证券投资部综合部营运管理部收费监控中心工程养护部目标：目标：确保顺利公司行政总部预算公共关系档案管理合同管理KPIKPI：总部预算执行率合同评审率内部满意度目标：目标：确保顺利公司预算与计划公司财务管理融资KPIKPI：公司预算执行率现金流计划执行率财务管理差错率*内部满意度部门预算执行率目标：目标：新项目对公司价值的贡献KPIKPI：新项目营业额增长率贡献比例新项目ROE贡献比例项目财务预测准确率内部满意度目标：目标：提高公司整体人力
12、资源素质KPIKPI：人均利润人力资源预算执行率内部满意度目标：目标：最低的风险一定的收益率KPIKPI：年度加权平均投资收益率风险指标*（自定义）目标：目标：通过优化营运策略使公路收费收入最大化和公路营运的安全、顺利运作KPIKPI：公路收费收入部门预算执行率内部满意度 目标：目标：作为营运总调度确保营运作业的顺利、安全确保收费监控系统在行业内领先KPIKPI：系统故障率责任事故营运投诉率部门预算执行率内部满意度设备管理部目标：目标：以最低的成本满足公司对设备的需求KPIKPI：设备完好率设备利用率责任事故*设备预算执行率内部满意度目标：目标：以合理的成本确保公路长期质量最优化KPIKPI：
13、好路率路产完好率工程优良率养护预算执行率责任事故率部门预算执行率内部满意度管理处目标：目标：辖区内收费收入营运作业顺利道路与路产完好KPIKPI：收费收入道路/路产完好率责任事故营运投诉率部门预算执行率内部满意率养护中心目标：目标：从技术和工程管理上确保养护工程的质量KPIKPI：收入工程优良率责任事故部门预算执行率内部满意度董事会秘书目标：目标：确保不违法规建立与维护投资者关系KPIKPI：违规状况投资者关系部门预算执行率内部满意度常务副总经理目标：目标：公司市值新业务对公司市值的贡献KPIKPI：新项目营业额增长率贡献比例新项目ROE贡献比例人均利润副总经理目标：目标：公司市值现营业务对公
14、司市值的贡献KPIKPI：现营业务营业额增长率贡献比例现营业务ROE贡献比例好路率责任事故营运投诉率总经理目标：目标：公司市值最大化KPIKPI：利润增长率ROIC董事长总经理助理财务总监职责：职责：财务战略资金效率财务风险防范完善财务管理制度KPIKPI：WACC综合税率公司预算执行率董事会秘书助理*高速石油KPIKPI：高速广告KPIKPI：上三KPIKPI：中恒世纪KPIKPI：余杭KPIKPI：嘉兴KPIKPI：19指指 标标营业额增长率营业额增长率ROEROE远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权
15、重 低低 於於 目目 标标2 2资料来源资料来源集团总经理集团总经理KPI50%50%高于目标10%高于目标5-10%5%低于目标5-10%低于目标10%高于目标10%高于目标5-10%5%低于目标5-10%低于目标10%计划财务部计划财务部20指指 标标WACCWACC远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料来源资料来源常务副总经理常务副总经理KPI20%30%高于目标10%高于目标5-10%5%低于目标5-10%低于目标10%高于目标10%高于目标5-10%5%低于目标
16、5-10%低于目标10%计划财务部计划财务部新项目营业额增新项目营业额增长率贡献比例长率贡献比例*人均利润人均利润新项目新项目ROE贡献比例贡献比例 高于目标10%高于目标5-10%5%低于目标5-10%低于目标10%高于目标10%高于目标5-10%5%低于目标5-10%低于目标10%30%20%计划财务部计划财务部*新项目营业额增长率贡献比例新项目营业额增长率贡献比例 =（当年新项目营业额（当年新项目营业额/上年公司营业额）上年公司营业额）/当年公司营业额增长率当年公司营业额增长率流程年度预算流程流程文件编号 HG-P-1*沪杭甬集团沪杭甬流程沪杭甬流程本流程共3 页之第1 页 生效日期:常
17、务副总经理集团董事会责任人备注董事会秘书董事长总经理预算大纲预算工作讨论会参与人包括总经理、副总经理、总经理助理、集团部门经理、各子公司总经理综合部经理流程协调控制部门:常务副总经理总责任人:总经理制订人:审核:签署:总经理综合部审定拟订预算大纲组织预算工作讨论会确定详细年度工作目标发布预算大纲 组织各部门预算董事会秘书董事会秘书计划财务部财务目标汇总非财务目标汇总NY流程年度预算流程流程文件编号 HG-P-1*沪杭甬集团沪杭甬流程沪杭甬流程本流程共3 页之第2 页 生效日期:财务部组织预算协调会议集团责任人备注相关部门经理、子公司总经理子公司总经理部门及功能预算子公司、管理处预算预算协调会议
18、参与人包括总经理、副总经理、总经理助理、集团各部门经理、子公司总经理财务部经理、综合部经理流程协调控制部门:常务副总经理总责任人:总经理制订人:审核:签署:子公司拟订子公司预算 管理处经理财务部经理、综合部经理相关部门拟订管理处预算综合部管理处拟订部门及功能预算编制集团财务预算调整部门预算调整子公司预算调整管理处预算汇总编制预算草案相关部门经理、子公司总经理、管理处经理汇总编制非财务目标常务副总流程年度预算流程流程文件编号 HG-P-1*沪杭甬集团沪杭甬流程沪杭甬流程本流程共3 页之第3 页 生效日期:财务部集团责任人备注董事长总经理董事会秘书、综合部经理流程协调控制部门:常务副总经理总责任人
19、:总经理制订人:审核:签署:董事会综合部经理、财务部经理综合部总经理初审是否要调整?调整集团财务预算发布执行指令审定否是董事会秘书室备案、信息披露调整编制非财务目标非财务目标表常务副总为了配合沪杭甬战略规划的开展，协调与组织各个部门（包括子公司和管理处）的工作，明确管理经营者的工作责任和业绩要求，并为绩效考评提供基本标准，特编制沪杭甬年度预算。年度预算设定的目标包括财务性指标和非财务性的指标。年度预算的编制原则是：实事求是、科学合理、力求准确。各部门、子公司、管理处应在集团预算大纲的指导下，认真、按时完成相关预算的编制。年度预算的内容主要包括集团部门预算、集团功能性预算和子公司预算。（详见表一
20、）预算一旦确定，应按照预算所定目标运作；若要调整必须获得董事会的批准。年度预算编制说明年度预算编制说明沪杭甬流程沪杭甬流程预算大纲集团财务性指标集团非财务性指标子公司或管理处1财务性指标子公司或管理处N财务性指标子公司或管理处1非财务性指标子公司或管理处N非财务性指标集团预算大纲体系集团预算大纲体系预算大纲内容（按功能划分）预算大纲内容（按功能划分）业务目标公路营运广告养护公路收费收入、营运投诉率、收费监控系统的技术先进性、好路率营业额、利润及其增长率营业额、利润及其增长率、优良工程率、责任事故数其它业务ROE、营业额、利润及其增长率、财务目标服务目标（以公路营运为重点）服务规范服务创新客户满
21、意度规范化达标率创新重点、创新目标营运投诉率、客户满意程度ROE、营业额及其增长率、税前利润及其增长率、总部费用率、WACC、综合税率人力资源目标人员流动员工发展薪资福利年度人员流动率、招聘数量发展重点、培训目标、轮岗、晋升比例各职等人员比例、人均年收入、人均福利、薪资与营业额之比安全目标事故数及等级、安全检查合格率预算大纲内容（按功能划分）预算大纲内容（按功能划分）续续项目开发目标新业务项目数、成功率、投资总额、预期ROE与营业额、利润及其增长率、预测准确性预算的编制与汇总体系预算的编制与汇总体系年度预算子公司预算汇编下属企业预算汇编管理处预算本公司预算部门预算功能性预算部门预算功能性预算部
22、门预算功能性预算集团公司业务单位预算种类办公费、通讯费、差旅费、业务招待费、其它费用财务预算、业务预算、人力资源预算总部预算财务预算、业务预算、投资预算、人力资源预算财务预算、业务预算、投资预算、人力资源预算流程预算调整流程流程文件编号 HG-P-1*沪杭甬集团沪杭甬流程沪杭甬流程本流程共4 页之第1 页 生效日期:财务部集团责任人备注协调会议参与人包括总经理、综合部经理、相关子公司总经理及相关部门经理流程协调控制部门：常务副总总责任人:总经理制订人:审核:签署:子公司相关部门综合部管理处总经理董事会提出调整预算申请提出调整预算申请汇总平衡提出调整预算申请汇编非财务预算调整申请汇编财务预算调整
23、申请审批通过？审批下达指令:执行原预算是否通过？组织召开协调会议下达调整预算指令否递交调整后申请是相关部门经理、子公司总经理、管理处经理调整预算申请书应注明调整原因、主要调整内容等调整预算申请汇编报告执行原定预算通知调整预算通知财务部经理、综合部经理总经理综合部经理董事长综合部经理总经理综合部经理调整部门及功能预算流程预算调整流程流程文件编号 HG-P-1*沪杭甬集团沪杭甬流程沪杭甬流程本流程共4 页之第2 页生效日期:财务部集团责任人备注调整预算报告流程协调控制部门：常务副总经理总责任人:总经理制订人:审核:签署:子公司相关部门经理、子公司总经理、管理处经理相关部门综合部管理处编制预算调整草
24、案预算大纲原有预算预算大纲原有预算预算大纲原有预算总经理汇编非财务预算调整草案审核需要协调与调整？组织预算调整协调会议是否调整子公司预算调整管理处预算财务部经理、综合部经理调整预算汇编草案协调会议参与人包括总经理、综合部经理、相关子公司总经理及相关部门经理流程预算调整流程流程文件编号 HG-P-1*沪杭甬集团沪杭甬流程沪杭甬流程本流程共4 页之第3 页生效日期:财务部集团责任人备注流程协调控制部门：常务副总经理总责任人:总经理制订人:审核:签署:子公司相关部门综合部管理处总经理修改部门及功能调整预算修改子公司调整预算修改管理处调整预算汇编集团调整后财务预算汇编调整后非财务预算是初审需要调整？修改集团调整后财务预算修改调整后非财务预算否相关部门经理、子公司总经理、管理处经理财务部经理、综合部经理调整预算汇总报告总经理微调性的修改流程预算调整流程流程文件编号 HG-P-1*沪杭甬集团沪杭甬流程沪杭甬流程本流程共4 页之第4 页生效日期:相关部门集团责任人备注董事长董事会秘书、综合部经理流程协调控制部门：常务副总经理总责任人:总经理制订人:审核:签署:董事会综合部总经理审定批准董事会秘书室执行子公司管理处备案下达指令:执行调整后预算执行执行执行调整后预算通知书
